這一年多，一位叫藍(lán)戰(zhàn)非的博主，火遍全網(wǎng)。

從南極跳海到歐洲徒步，再到美國自駕...，在他的視頻里，“替我自由”四個(gè)字不斷彈出。

而如果再細(xì)看藍(lán)戰(zhàn)非的視頻，會發(fā)現(xiàn)喜歡戶外的他，上衣品牌幾乎來自“伯希和”。

這個(gè)品牌，屬于純國產(chǎn)了，也是在這兩年突然爆火。

數(shù)據(jù)顯示，2022年企業(yè)營收才3.78億元，2025年直接飆升至17.66億元，年復(fù)合增長率高達(dá)115.86%。

而在社交媒體上，更是廣泛流傳著一句話：“不是始祖鳥買不起，而是伯希和更有性價(jià)比?！币材芫珳?zhǔn)概括伯希和的市場定位。

2025年4月，伯希和正式向港交所遞交招股書，擬成為“中國高性能戶外生活方式第一股”。

那么，這個(gè)品牌為何發(fā)展迅猛？國內(nèi)戶外市場又究竟好不好打？

一個(gè)吃到線上紅利的品牌

不得不說，后疫情時(shí)代下，人們生活方式改變外加資本的助推，讓戶外運(yùn)動迎來爆發(fā)式增長。

幾乎在很短的時(shí)間內(nèi)，年輕人基本對始祖鳥、凱樂石、猛犸象等國際專業(yè)戶外品牌構(gòu)建了一定的品牌認(rèn)知，也演變?yōu)橐环N新的潮流符號。

當(dāng)然，這些國際品牌動輒數(shù)千元的定價(jià)，使得高品質(zhì)沖鋒衣并非所有消費(fèi)者都能輕松接受。

所以，市場還有很大一部分空間，留給了中端戶外運(yùn)動品牌，這些消費(fèi)者追求性價(jià)比，也以大學(xué)生居多。

目前來看，國內(nèi)有兩個(gè)品牌算是很快接住了市場蛋糕，一個(gè)是駱駝，還有一個(gè)就是伯希和。

定價(jià)上，伯希和經(jīng)典沖鋒衣定價(jià)約500元，僅為始祖鳥同類產(chǎn)品的十分之一；2022年至2024年，這家企業(yè)累計(jì)賣出380萬件沖鋒衣，銷量實(shí)現(xiàn)144%復(fù)合年增長率。

其實(shí)從商業(yè)模式看，伯希和能快速接住這塊市場，也不無道理。

伯希和成立于2012年，最初是一個(gè)“淘品牌”，一直扎根線上，主打全DTC直銷模式和外包生產(chǎn)策略，保持輕資產(chǎn)運(yùn)營。

所以，當(dāng)2022年前后，市場火熱之時(shí)，輕資產(chǎn)運(yùn)營的伯希和能夠快速“出手”。

比如市場方面，其實(shí)不少消費(fèi)者對戶外都是剛涉獵，“小白”選購時(shí)主要還是明星、博主推薦以及性價(jià)比考量；于是伯希和就開始請明星代言、博主種草；不斷在消費(fèi)者面前刷存在感。

產(chǎn)品方面就更好辦了，本來也是外包生產(chǎn)，只要能找到更多的合作方幫企業(yè)生產(chǎn)衣服，自己只管“賣”。

于是，2022年?duì)I收3.78億元的伯希和，在2023年干到了9.08億；2023年直接干到了17.66億元。

而且，不要以為伯希和賣得便宜，它的毛利率就很低。

事實(shí)上，我們看到，通過這兩年對供應(yīng)商的極致壓價(jià)，伯希和成本控制表現(xiàn)不俗。

其招股書顯示，包括原材料采購和委托制造在內(nèi)的銷售成本占總收入的比例，從2022年的45.7%進(jìn)一步下降至2024年的40.4%。

而這種高效運(yùn)營帶來了毛利率持續(xù)優(yōu)勢，伯希和的毛利率從2022年的54.3%提升至2024年的59.6%，甚至持續(xù)領(lǐng)先于始祖鳥的母公司亞瑪芬體育。

總之，這波戶外熱，讓大家對專業(yè)運(yùn)動都更感興趣了，出去爬個(gè)山總得穿一件沖鋒衣吧，這讓深耕線上同時(shí)輕資產(chǎn)運(yùn)營的伯希和，得以迅速出擊。

來自線上的困境一：不斷被流量反噬

我們前面說到，伯希和的崛起主要來自線上，消費(fèi)者從線上知道這個(gè)品牌，又從線上購買其商品。

而未來發(fā)展面臨的最大挑戰(zhàn)，也恰恰源于對線上渠道的過度依賴。

首先，線上渠道依賴導(dǎo)致營銷成本高企，持續(xù)侵蝕盈利空間。

據(jù)招股書，2022年至2024年，伯希和線上渠道收入占比雖從87.5%降至76.5%，但線上銷售仍是其絕對主力。

這種渠道結(jié)構(gòu)，會使伯希和完全暴露于電商平臺政策變動、流量成本攀升與算法調(diào)整的風(fēng)險(xiǎn)之下。

更為深層的影響體現(xiàn)在利潤結(jié)構(gòu)上：同期，公司的銷售及分銷開支從1.2億元激增至5.87億元，占總收入的比例從31.8%攀升至2025年上半年的41.5%。

這意味著，伯希和每獲得1元收入，就有超過0.4元用于支付營銷及分銷費(fèi)用，其商業(yè)模式已呈現(xiàn)出“為平臺打工”的顯著特征。

其次，過度依賴線上渠道引發(fā)了高退貨率與庫存危機(jī)的惡性循環(huán)。

服裝品類，尤其是沖鋒衣，在電商平臺面臨高退貨率的行業(yè)難題。此前有媒體報(bào)道，部分沖鋒衣直播間的退貨率甚至高達(dá)70%。

高退貨率，會直接導(dǎo)致伯希和退款負(fù)債的飆升，從2022年的1267.3萬元猛增至2024年的4426萬元。

與此同時(shí)，公司的存貨從2022年的1.54億元暴增150%至2024年的5.95億元，庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)也從2023年的189天增加至2024年的213天。

激增的庫存，不僅占用了大量營運(yùn)資金，更導(dǎo)致了公司經(jīng)營活動現(xiàn)金流持續(xù)為負(fù)，2024年凈流出達(dá)3050萬元，其中存貨增加成為最主要的現(xiàn)金流出項(xiàng)。

因此，目前伯希和很容易陷入“銷售增長--囤積庫存--高退貨率--現(xiàn)金流緊--打折清庫存--品牌價(jià)值受損”的惡性循環(huán)。

按這個(gè)邏輯，伯希和可以走走線下門店，但實(shí)際上，線下也有難處。

目前來看，伯希和的線下門店數(shù)量從2022年的39家激增至2024年的146家，但這主要是聯(lián)營店，這146家門店中其實(shí)僅有14家為直營店。

聯(lián)營模式是伯希和慣用的輕資產(chǎn)模式，但品牌對渠道的控制力較弱，不利于統(tǒng)一的價(jià)格體系、品牌形象和消費(fèi)者體驗(yàn)的塑造。

此外，聯(lián)營門店選址也多集中于一二線城市的傳統(tǒng)商場，在高端新興潮流商場中很難看到，這在一定程度上限制了其觸達(dá)更廣泛的時(shí)尚消費(fèi)人群和提升品牌形象的效果。

所以，從線上到線下，這不是門店的轉(zhuǎn)變，而是商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變，這種轉(zhuǎn)變面對各種內(nèi)外因素挑戰(zhàn)。

來自線上的困境二：高端化與多元化受阻

因?yàn)槔в诰€上渠道，也進(jìn)一步放大了伯希和在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)以及品牌敘事上的固有短板。

首先，伯希和對線上爆款的過度依賴，導(dǎo)致其營收結(jié)構(gòu)高度集中于沖鋒衣單一品類。

2024年，服裝類產(chǎn)品收入占比已高達(dá)91.1%。這種“將雞蛋放在同一個(gè)籃子”的產(chǎn)品策略，使其抗風(fēng)險(xiǎn)能力明顯弱于產(chǎn)品線更為均衡的競爭對手。

其次，線上渠道長期主打的“性價(jià)比”標(biāo)簽，與品牌力圖塑造的高端專業(yè)形象之間，存在天然的認(rèn)知矛盾。

盡管伯希和也在通過簽約頂流明星、在社交媒體展示珠峰登山等專業(yè)場景，試圖給消費(fèi)者傳遞高端化信號，但品牌以線上為主的銷售模式與頻繁的折扣活動，反倒是在持續(xù)強(qiáng)化消費(fèi)者心中的“平價(jià)”認(rèn)知，也為品牌向上突破構(gòu)筑了強(qiáng)大的認(rèn)知壁壘。

我們再看這兩年伯希和在產(chǎn)品上的舉措，為突破單一品類依賴，企業(yè)開始積極拓展產(chǎn)品線，陸續(xù)推出越野鞋、登山靴等新品類。

2025年1月，伯希和推出售價(jià)接近2000元的巔峰系列，其中營地型帳篷售價(jià)高達(dá)2.5萬元，全能型羽絨服也賣到了1.1萬元。

來源：淘寶

然而市場反饋參差不齊，特別是高端市場仍難有突破。此前有媒體報(bào)道指出，伯希和線上旗艦店常年以6-7折促銷，三位數(shù)售價(jià)的沖鋒衣仍是其基本盤，反映出品牌高端轉(zhuǎn)型的艱難。

而且，還有一個(gè)點(diǎn)值得關(guān)注。想走高端的伯希和，確實(shí)有點(diǎn)“輕研發(fā)”的態(tài)勢。2022年至2024年，其研發(fā)投入占營收比重從3.6%降至1.8%，占比遠(yuǎn)低于始祖鳥等國際品牌近10%的投入水平。

此外，伯希和這個(gè)品牌的名字，還面臨獨(dú)特的爭議。

因此“伯希和”與曾從敦煌帶走大量文物的法國探險(xiǎn)家保羅·伯希和同名，這一歷史關(guān)聯(lián)為其品牌敘事帶來挑戰(zhàn)。

盡管品牌試圖將名稱釋義轉(zhuǎn)向“伯牙撫琴”的古典故事，但仍難以完全消除爭議所帶來的文化隔閡。

結(jié)語

從線上淘品牌到?jīng)_擊IPO，伯希和驚人的增長背后，是精準(zhǔn)把握市場空白與高效線上運(yùn)營的結(jié)果。

不過，隨著戶外市場逐漸成熟，消費(fèi)者對產(chǎn)品的專業(yè)性能與品牌內(nèi)涵提出更高要求。

如今伯希和站在了關(guān)鍵的十字路口：能否真正擺脫“平替”身份，實(shí)現(xiàn)從網(wǎng)紅品牌到長久品牌的蛻變？

在戶外這條賽道，從流量到留量，才是對伯希和真正的考驗(yàn)。