撰文丨一視財經(jīng) 東陽

編輯 | 高山

近日，多家媒體披露，小米集團公關部總經(jīng)理王化將轉離核心崗位，不再負責公關事務，新崗位或調任武漢區(qū)域業(yè)務負責人；緊接著，小米創(chuàng)始人雷軍罕見地在微博連發(fā)數(shù)條動態(tài)，以近乎強硬、委屈的語氣回應汽車設計爭議，反問"安全是前提與好看是第一位的矛盾嗎"“談輪轂最難設計有啥問題”，與平日溫和的公眾形象形成強烈反差。

這一幕極具戲劇張力的商業(yè)場景，迅速引發(fā)全網(wǎng)熱議。有人將王化的轉崗解讀為“公關背鍋”，是小米應對輿論危機的“棄車保帥”；也有人認為這標志著小米公關戰(zhàn)略的全面轉向，是企業(yè)跨界升級必然付出的代價。

十年功臣成棄子？

王化的名字，早已與小米的公關體系深度綁定。2015年加入小米時，正值這家科技公司從手機業(yè)務向IoT生態(tài)擴張的關鍵期，而王化的職業(yè)成長軌跡，幾乎復刻了小米的擴張節(jié)奏。2020年12月，他晉升為公關部副總經(jīng)理，半年后便升任總經(jīng)理，成為小米對外發(fā)聲的核心樞紐。在長達十年的職業(yè)生涯中，他主導了無數(shù)次輿論應對，從手機發(fā)熱爭議到供應鏈傳聞，始終以“滅火隊長”的身份沖在一線，甚至在入職十周年時獲得雷軍公開致謝，這份榮譽足以證明其在小米體系內的分量。

王化執(zhí)掌小米公關的五年，正是中國互聯(lián)網(wǎng)輿論場劇變的五年。早期，小米依賴“KML打法”——即通過垂直領域KOL構建輿論護城河，這套策略在手機等數(shù)碼產品領域曾屢試不爽。王化團隊憑借對數(shù)碼圈輿論邏輯的精準把握，配合小米“性價比”的品牌定位，成功塑造了親民、務實的品牌形象，在數(shù)次行業(yè)論戰(zhàn)中占據(jù)上風。彼時的公關部，雖被內部人士透露“只有七八個人三五條槍”，卻能憑借高效的圈層營銷，以有限預算實現(xiàn)最大化傳播效果，成為行業(yè)內小團隊辦大事的典范。

但當小米的業(yè)務邊界拓展至汽車領域，這套成熟的公關邏輯開始失靈。

汽車作為關乎生命安全的大宗消費品，其輿論場的復雜性遠超數(shù)碼圈——不僅涉及技術參數(shù)、產品體驗，更關聯(lián)公共安全、社會責任等多重議題，受眾也從核心數(shù)碼愛好者擴展到普通消費者、監(jiān)管機構、媒體等多元群體。2025年以來，小米汽車陷入多輪輿論危機：從營銷爭議到安全隱患的質疑，再到車禍事件后的輿情發(fā)酵，傳統(tǒng)的“圈層公關”難以應對跨行業(yè)、多維度的輿論沖擊。有外界批評小米公關“冷處理負面”“回應不及時”，而王化團隊受制于長期存在的預算與人力短缺，難以搭建起適配全生態(tài)企業(yè)的體系化公關架構，陷入“被動救火”的困境。

更棘手的是，雷軍的“超級IP”在危機中形成的雙刃劍效應。長期以來，雷軍高頻次的個人營銷為小米積累了大量流量與信任，但其“親民人設”在汽車安全爭議面前，卻容易引發(fā)反向解讀。當小米汽車出現(xiàn)事故后，公眾期待的是企業(yè)層面的專業(yè)回應與責任擔當，而雷軍的個人發(fā)聲既難以兼顧專業(yè)性與情感溫度，又容易讓品牌爭議聚焦于個人，讓公關團隊的專業(yè)操作空間被嚴重壓縮。王化團隊夾在企業(yè)戰(zhàn)略、老板IP與公眾期待之間，進退維谷。

輿論場劇變

王化的轉崗之所以引發(fā)“背鍋”爭議，本質上是公眾對企業(yè)危機處理邏輯的固有認知與當下輿論環(huán)境劇變之間的錯位。回顧中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的危機公關進化史，從百度魏則西事件到如今的小米汽車輿情，輿論場的底層邏輯已經(jīng)發(fā)生了根本性改變，公關的角色定位也隨之被重新定義。

2016年的魏則西事件中，百度初期以“競價排名是行業(yè)通用模式”推卸責任，試圖通過切割責任化解危機，暴露了早期企業(yè)“法律優(yōu)先、共情缺失”的公關思維。彼時的輿論場雖已出現(xiàn)自媒體的聲音，但傳統(tǒng)媒體仍掌握議程設置權，企業(yè)尚有緩沖時間調整策略。而到了2018年滴滴順風車命案，技術光環(huán)的瓦解讓公眾不再接受“平臺中立”的說辭，要求企業(yè)承擔“守門人”職責，此時的公關回應已從“責任切割”轉向“被動整改”。

如今的輿論環(huán)境，對企業(yè)公關提出了更嚴苛的要求。短視頻與社交平臺的即時性，讓情緒傳播速度遠超事實核查，企業(yè)的回應窗口期從“數(shù)日”壓縮至“數(shù)小時”，甚至“黃金72小時”的法則都已不夠用。小米汽車車禍事件中，因初期信息不透明，導致謠言在社交平臺快速擴散，家屬通過社交媒體公開質疑，進一步加劇了公眾不信任，這正是信息真空下輿論發(fā)酵的典型案例。更重要的是，Z世代成為輿論主力后，“質疑一切官方敘事”成為常態(tài)，公眾不再滿足于企業(yè)的口號式回應，而是要求以數(shù)據(jù)、證據(jù)自證清白，這讓依賴“話術公關”的傳統(tǒng)模式徹底失效。

筆者認為，在這樣的背景下，小米公關的困境早已超出了單個團隊的能力邊界。

其一，戰(zhàn)略定位滯后于業(yè)務轉型，當企業(yè)從“手機廠商”升級為“全生態(tài)科技公司”，公關卻仍停留在“圈層營銷”階段，未能建立起面向社會公眾的溝通體系；其二，資源投入與業(yè)務復雜度不匹配，汽車業(yè)務的高敏感性需要專業(yè)化的危機預警、數(shù)據(jù)公開、 stakeholder溝通機制，而小米公關長期面臨的預算與人力短缺，使其難以完成這樣的體系搭建；其三，老板IP與品牌公關的邊界模糊，雷軍的個人發(fā)聲雖能短期提振粉絲信心，但長期來看，過度綁定個人IP會讓品牌失去緩沖地帶，也讓專業(yè)公關團隊的作用被弱化。

行業(yè)人士普遍認為，小米公關的問題本質上是企業(yè)戰(zhàn)略轉型期的系統(tǒng)性問題。汽車業(yè)務的特殊性在于，其安全屬性決定了公關不能再是“營銷的輔助工具”，而應成為“信任的構建載體”。特斯拉在類似危機中，馬斯克雖也會親自回應，但始終配合數(shù)據(jù)公開與家屬溝通，既展現(xiàn)了企業(yè)擔當，又為公關操作留足空間。而小米在多次輿情中，既未能及時公開關鍵數(shù)據(jù)，又缺乏人性化的情感表達，導致公關回應始終處于“被動辯解”的狀態(tài)，這顯然不是單個團隊能夠獨立解決的問題。

背鍋之外

將王化的轉崗簡單歸結為“公關背鍋”，顯然低估了這場人事變動背后的戰(zhàn)略深意。從行業(yè)規(guī)律來看，當企業(yè)進入新的發(fā)展階段，核心崗位的人事調整往往是戰(zhàn)略升級的信號。有資深媒體人透露，公司已秘密面試多家科技公司的公關高管，新人選將具備更豐富的全生態(tài)企業(yè)經(jīng)驗，這意味著小米正在推動公關體系從“圈層溝通”向“社會型企業(yè)溝通”轉型，以匹配汽車等高敏感業(yè)務的發(fā)展需求。

這場轉型的陣痛，其實是所有跨界擴張企業(yè)的必經(jīng)之路。小米從手機跨界造車，本質上是從“快消屬性”的科技產品，進入“工業(yè)屬性+安全屬性”的重資產領域，兩者的輿論邏輯、風險點、公眾期待完全不同。手機的小瑕疵可能通過公關溝通化解，而汽車的安全隱患則直接觸及公眾的底線。這種業(yè)務屬性的根本差異，要求企業(yè)的整個管理體系——包括公關、法務、售后、研發(fā)——進行系統(tǒng)性重構，而公關作為面向公眾的“窗口”，自然最先感受到這種轉型的壓力。

雷軍的親自下場，既是輿論壓力下的無奈之舉，也可能是戰(zhàn)略調整的信號。長期以來，小米以“性價比”為核心戰(zhàn)略，在成本控制上極為嚴苛，這不僅體現(xiàn)在產品定價上，也延伸到公關等后臺部門的預算分配中。但隨著企業(yè)向高端化、全生態(tài)化邁進，“該花的錢不能省”已成為必然選擇。公關預算的增加、專業(yè)團隊的搭建、危機管理體系的完善，這些都需要頂層設計的支持。雷軍的強硬發(fā)聲，或許正是在為新的公關戰(zhàn)略鋪路——從“被動防守”轉向“主動透明”，既保留對惡意抹黑的反擊能力，又建立起常態(tài)化的信任溝通機制。

對于整個行業(yè)而言，小米的公關困局提供了重要的啟示。在輿論環(huán)境日益復雜的今天，公關早已不是“擦屁股”的輔助部門，而是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分。企業(yè)在進行跨界擴張時，必須提前預判新業(yè)務的輿論風險，匹配相應的公關資源與體系；在品牌建設中，要避免過度綁定個人IP，構建起“個人形象+品牌形象+產品實力”的多元信任體系；在危機處理中，要恪守“敬畏生命、擁抱透明、重建共情”的三大原則，將短期止損與長期信任建設相結合。

百度在魏則西事件后痛定思痛，重構了信息審核體系與公關溝通機制，最終逐步恢復公眾信任；滴滴在順風車事件后建立安全數(shù)據(jù)開放平臺，將危機管理納入企業(yè)核心戰(zhàn)略。這些案例都證明，真正的公關不是靠話術化解危機，而是靠行動重建信任。對于小米而言，王化的轉崗或許是一個契機，讓企業(yè)有機會重新審視公關的價值定位，搭建起與全生態(tài)業(yè)務匹配的溝通體系。

結語：公關不背鍋，但必須進化

當輿論的喧囂逐漸平息，我們能更清晰地看到：王化的轉崗不是“背鍋”，而是企業(yè)戰(zhàn)略轉型期的必然調整；小米的公關困局也不是單個團隊的失敗，而是行業(yè)發(fā)展的階段性陣痛。在商業(yè)世界中，沒有永遠適用的公關策略，只有不斷進化的企業(yè)能力。

雷軍的“怒”，本質上是對輿論亂象的反擊，也是對企業(yè)轉型壓力的釋放；而王化的轉崗，則標志著小米公關從“圈層營銷時代”邁向“社會溝通時代”。這場人事變動的背后，是小米作為科技巨頭的自我革新，也是中國企業(yè)在全球化、智能化浪潮中，必須面對的成長課題。

未來，公關的核心價值將不再是“化解危機”，而是“構建信任”。對于小米而言，真正的破局之道，不在于換一個公關負責人，而在于建立起與業(yè)務規(guī)模、行業(yè)屬性匹配的公關體系——足夠的資源投入、專業(yè)的危機管理、透明的數(shù)據(jù)溝通、人性化的情感表達。唯有如此，才能在復雜的輿論環(huán)境中站穩(wěn)腳跟，實現(xiàn)從“流量品牌”到“信任品牌”的跨越。

商業(yè)競爭的終極戰(zhàn)場，從來都不是產品參數(shù)的比拼，而是公眾信任的爭奪。小米的公關困局，給所有科技企業(yè)敲響了警鐘：在技術飛速迭代的今天，企業(yè)的進化不僅需要研發(fā)的硬實力，更需要公關的軟實力——這種軟實力，根植于對公眾的敬畏之心，體現(xiàn)于對責任的擔當之舉，最終沉淀為品牌的信任資產。而這，遠比任何“背鍋”式的人事調整，更能決定企業(yè)的長遠未來。