2024年，是傳統(tǒng)超商的絕對(duì)寒冬。

67家超市巨頭，一年下來(lái)門(mén)店數(shù)縮減3037家，無(wú)論是大潤(rùn)發(fā)還是沃爾瑪，誰(shuí)都躲不開(kāi)這場(chǎng)大逃殺。

為什么現(xiàn)在消費(fèi)者不愿意逛超市了？超市這個(gè)生意怎么就干不下去了？

最本質(zhì)的原因是線下流量枯竭了。

是的，實(shí)體零售本身也是流量生意，線下流量枯竭，人都轉(zhuǎn)到線上消費(fèi)了，超市日子自然不好過(guò)。

電商+即時(shí)零售正在系統(tǒng)性、不可逆地“殺死”傳統(tǒng)的線下人流。

我一直覺(jué)得現(xiàn)代的城市和交通，對(duì)于我們出門(mén)來(lái)說(shuō)是非常不友好的體驗(yàn)，完全是為效率服務(wù)的，關(guān)鍵，它還沒(méi)有效率。

中國(guó)的大型城市，哪一個(gè)不是早晚高峰堵死人？出門(mén)可以說(shuō)沒(méi)有任何樂(lè)趣可言。

除了洗腳，洗腳還是有樂(lè)趣的。

原來(lái)的線下消費(fèi)，商業(yè)街，shoppingmall這種模式其實(shí)也挺畸形的，把一整個(gè)城市一大片區(qū)域的人所有的需求都集中在一個(gè)地方，然后讓大家集中跑到那個(gè)地方去解決，是非常不方便，體驗(yàn)很差的。

線下商業(yè)依賴(lài)的是"逼出來(lái)的人流" ，是的，逼出來(lái)的。

消費(fèi)者的需求是“攢在家里”的，我們需要專(zhuān)門(mén)抽時(shí)間、規(guī)劃路線、開(kāi)車(chē)停車(chē)、前往超市進(jìn)行“集中采購(gòu)”，沿途衍生出吃飯，理發(fā)，電影，洗腳這些需求。

這是一個(gè)高成本的行為，線下門(mén)店因此天然地捕獲了我們這些的流量。

是的，我們是流量。

即時(shí)零售平臺(tái)（如美團(tuán)、餓了么、京東到家）和新型商超的自營(yíng)APP，本質(zhì)是將供應(yīng)鏈部署到了家門(mén)口3-5公里的范圍內(nèi)，并通過(guò)高效的騎手網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)了一種“流量的線上化”。

是的，我們?nèi)チ司€上。

消費(fèi)者的需求從“儲(chǔ)存狀態(tài)”變成了“即需即用”的碎片化狀態(tài)。人不需要移動(dòng)，商品通過(guò)數(shù)字訂單和騎手網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)流動(dòng)。

這意味著，線下門(mén)店的核心功能被顛覆了。

上個(gè)世代，門(mén)店是消費(fèi)者完成購(gòu)物行為的最終場(chǎng)所。，買(mǎi)完就結(jié)束了。

而且結(jié)束的很干脆，想退換貨，也不可能。

如今，它更多是供應(yīng)鏈的前置倉(cāng)。

對(duì)于線上訂單來(lái)說(shuō)，這家門(mén)店更像是一個(gè)倉(cāng)庫(kù)和分揀中心。它的價(jià)值不再僅僅取決于門(mén)口經(jīng)過(guò)的人流，而更取決于它在線上平臺(tái)的曝光量、商品結(jié)構(gòu)、揀貨效率和與騎手網(wǎng)絡(luò)的協(xié)同能力。

線下購(gòu)物的體驗(yàn)是巨差的，成本是巨高的，以我在的杭州舉例，交通、天氣、自然環(huán)境，這些都不太好，一年適合出門(mén)的天氣，12個(gè)月里邊能湊出一個(gè)月來(lái)就不錯(cuò)了，非要去線下購(gòu)物，對(duì)我來(lái)說(shuō)真的是一個(gè)體驗(yàn)又差成本又高，浪費(fèi)時(shí)間的事情。當(dāng)然了，洗腳體驗(yàn)會(huì)稍微好一點(diǎn)。

但是逛超市來(lái)回可能就需要1小時(shí)，提著大包小包，對(duì)于家庭主婦（夫）和老年人極不友好。尋找車(chē)位、排隊(duì)結(jié)賬、應(yīng)對(duì)糟糕天氣，都是負(fù)向體驗(yàn)。

當(dāng)線上配送費(fèi)（通常3-5元）遠(yuǎn)低于開(kāi)車(chē)出門(mén)的油費(fèi)和停車(chē)費(fèi)時(shí)，當(dāng)30分鐘的等待時(shí)間遠(yuǎn)少于親自出門(mén)的1-2小時(shí)時(shí)，線下消費(fèi)自然會(huì)萎縮低迷。

但這不是消亡，而是進(jìn)化，這是一場(chǎng)深刻的 “零售革命”。

這逼迫著線下實(shí)體必須重新思考自己的存在價(jià)值。如果不能再依賴(lài)“路過(guò)流量”，那么就必須創(chuàng)造出 “值得專(zhuān)程前往的理由”——要么是像山姆、Costco那樣極致的商品力，要么是像胖東來(lái)那樣極致的服務(wù)與體驗(yàn)，總之，你得有理由讓我專(zhuān)門(mén)為了你跑一趟。

比如，洗腳城沖7000送3000，就很值得去一趟。

傳統(tǒng)超市的閉店，不是死于競(jìng)爭(zhēng)，而是死于“過(guò)時(shí)”。

我們把視野拉遠(yuǎn)，要知道超市本身，就是一場(chǎng)顛覆傳統(tǒng)零售的革命。

在20世紀(jì)30年代的美國(guó)紐約開(kāi)設(shè)了被認(rèn)為是世界上第一家真正意義上的超市——King Kullen。

“超市”的名字是“super market”，為什么是“超級(jí)市場(chǎng)”？“超級(jí)”在哪里？

自助服務(wù)、低價(jià)銷(xiāo)售、大量陳列、顧客自選商品、按需購(gòu)物，這與當(dāng)時(shí)主流的雜貨店（由店員取貨）形成鮮明對(duì)比。

“超市”這個(gè)概念的誕生，那是平地一聲驚雷起，迅速在全世界發(fā)展起來(lái)。

它的革命性，不亞于洗腳城進(jìn)化成了自助餐洗腳城，現(xiàn)代超市對(duì)傳統(tǒng)雜貨店進(jìn)行了效率、權(quán)力與體驗(yàn)的全面顛覆。

在超市出現(xiàn)之前，我們可以把那個(gè)時(shí)代的購(gòu)物稱(chēng)為供銷(xiāo)社模式。

我們小時(shí)候都進(jìn)過(guò)那種店，柜臺(tái)把你和商品隔開(kāi)。你需要什么，必須通過(guò)店員——他為你取貨、稱(chēng)重、報(bào)價(jià)。

這個(gè)過(guò)程：

1. 效率極低：等待、溝通、依賴(lài)店員的記憶和體力。店內(nèi)能陳列的商品種類(lèi)也極其有限。

2. 權(quán)力關(guān)系不對(duì)等：信息完全掌握在店員手中，你無(wú)法自由比較商品，價(jià)格也不透明。

3. 體驗(yàn)拘束：整個(gè)購(gòu)物過(guò)程充滿(mǎn)社交壓力和不確定性。

而超市，用四個(gè)核心創(chuàng)新，摧毀了這個(gè)舊世界：

自助服務(wù)與開(kāi)架陳列。

就好比，技師都是老板給你安排的，這樣就很無(wú)趣，但是如果能自己挑，然后再換一批。

體驗(yàn)就翻了好多倍。

這是超市革命的基石。它撤掉了那堵象征著權(quán)威與隔閡的柜臺(tái)，將商品直接呈現(xiàn)在顧客面前。

消費(fèi)者第一次獲得了觸摸、比較、閱讀標(biāo)簽的自由。購(gòu)物從一項(xiàng)“任務(wù)”變成了一種“探索”。這對(duì)當(dāng)年物質(zhì)不豐富的人們來(lái)說(shuō)，簡(jiǎn)直就是劉姥姥進(jìn)了大觀園，這極大地激發(fā)了隨機(jī)購(gòu)買(mǎi)和沖動(dòng)消費(fèi)，同時(shí)也將理貨、選擇的工作從店員轉(zhuǎn)移給了顧客，實(shí)現(xiàn)了人力成本的極致壓縮。

關(guān)鍵是，貨架還能充當(dāng)倉(cāng)庫(kù)的作用。

得益于自助服務(wù)降低的人力成本和巨大的賣(mài)場(chǎng)面積，超市可以實(shí)現(xiàn)：

海量的SKU，和傳統(tǒng)模式比這是一個(gè)超級(jí)大的商店，可以讓我們一站式購(gòu)齊生活所需，在超市之前，一家商店是做不到的。

超市可以大規(guī)模采購(gòu)，向上游供應(yīng)商壓降采購(gòu)成本，獲得定價(jià)優(yōu)勢(shì)。

最關(guān)鍵的是盈利方式的變化，超市的售價(jià)要低很多，幾乎是把 “天天平價(jià)” 這個(gè)概念植入大家心里了，幾乎是每天都有打折促銷(xiāo)。它不再是圍繞單個(gè)商品的暴利，而是依靠巨大的流量，通過(guò)薄利多銷(xiāo)來(lái)獲取總利潤(rùn)。

它用價(jià)格作為武器，迅速摧毀了無(wú)數(shù)傳統(tǒng)小店。

同時(shí)，購(gòu)物車(chē)與停車(chē)場(chǎng)的發(fā)明開(kāi)啟了“批量采購(gòu)”時(shí)代

購(gòu)物車(chē)不僅解放了顧客的雙手，更巧妙地鼓勵(lì)了“買(mǎi)得更多”。而龐大的停車(chē)場(chǎng)更是吸引了愿意開(kāi)車(chē)過(guò)來(lái)、進(jìn)行一周甚至一個(gè)月補(bǔ)給的中產(chǎn)家庭消費(fèi)者。

它定義了現(xiàn)代人的采購(gòu)節(jié)奏和消費(fèi)量級(jí)，將零售的戰(zhàn)場(chǎng)從街區(qū)路口擴(kuò)張到了城市交通樞紐。

超市建立了一套標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)營(yíng)流程：從貨架陳列、商品分類(lèi)到收銀系統(tǒng)。這使得連鎖經(jīng)營(yíng)成為可能。

大資本就有機(jī)會(huì)殺進(jìn)來(lái)，快速把這個(gè)模式擴(kuò)大。

無(wú)論你走進(jìn)任何城市、任何街角的同一家超市品牌，你獲得的體驗(yàn)和商品都是高度可預(yù)期的。

這種 “確定性的安全感” ，是品牌忠誠(chéng)度的基礎(chǔ)，也是資本可以快速擴(kuò)張的前提。

這使得沃爾瑪這類(lèi)當(dāng)年的新零售企業(yè)得以摧枯拉朽的賣(mài)遍全世界，甚至坐上世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)的頭把交椅。

總結(jié)而言，超市的“超級(jí)”，在于它用一套工業(yè)時(shí)代的流水線思維，重構(gòu)了零售業(yè)。它是一場(chǎng)權(quán)力的轉(zhuǎn)移，將選擇權(quán)和信息權(quán)交給了消費(fèi)者；它也是一場(chǎng)效率的革命，通過(guò)規(guī)模效應(yīng)，創(chuàng)造了前所未有的低價(jià)與便利。

然而，任何革命所建立的王朝，都有其生命周期。超市模式的核心優(yōu)勢(shì)，在今天恰恰成為了殺死它的東西。

這何嘗不是一種盈虧同源？

傳統(tǒng)超市以前的利潤(rùn)核心，靠的是一套祖?zhèn)鞯摹搬烎~(yú)大法”：

大米、白菜、衛(wèi)生紙。這些東西賣(mài)得比誰(shuí)都便宜，甚至虧本賣(mài)。目的就一個(gè)，把消費(fèi)者這尊大佛“騙”進(jìn)店。

所以你會(huì)發(fā)現(xiàn)這些東西一般在二樓，甚至超市直接開(kāi)在負(fù)一層，目的就是讓你穿過(guò)長(zhǎng)長(zhǎng)的商場(chǎng)，在七拐八拐中充分薅干凈我們的流量?jī)r(jià)值。

而衣服、化妝品、小家電則是真正的“收網(wǎng)區(qū)”。

這些東西毛利高得嚇人，就等著你逛著逛著一時(shí)沖動(dòng)，順手買(mǎi)一件。

用這里的暴利，去補(bǔ)貼魚(yú)餌區(qū)的虧損，最后老板笑嘻嘻。

這本身就是折騰消費(fèi)者，是反人性的。

山姆、Costco、盒馬這些新來(lái)的“學(xué)霸”，根本不屑于玩這種“釣魚(yú)”的小把戲。他們直接搞“會(huì)員制”，進(jìn)門(mén)先收你幾百塊門(mén)票。

精準(zhǔn)地把那些有錢(qián)、講究、還愛(ài)囤貨的中產(chǎn)家庭，一把全撈走了。

然后，他們用你在普通超市根本見(jiàn)不到的獨(dú)家爆款來(lái)“收網(wǎng)”：

山姆的烤雞、瑞士卷，盒馬的活龍蝦、帝王蟹、網(wǎng)紅甜品。

這些東西，又好吃，又顯檔次，還不貴，關(guān)鍵別地兒還買(mǎi)不著，這是對(duì)超市供應(yīng)鏈的一次顛覆性創(chuàng)新。

也只有這樣，消費(fèi)者才有必須線下去逛一次的沖動(dòng)。

更何況，如今的手機(jī)，就是一個(gè)無(wú)限大、還懂你心思的超級(jí)商場(chǎng)。傳統(tǒng)超市那幾百平米的貨架，在它面前就像個(gè)社區(qū)小賣(mài)部，毫無(wú)吸引力。

傳統(tǒng)超市的倒閉，除了流量的枯竭，也在于當(dāng)下它是體驗(yàn)越來(lái)越差，越來(lái)越不思進(jìn)取，直到自己真正賺錢(qián)的家伙什兒被人一鍋端了。

歷史再次輪回。

這并非行業(yè)的衰亡，而是零售業(yè)自身的又一次達(dá)爾文式進(jìn)化。我們正站在從 “場(chǎng)地中心” 轉(zhuǎn)向 “用戶(hù)中心” 的新拐點(diǎn)上。

超市的偉大革命結(jié)束了，但是新零售的革命才剛剛拉開(kāi)序幕。

市場(chǎng)就是這么公平且殘酷：

當(dāng)你變得毫無(wú)驚喜，那你的倒閉，也就成了理所當(dāng)然。

洗腳亦然。