說起便利店，大家或許先想到日本的7-11、全家或羅森。

可誰也猜不到，真正的“中國便利店之王”，其實(shí)是來自廣東的美宜佳。

當(dāng)行業(yè)還在拼單店模型時(shí)，美宜佳已經(jīng)進(jìn)入系統(tǒng)化競爭階段。

2024年門店達(dá)37943家，年銷售額突破558.88億元，連續(xù)3年在凈開店數(shù)量上遙遙領(lǐng)先，成為行業(yè)第一。

截至2025年7月，美佳宜的門店總數(shù)已經(jīng)突破4萬家，覆蓋了全國20多個(gè)省份、230多座城市，從珠三角腹地到中部縣城、邊遠(yuǎn)鄉(xiāng)鎮(zhèn)，規(guī)模非常龐大。

不過，創(chuàng)始人葉志堅(jiān)仍然不滿足，他高調(diào)宣布，未來將沖刺“十萬店、千億營收”，劍指日本品牌7-11，勢要成為全球便利店之王。

作為從東莞走出來的小店，美宜佳到底是如何悶聲發(fā)大財(cái)?shù)哪兀?/p>

1989年，葉志堅(jiān)在東莞市糖酒集團(tuán)擔(dān)任董事長。

盡管當(dāng)時(shí)還處于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，葉志堅(jiān)卻敏銳洞察到市場變革的方向，他頂住壓力，大膽引入連鎖經(jīng)營模式，創(chuàng)辦了中國早期的本土化連鎖超市。

1990年8月，第一家“美佳超市”在東莞虎門鎮(zhèn)開業(yè)。

因?yàn)槠洵h(huán)境寬敞、明亮，品類也比較多樣，受到市民的歡迎，很多人都特意過來“打卡”。

美佳超市不斷擴(kuò)張，到1996年已接近50家，不過商場如戰(zhàn)場，風(fēng)云變幻就在轉(zhuǎn)瞬之間。

那一年，隨著改革開放的逐漸深入，沃爾瑪將首店開在了隔壁的深圳，并計(jì)劃進(jìn)駐東莞。

沃爾瑪?shù)臓I業(yè)面積幾千上萬，而美家超市只有300～500米，規(guī)模上根本就沒有可比性。

這時(shí)候與國際零售巨頭硬碰硬，顯然是不理智的，而擺在葉志堅(jiān)眼前的有兩條路。

一是繼續(xù)擴(kuò)大超市的規(guī)模，另外就是走差異化道路，做社區(qū)便利店。

葉志堅(jiān)選擇了第二種，這倒不是憑空選擇，而是因?yàn)樗私鈻|莞這座城市。

首先，東莞一年中的大部分時(shí)間溫度都很適宜，戶外活動(dòng)時(shí)間延長，自然拉動(dòng)了夜間消費(fèi)，店鋪的營業(yè)時(shí)間普遍能超過16個(gè)小時(shí)。

第二，在20世紀(jì)八90年代，很多港資、臺(tái)資企業(yè)紛紛入駐，同時(shí)吸引了很多外地人來打工，東莞被稱為“世界工廠”。

尤其是單身的打工人，下班后總愛出去吃喝逛街，有需求也有能力消費(fèi)，成為夜生活的主力軍。

從東莞這一座獨(dú)特的城市形態(tài)來看，它是國內(nèi)少有的不設(shè)區(qū)縣的地級(jí)市，基本上遵循著一鎮(zhèn)一產(chǎn)業(yè)的地理格局。

所以東莞沒有嚴(yán)格意義上的市中心，人群大多聚集在各鎮(zhèn)的工業(yè)區(qū)或者城鄉(xiāng)接合部，便利店正好適合這樣的工業(yè)區(qū)。

選擇走社區(qū)便利店，不僅能夠大量節(jié)約租房成本，而且避免和沃爾瑪?shù)染揞^正面廝殺，實(shí)現(xiàn)錯(cuò)位發(fā)展。

為了更加貼合品牌定位，美佳超市更名為“美宜佳”。

1997年，首家美宜佳落戶于一個(gè)萬人工業(yè)區(qū)。然而，并沒有紅火起來，門店反而很快陷入生存危機(jī)，瀕臨倒閉。

這家店有四五十平米，可店里幾乎看不到人。5個(gè)員工整天無所事事，只能呆坐著，時(shí)不時(shí)打個(gè)盹。

為了挽救這家店鋪，店長嘗試改造，他買來兩個(gè)大音箱擺在店門口，循環(huán)播放打工人愛聽的歌曲。

同時(shí)，店里上架了打工人喜歡吃的麻辣小吃，更吸引人的是，只要買滿10元，就可以送一張彩票。

這幾招迅速吸引了大量顧客，門店人氣日漸旺盛。

此后，美宜佳便駛?cè)肟燔嚨溃?999年，門店一舉突破100家，僅用2年就增至221家，速度十分驚人。

但隨著規(guī)模的快速膨脹，也帶來了新的挑戰(zhàn)。

當(dāng)時(shí)，美宜佳還是國企東莞市糖酒集團(tuán)的下屬企業(yè)，每新開一家直營店，就要新增5名國企員工，人力成本太高，員工做事也不積極。

于是，葉志堅(jiān)采用特許加盟模式，加盟商在投入十幾萬后，會(huì)把店鋪當(dāng)成自己的事業(yè)來做，自然會(huì)很用心。

到2017年，美宜佳開出第10000家店，營收超過100億元，短短4年后，到了2021年，美宜佳營收規(guī)模已達(dá)到了340億元。

如此快速地?cái)U(kuò)張，也帶來了新的問題。

當(dāng)時(shí)美宜佳不提供配貨服務(wù)，商品采購需要加盟商自己解決。

這導(dǎo)致加盟商進(jìn)貨需要付出額外的油費(fèi)、時(shí)間和人力成本，而且采購的商品質(zhì)量不一，直接影響了品牌信任度。

所以美宜佳必須打通這一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，統(tǒng)一供應(yīng)鏈。

2000年底，美宜佳管理層從便利店巨頭7-11那里了解到“POS銷售系統(tǒng)”，它不僅可以收銀，還能詳細(xì)記錄、分析銷售數(shù)據(jù)。

有了數(shù)據(jù)，總部就可以完成統(tǒng)一采購和配送。

但當(dāng)總部在推行“POS銷售系統(tǒng)”時(shí)，絕大多數(shù)加盟商都不贊成，因?yàn)樾枰蕴脱?，?萬多塊錢買新設(shè)備，結(jié)果1/4門店集體退出美宜佳，品牌一度陷入危機(jī)。

盡管如此，美宜佳沒有退讓，他們自建了倉庫，成立自有配送公司，用POS數(shù)據(jù)指導(dǎo)補(bǔ)貨。

慢慢地，總部完全打通了統(tǒng)一采購、配送的鏈路，真正邁向了“系統(tǒng)化連鎖”。

在連鎖超市行業(yè)，品牌公司對(duì)于產(chǎn)品、服務(wù)是非常重視的，特別是一定要給消費(fèi)者提供優(yōu)質(zhì)的體驗(yàn)。

當(dāng)然，公司為了獲得更高的利潤，會(huì)在不同地區(qū)開分店，搶占市場份額。

作為連鎖品牌公司，美宜佳同樣遵循這樣的市場邏輯，只是當(dāng)初加盟店擴(kuò)張時(shí)比較保守。

美宜佳在覆蓋了整個(gè)廣東市場之后，才開始進(jìn)軍福建，以及附近的省市。

隨后，逐步在湖南、江西、湖北等地，一步步擴(kuò)大，開始全國化布局。

這條路雖然走得艱難，但離不開整個(gè)行業(yè)的發(fā)展情況。

其實(shí)，行業(yè)內(nèi)的一些日資品牌喜歡扎堆在一、二線的核心商圈，美宜佳在初入湖南時(shí)就發(fā)現(xiàn)，這些地區(qū)競爭激烈，加盟商很難賺到錢。

2015年，美宜佳把加盟店開在了衡陽，益陽、邵陽等三、四線城市，依靠下沉市場的策略，以平均每年1355家的門店數(shù)量瘋狂擴(kuò)張。

截至2022年底，美宜佳已覆蓋4385個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)。

這種擴(kuò)張速度，其背后除了精準(zhǔn)的差異化策略，還有一個(gè)核心原因，讓加盟商成為老板。

2016年，美宜佳進(jìn)一步推出合伙加盟，以特許加盟為例，加盟商交3萬的保證金和2.5萬元的加盟費(fèi)，加上裝修、首期貸款等，總投資約30萬元。

這相當(dāng)于是一次性支出，除了必要的貸款，美宜佳后續(xù)每個(gè)月再收1000的品牌使用費(fèi)，不抽成、不分利，將更多的利益給到了加盟商。

相比之下，日資品牌動(dòng)輒二三十萬的加盟費(fèi)和保證金，每個(gè)月還要抽取高達(dá)30%的凈利潤，加盟商自然動(dòng)力不足。

這時(shí)候，美宜佳的優(yōu)勢就顯現(xiàn)出來了，市場的份額也在逐年增加。

無論市場如何變化，美宜佳始終踩準(zhǔn)市場節(jié)拍，精準(zhǔn)定位社區(qū)，用差異化的加盟模式，登上了“中國便利店之王”的位置。

美宜佳的成功，是從不盲目追隨國際標(biāo)桿，而在于別人看不見的地方，發(fā)現(xiàn)屬于這片土地的真實(shí)需求。

未來，隨著消費(fèi)形態(tài)的不斷變化，連鎖零售模式也會(huì)隨之變化，但不變的是對(duì)中國基層消費(fèi)社會(huì)的深刻理解，以及對(duì)普通人生活的需求洞察。

這不僅是美宜佳的底色，也是所有中國本土品牌穿越周期、歷久彌新的根本能力。

參考資料：

1.21世紀(jì)商業(yè)評(píng)論《中國便利店之王，出生東莞，年入540億》

2.21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道《門店數(shù)量連續(xù)登頂，美宜佳影響力仍未“走出廣東”？》

3.界面新聞《美宜佳死守社區(qū)穩(wěn)坐便利店老大之位》

4.北京商報(bào)《美宜佳官宣門店數(shù)量突破40000家》

作者：車車

編輯：柳葉叨叨