你是否正經(jīng)歷這些困境：戰(zhàn)略清晰，執(zhí)行卻總是拖沓？團(tuán)隊(duì)龐大，卻感受不到應(yīng)有的戰(zhàn)斗力？市場(chǎng)稍一波動(dòng)，組織內(nèi)部就人心惶惶？在人類最高壓的競(jìng)爭(zhēng)場(chǎng)——戰(zhàn)場(chǎng)上，早已寫滿了關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力、執(zhí)行力和組織韌性的答案。

對(duì)話：

宮玉振（北京大學(xué)國(guó)家發(fā)展研究院管理學(xué)教授、BiMBA商學(xué)院副院長(zhǎng)，軍事管理專家，“打勝仗系列·第二輯”領(lǐng)銜譯者）

辛國(guó)奇（中外管理傳媒主編）

經(jīng)濟(jì)下行、市場(chǎng)飽和、增長(zhǎng)乏力、前景不明——重重挑戰(zhàn)之下，許多管理者正經(jīng)歷著前所未有的焦慮與迷茫。在這個(gè)充滿不確定性的時(shí)代，如何帶領(lǐng)組織突出重圍，成為擺在每一位領(lǐng)導(dǎo)者面前的嚴(yán)峻課題。

北京大學(xué)國(guó)家發(fā)展研究院管理學(xué)教授、BiMBA商學(xué)院副院長(zhǎng)，軍事管理專家宮玉振教授提出了一個(gè)頗具洞見的觀點(diǎn)——“向軍隊(duì)學(xué)打勝仗”。

硝煙彌漫的戰(zhàn)場(chǎng)與不見刀光的商海，看似天差地別，卻在生存與取勝的底層邏輯上驚人地相通。在這個(gè)變革洶涌的時(shí)代，組織既需要擁抱變化的勇氣，也需要堅(jiān)守價(jià)值的定力；既要有快速反應(yīng)的敏捷，也要有持之以恒的韌性。這些看似矛盾的品質(zhì)，恰恰構(gòu)成了偉大組織的共同基因。

商業(yè)的本質(zhì)是創(chuàng)造價(jià)值，但競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)，永遠(yuǎn)是“取勝”。當(dāng)價(jià)值創(chuàng)造之路被重重迷霧所籠罩，我們向何處尋找“取勝”的邏輯？答案或許就寫在人類歷史最古老的篇章里——軍事。向軍隊(duì)學(xué)習(xí)，正是學(xué)習(xí)如何在最殘酷的競(jìng)爭(zhēng)中，鍛造出最堅(jiān)韌的生命力與最強(qiáng)大的戰(zhàn)斗力。

為什么在和平的商業(yè)世界里，我們需要借鑒戰(zhàn)場(chǎng)上你死我活的生存哲學(xué)？軍事管理思維究竟能給我們帶來怎樣的啟示？帶著這些疑問，中外管理傳媒主編辛國(guó)奇與宮玉振教授進(jìn)行了一場(chǎng)深入對(duì)話。

是時(shí)候向最嚴(yán)酷的組織求教了！

中外管理傳媒：當(dāng)前，企業(yè)普遍面臨“周期、競(jìng)爭(zhēng)、增長(zhǎng)、信心”的四重壓力。您提出“向軍隊(duì)學(xué)打勝仗”，并領(lǐng)銜翻譯了《領(lǐng)導(dǎo)的品格》《執(zhí)行的勇氣》《敏捷制勝》三部力作（湛廬文化出版），為什么在和平的商業(yè)世界中，我們需要借鑒戰(zhàn)場(chǎng)上你死我活的生存哲學(xué)？

宮玉振：我們之所以在今天這個(gè)時(shí)點(diǎn)特別強(qiáng)調(diào)向軍隊(duì)學(xué)習(xí)，恰恰是因?yàn)槠髽I(yè)面臨的挑戰(zhàn)已經(jīng)前所未有地復(fù)雜和嚴(yán)峻。從表面上看，商場(chǎng)和戰(zhàn)場(chǎng)確實(shí)有著本質(zhì)的不同——一個(gè)是以創(chuàng)造價(jià)值為目的的競(jìng)爭(zhēng)，一個(gè)是你死我活的對(duì)抗。但如果我們深入探究?jī)烧叩牡讓舆壿?，就?huì)發(fā)現(xiàn)驚人的相似性。

首先，軍隊(duì)與企業(yè)都處于高度不確定而又不乏對(duì)抗的環(huán)境中。戰(zhàn)場(chǎng)上的指揮官和企業(yè)管理者一樣，都需要在信息不完備、時(shí)間緊迫、資源有限的情況下果斷做出關(guān)鍵性的決策。其次，戰(zhàn)場(chǎng)和商場(chǎng)都充滿了壓力，都需要領(lǐng)導(dǎo)者具備強(qiáng)大的信念和堅(jiān)定的意志力。在最艱難的時(shí)刻，往往是信念和意志決定了最終的勝負(fù)。再次，戰(zhàn)略、組織、領(lǐng)導(dǎo)力、執(zhí)行力這些要素，無論是在戰(zhàn)場(chǎng)還是商場(chǎng)，都是決定組織成敗的關(guān)鍵。

軍隊(duì)面對(duì)的是真正的生死考驗(yàn)，而企業(yè)面臨的也是生存與發(fā)展的巨大壓力。正是因?yàn)榄h(huán)境的極端殘酷，軍隊(duì)在長(zhǎng)期的實(shí)踐中錘煉出了一整套應(yīng)對(duì)機(jī)制——從快速?zèng)Q策到高效執(zhí)行，從領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)到組織力鍛造，這些都是經(jīng)過血與火檢驗(yàn)的有效方法論。當(dāng)企業(yè)面臨日益復(fù)雜和不確定的經(jīng)營(yíng)環(huán)境時(shí)，這些來自極端環(huán)境的智慧就顯得尤為珍貴。

中外管理傳媒：您兼具軍事學(xué)博士和商學(xué)院教授的雙重背景，這兩個(gè)看似迥異的領(lǐng)域，在您的研究中是如何相互印證、融會(huì)貫通的？有沒有一個(gè)讓你豁然開朗的“頓悟時(shí)刻”？

宮玉振：就我個(gè)人的經(jīng)歷而言，這更多是一個(gè)漸進(jìn)式的、不斷深化的認(rèn)知過程。

我的學(xué)術(shù)背景確實(shí)比較特殊——最早是學(xué)習(xí)歷史的，后來轉(zhuǎn)向軍事研究，現(xiàn)在又在商學(xué)院從事管理工作。這種跨領(lǐng)域的經(jīng)歷讓我深刻體會(huì)到，不同學(xué)科之間“隔行不隔理”。正如宋代哲學(xué)家程頤所說：“天下之理一也，途雖殊而其歸則同?！边@意味著，盡管各個(gè)領(lǐng)域的表現(xiàn)形式不同，但底層的邏輯是相通的。

具體到軍事與商業(yè)這兩個(gè)領(lǐng)域，雖然不能直接進(jìn)行簡(jiǎn)單的類比和套用，但當(dāng)我們把它們上升到方法論的高度時(shí)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)許多可以對(duì)話的空間。比如說，戰(zhàn)略思維在軍事上關(guān)乎戰(zhàn)爭(zhēng)的勝負(fù)，在商業(yè)上決定企業(yè)的興衰；領(lǐng)導(dǎo)力在戰(zhàn)場(chǎng)上影響士兵的生死，在商場(chǎng)上關(guān)系團(tuán)隊(duì)的成??；組織力在軍隊(duì)中決定戰(zhàn)斗力的大小，在企業(yè)中影響執(zhí)行力的強(qiáng)弱。

中外管理傳媒：“打勝仗系列·第二輯”系列譯叢選擇了美國(guó)陸軍、海豹突擊隊(duì)和英國(guó)SAS（特種空勤團(tuán)）作為范本。為什么是這三支軍隊(duì)？它們?cè)趹?yīng)對(duì)不確定性、培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行任務(wù)方面分別代表了怎樣獨(dú)特的、可遷移的智慧？

宮玉振：選擇這三支軍隊(duì)作為研究范本，是因?yàn)樗鼈兎謩e代表了軍事領(lǐng)域在領(lǐng)導(dǎo)力、執(zhí)行力和組織力三個(gè)維度上的極致典范，而且它們所展現(xiàn)的智慧具有很高的可遷移性。

《領(lǐng)導(dǎo)的品格》這本書聚焦于美國(guó)陸軍的領(lǐng)導(dǎo)力體系。美國(guó)陸軍在領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)方面被管理大師杜拉克（又譯德魯克）、杰克·韋爾奇等人公認(rèn)為全球最佳。杜拉克甚至說過，軍隊(duì)培養(yǎng)出來的領(lǐng)導(dǎo)者比所有機(jī)構(gòu)的總和還多，而且失敗率更低。這本書系統(tǒng)性地闡述了“成-知-行”領(lǐng)導(dǎo)力模型。這個(gè)模型強(qiáng)調(diào)，領(lǐng)導(dǎo)力的核心是品格，而品格包含價(jià)值觀、共情能力和戰(zhàn)斗精神三個(gè)關(guān)鍵要素。陸軍的領(lǐng)導(dǎo)力體系之所以值得企業(yè)學(xué)習(xí)，不僅因?yàn)樗耐暾?，更因?yàn)樗?jīng)過了無數(shù)次實(shí)戰(zhàn)的檢驗(yàn)。

《執(zhí)行的勇氣》以美國(guó)海豹突擊隊(duì)等精英部隊(duì)為研究對(duì)象。這些部隊(duì)在阿富汗戰(zhàn)爭(zhēng)、海灣戰(zhàn)爭(zhēng)等現(xiàn)代沖突中展現(xiàn)出了驚人的執(zhí)行力。這本書總結(jié)了高效團(tuán)隊(duì)的六項(xiàng)特質(zhì)、完美執(zhí)行的四個(gè)循環(huán)步驟等實(shí)用性極強(qiáng)的模型。更重要的是，它揭示了執(zhí)行力背后的精神內(nèi)核——勇氣。這種勇氣不是匹夫之勇，而是敢于挑戰(zhàn)不可能、直面現(xiàn)實(shí)、勇于放棄、大膽授權(quán)的戰(zhàn)略勇氣。

《敏捷制勝》研究的是SAS。SAS被認(rèn)為是現(xiàn)代特種部隊(duì)的鼻祖，美國(guó)的三角洲部隊(duì)、以色列的特種部隊(duì)等都深受其影響。SAS最獨(dú)特的地方在于它的組織模式——高度扁平化、任務(wù)導(dǎo)向、充分授權(quán)。它完全顛覆了人們對(duì)軍事組織的傳統(tǒng)認(rèn)知，不是依靠嚴(yán)格的命令和控制，而是通過建立明確的框架，在框架內(nèi)給予成員最大的自主權(quán)。這種組織模式恰恰最適合今天快速變化、需要不斷創(chuàng)新的商業(yè)環(huán)境。

中外管理傳媒：您為何選擇在當(dāng)下這個(gè)時(shí)間點(diǎn)，推出“打勝仗系列·第二輯”系列譯作？這背后有什么特別的考量嗎？

宮玉振：當(dāng)前很多企業(yè)面臨著巨大的經(jīng)營(yíng)壓力，承受著增長(zhǎng)乏力、執(zhí)行力不足、組織渙散等問題的困擾。傳統(tǒng)的管理理論在面對(duì)這些挑戰(zhàn)時(shí)有時(shí)顯得力不從心。而這套書中的智慧都是經(jīng)過實(shí)戰(zhàn)檢驗(yàn)的，它們來自生死攸關(guān)的戰(zhàn)場(chǎng)環(huán)境，具有極強(qiáng)的適用性和說服力。

從理論發(fā)展來看，我們正處于管理模式轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時(shí)期。傳統(tǒng)的、強(qiáng)調(diào)控制和預(yù)測(cè)的管理模式正在失效，而新的管理模式尚未完全確立。軍隊(duì)，特別是現(xiàn)代特種部隊(duì)的組織和運(yùn)營(yíng)方式，為我們提供了寶貴的參考。SAS的“任務(wù)式指揮”、美國(guó)陸軍的“逆境領(lǐng)導(dǎo)力”、海豹突擊隊(duì)的“完美執(zhí)行”，這些概念和方法都對(duì)現(xiàn)代企業(yè)管理有著重要的啟示意義。

希望通過這套書，幫助企業(yè)在極端壓力下，能夠像軍隊(duì)一樣，鍛造出打勝仗的能力。這不僅關(guān)乎企業(yè)的生存，更關(guān)乎企業(yè)如何在逆境中實(shí)現(xiàn)突破和成長(zhǎng)。

軍隊(duì)管理的真諦：

超越服從，領(lǐng)悟“框架下的自由”

中外管理傳媒：在您看來，軍隊(duì)經(jīng)驗(yàn)對(duì)今天的企業(yè)管理者最大的啟發(fā)是什么？

宮玉振：很多人一提到向軍隊(duì)學(xué)管理，就簡(jiǎn)單理解為“軍事化管理”——強(qiáng)調(diào)令行禁止、絕對(duì)服從、堅(jiān)決完成任務(wù)。實(shí)際上，這只是對(duì)軍事訓(xùn)練與打勝仗邏輯的一種片面理解，甚至可以說是比較表層的東西。它并未觸及軍隊(duì)管理的本質(zhì)，更談不上是其精華所在，在某些情況下，甚至可能演變?yōu)橐环N形式主義。因此，這樣學(xué)軍隊(duì)管理，在我看來，有時(shí)候還不如不學(xué)，實(shí)際意義并不大。

軍隊(duì)的確強(qiáng)調(diào)紀(jì)律和整齊劃一，幾乎所有軍隊(duì)都有嚴(yán)格的條例規(guī)范。但這并不是軍隊(duì)經(jīng)驗(yàn)對(duì)現(xiàn)代管理者最具啟發(fā)意義的核心內(nèi)容。我們真正該學(xué)的，不應(yīng)停留在這個(gè)層面。

我認(rèn)為，應(yīng)當(dāng)從管理哲學(xué)的高度來重新審視向軍隊(duì)學(xué)管理這件事。為什么在今天，我們?nèi)匀灰獜能婈?duì)中汲取“打勝仗”的智慧？正是因?yàn)槠渲心承┖诵囊?，?duì)企業(yè)具有深刻的啟發(fā)。

第一，是領(lǐng)導(dǎo)力。領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)是什么？不是權(quán)力，而是責(zé)任。在軍隊(duì)中，一個(gè)糟糕的決策可能導(dǎo)致士兵犧牲、戰(zhàn)爭(zhēng)失敗，甚至影響國(guó)家命運(yùn)。因此，領(lǐng)導(dǎo)者首先是組織的“第一責(zé)任人”，權(quán)力背后是沉甸甸的使命。對(duì)企業(yè)來說同樣如此，管理者的決策關(guān)系到員工的職業(yè)發(fā)展、幸福感與成長(zhǎng)空間——這是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力理解的根本出發(fā)點(diǎn)。

第二，是組織文化。我之所以強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)，是因?yàn)閮?yōu)秀的軍隊(duì)，尤其是那些精英部隊(duì)——并不是由只會(huì)聽話的普通人組成的。相反，他們往往個(gè)性鮮明、能力出眾，甚至“不服管教”。他們之所以成為典范，并不是因?yàn)榻┗模且驗(yàn)樗麄儗?shí)踐了“框架內(nèi)的自由”：組織提供明確的戰(zhàn)略意圖、價(jià)值觀和行為底線，在此基礎(chǔ)上，賦予成員充分的戰(zhàn)術(shù)自主權(quán)?？偛康闹饕姑侵С忠痪€更高效、更自由地作戰(zhàn)。對(duì)企業(yè)而言，優(yōu)秀的組織文化不是培養(yǎng)只會(huì)聽命的“機(jī)器人”，而是塑造具有主動(dòng)決策能力、創(chuàng)造性與擔(dān)當(dāng)?shù)某蓡T。

第三，是韌性與逆境應(yīng)對(duì)能力。企業(yè)今天所處的環(huán)境充滿壓力和不確定性，正如軍隊(duì)常在極端惡劣、生死攸關(guān)的境況下作戰(zhàn)。軍隊(duì)最值得學(xué)習(xí)的一點(diǎn)，就是它在承受沉重打擊后，能夠快速恢復(fù)、學(xué)習(xí)并繼續(xù)成長(zhǎng)的能力。在今天這個(gè)“烏卡時(shí)代”，企業(yè)同樣需要這樣的“韌性”與“反彈力”，而這正是軍隊(duì)帶給管理者的重要啟示。

總的來說，在當(dāng)前的復(fù)雜環(huán)境下，向軍隊(duì)學(xué)管理若能從哲學(xué)層面深入理解其責(zé)任內(nèi)核、組織邏輯與逆境韌性，對(duì)企業(yè)重新構(gòu)建自身的管理體系，仍具有十分寶貴的啟發(fā)意義。

中外管理傳媒：您認(rèn)為中國(guó)有哪些行業(yè)特別適合借鑒軍事思維呢？比如制造業(yè)，還是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)？能否做個(gè)比較？

宮玉振：這幾年，我給各個(gè)行業(yè)中幾乎所有的頭部企業(yè)都做過培訓(xùn)，有的還做過多次。我印象最深的有兩家。一個(gè)是通信制造業(yè)中的華為，它在向軍隊(duì)學(xué)習(xí)管理方面做得可能是最成功的，可以說是國(guó)內(nèi)企業(yè)在這方面的典范。另一個(gè)是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中的阿里巴巴，我在與阿里交流的過程中，發(fā)現(xiàn)他們對(duì)“打勝仗”和軍隊(duì)的管理理念也非常感興趣。

回到您提到的問題，一般來說，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的行業(yè)里，企業(yè)對(duì)學(xué)習(xí)軍隊(duì)“打勝仗”邏輯的需求會(huì)更強(qiáng)烈。我想一個(gè)原因，就是無論是組織能力建設(shè)、戰(zhàn)略制定，還是執(zhí)行力打造，這些都是所有企業(yè)必須具備的競(jìng)爭(zhēng)力要素——而軍隊(duì)在這些方面積累了非常成熟的經(jīng)驗(yàn)。比如組織能力，軍隊(duì)非常重視組織能力的建設(shè)，而企業(yè)也需要把能力建在組織上；再比如戰(zhàn)略，軍隊(duì)常說“戰(zhàn)略決定勝負(fù)”，企業(yè)也一樣，戰(zhàn)略迷失往往是企業(yè)最大的迷失。執(zhí)行力更是如此，軍隊(duì)最強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力，而企業(yè)不分制造業(yè)還是互聯(lián)網(wǎng)，都需要強(qiáng)大的執(zhí)行力，只是表現(xiàn)方式可能會(huì)有所不同而已。他山之石，可以攻玉，軍隊(duì)打勝仗的很多理念和方法，其背后的邏輯都是值得企業(yè)借鑒的。

中外管理傳媒：軍隊(duì)非常強(qiáng)調(diào)服從和紀(jì)律，那在這樣的原則下，企業(yè)該如何激發(fā)，而不是扼殺員工的創(chuàng)造力呢？尤其在新生代員工越來越強(qiáng)調(diào)個(gè)性的今天，如何平衡紀(jì)律與創(chuàng)新？

宮玉振：您提的這一點(diǎn)非常關(guān)鍵。首先要澄清一個(gè)認(rèn)知：軍隊(duì)管理并不只是“堅(jiān)決完成任務(wù)、沒有任何借口”，這只是軍隊(duì)管理的一部分?，F(xiàn)代軍隊(duì)非常重視授權(quán)、重視敏捷、重視分布式?jīng)Q策，重視任務(wù)式指揮，強(qiáng)調(diào)“讓聽得見炮聲的人參與決策”，重視創(chuàng)造性執(zhí)行。

可以說，激發(fā)一線作戰(zhàn)人員的創(chuàng)造性、自主性和主動(dòng)性，恰恰是現(xiàn)代軍隊(duì)指揮理念的核心。像SAS的組織哲學(xué)是：總部的唯一任務(wù)就是讓一線中隊(duì)能更高效、更自由地作戰(zhàn)。這就把“實(shí)現(xiàn)總部意圖”和“一線創(chuàng)造性執(zhí)行”很好地結(jié)合起來了。

SAS成功的關(guān)鍵在于建立了“框架下的自由”：目標(biāo)非常清晰，責(zé)任邊界也非常明確，但個(gè)體在戰(zhàn)術(shù)層面擁有充分的自主權(quán)和決策空間。這不是機(jī)械服從，而是一種“創(chuàng)造性服從”。

如何實(shí)現(xiàn)這種“框架下的自由”？我認(rèn)為有幾個(gè)關(guān)鍵要素：

第一，清晰的目標(biāo)導(dǎo)向。每個(gè)人都知道“為什么而戰(zhàn)”，而不是盲目執(zhí)行。

第二，明確的責(zé)任邊界。你擁有自由，但也必須為決策的后果承擔(dān)責(zé)任。

第三，基于信任的授權(quán)。上級(jí)相信你的能力，不會(huì)隨意干預(yù)你的具體操作。

第四，統(tǒng)一的價(jià)值觀共識(shí)。大家認(rèn)同“任務(wù)第一、團(tuán)隊(duì)至上”，在這基礎(chǔ)上才有真正的自由。

第五，高度的個(gè)人自律。只有極度自律，才能享有極大自由。

還是以SAS為例，他們?cè)谶x拔階段就會(huì)篩掉過于自我、缺乏團(tuán)隊(duì)意識(shí)的“孤狼”；在訓(xùn)練中注重培養(yǎng)自我調(diào)節(jié)和自主決策的能力；在實(shí)戰(zhàn)中強(qiáng)調(diào)對(duì)隊(duì)友和任務(wù)的責(zé)任感；同時(shí)通過榮譽(yù)感的塑造，讓成員自愿將個(gè)性轉(zhuǎn)化為自律。這一切都不是靠機(jī)械服從實(shí)現(xiàn)的，而是基于內(nèi)心的認(rèn)同和擔(dān)當(dāng)。

破解執(zhí)行難題：方法易得，勇氣難求

中外管理傳媒：《領(lǐng)導(dǎo)的品格》中強(qiáng)調(diào)美國(guó)陸軍領(lǐng)導(dǎo)力的核心是“品格”。在追求效率和結(jié)果的商業(yè)環(huán)境中，如何理解“品格”這種看似“軟性”的素質(zhì)，對(duì)于打硬仗、打勝仗的決定性作用？

宮玉振：有些人認(rèn)為“品格”可能比較虛，不如業(yè)績(jī)、能力這些“硬指標(biāo)”重要。但美國(guó)陸軍的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，品格恰恰是領(lǐng)導(dǎo)力的根基，它直接關(guān)系到組織能否打硬仗、打勝仗。

我們需要首先重新定義“品格”在領(lǐng)導(dǎo)力語境中的含義。在美國(guó)陸軍的領(lǐng)導(dǎo)力體系中，品格包含三個(gè)具體要素：價(jià)值觀、共情能力和戰(zhàn)斗精神。

價(jià)值觀是品格的基石。在軍隊(duì)中，價(jià)值觀不是墻上的標(biāo)語，而是生死攸關(guān)的行為準(zhǔn)則。一個(gè)缺乏價(jià)值觀的指揮官可能會(huì)為了一時(shí)之功而犧牲士兵的生命，最終導(dǎo)致整個(gè)部隊(duì)的信任崩潰。在企業(yè)中同樣如此，缺乏價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)者可能會(huì)為了短期業(yè)績(jī)而損害長(zhǎng)期利益，失去團(tuán)隊(duì)的信任。

共情能力在軍事領(lǐng)導(dǎo)中同樣重要。這可能會(huì)讓一些人感到意外——軍隊(duì)不是講究鐵血無情嗎？事實(shí)上，真正優(yōu)秀的軍事領(lǐng)導(dǎo)者都具備深刻的共情能力。他們理解士兵的恐懼和需求，因而能夠更好地激勵(lì)和帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)。在企業(yè)中，共情能力可以幫助領(lǐng)導(dǎo)者理解員工的處境和感受，從而做出更人性化的決策。

戰(zhàn)斗精神體現(xiàn)的是在逆境中堅(jiān)持不懈的意志力。這種精神不僅體現(xiàn)在順境時(shí)的乘勝追擊，更體現(xiàn)在逆境中的頑強(qiáng)與韌性。對(duì)企業(yè)而言，這種戰(zhàn)斗精神就是在市場(chǎng)低迷時(shí)仍然保持信心、在遇到挫折時(shí)繼續(xù)前行的勇氣。

品格之所以重要，是因?yàn)樗鼪Q定了領(lǐng)導(dǎo)者在關(guān)鍵時(shí)刻會(huì)做出怎樣的選擇。在壓力巨大、信息不完備的情況下，領(lǐng)導(dǎo)者依靠的不是技巧而是品格。沒有品格的領(lǐng)導(dǎo)力是危險(xiǎn)的，也是不可持續(xù)的。

中外管理傳媒：《執(zhí)行的勇氣》這個(gè)書名非常傳神。在您看來，企業(yè)執(zhí)行不力的根源更多是“方法不足”還是“勇氣不夠”？

宮玉振：這是一個(gè)極具洞察力的問題。從執(zhí)行的層面來看，兩者確實(shí)都存在，但我們不能簡(jiǎn)單地二選一。如果要下一個(gè)結(jié)論，根據(jù)我的觀察，絕大多數(shù)情況下，表面上看是方法不足，但深層次的瓶頸其實(shí)更多是勇氣不夠。我們可以這樣理解：方法不足屬于技術(shù)性問題，而勇氣不夠，則涉及系統(tǒng)性的領(lǐng)導(dǎo)力和文化問題。

方法不足，是我們能夠直接看到的問題，是“看得見的天花板”。比如，目標(biāo)模糊，員工不清楚“為何而戰(zhàn)、為誰而戰(zhàn)”；職責(zé)不清，缺乏清晰的管理分工，一出問題就互相推諉；流程煩瑣，尤其在大企業(yè)中容易變得官僚化；資源分配不合理，只給任務(wù)卻不配備相應(yīng)的“兵、糧、槍”，這仗怎么打？還有缺乏有效的機(jī)制，比如《執(zhí)行的勇氣》書中提到的復(fù)盤等。這些方法層面的問題，其實(shí)是相對(duì)容易解決的。軍隊(duì)中有清晰的指揮框架、持續(xù)的復(fù)盤機(jī)制，現(xiàn)代企業(yè)管理理論中也有敏捷、精益等工具，都可以幫助我們補(bǔ)足方法。

但更大的挑戰(zhàn)在于，很多企業(yè)引進(jìn)了大量方法和工具，卻依然解決不了執(zhí)行的問題。核心就在于勇氣不夠。這里所說的“勇氣”，并非匹夫之勇，而是一種組織文化和領(lǐng)導(dǎo)力。我認(rèn)為，它體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

第一，是挑戰(zhàn)“不可能”的勇氣。公司的高管和核心骨干，是否敢于設(shè)定并實(shí)現(xiàn)那些看似無法達(dá)成的目標(biāo)？我常說一句話：“戰(zhàn)術(shù)千萬條，敢打第一條?！薄案摇弊之?dāng)頭，就贏了一半；如果不敢，未戰(zhàn)先輸一大半。執(zhí)行，往往就是要打贏那些看似贏不了的仗，實(shí)現(xiàn)那些看似達(dá)不到的目標(biāo)。這背后，其實(shí)是戰(zhàn)勝自我的過程。勇氣，就是行動(dòng)之前的那份信心，它會(huì)支撐你的方法與戰(zhàn)術(shù)圍繞目標(biāo)堅(jiān)定展開。

第二，是直面現(xiàn)實(shí)的勇氣。是否敢于承認(rèn)戰(zhàn)略失誤、團(tuán)隊(duì)能力不足或產(chǎn)品存在問題？還是習(xí)慣于報(bào)喜不報(bào)憂，甚至自我欺騙？如果沒有直面真相的勇氣，任何方法都如同大廈建在沙灘之上，難以穩(wěn)固。很多企業(yè)不敢說真話，不敢揭示組織與執(zhí)行中的真實(shí)問題，再好的方法也無濟(jì)于事。

第三，是敢于放棄的勇氣。執(zhí)行最忌諱的就是“什么都要”——既要、又要、還要。機(jī)會(huì)雖多，但敢于說“不”，將資源集中到最關(guān)鍵的目標(biāo)上，才是執(zhí)行的有力保障。如果貪多求全、兵力分散，最終可能每個(gè)項(xiàng)目都難以真正落實(shí)。

第四，是處理人事問題的勇氣。對(duì)于業(yè)績(jī)不佳的老員工、老高管，甚至曾經(jīng)的戰(zhàn)友，有沒有勇氣做出調(diào)整？有沒有勇氣打破部門墻，敢于觸動(dòng)個(gè)別人利益？如果被這些因素綁架，執(zhí)行也會(huì)大打折扣。

第五，是授權(quán)與擔(dān)責(zé)的勇氣。敢不敢真正放權(quán)？出了問題，能不能坦然說“責(zé)任在我”？沒有這樣的勇氣，就很難帶出能打硬仗的團(tuán)隊(duì)，領(lǐng)導(dǎo)者自己反而會(huì)成為執(zhí)行的瓶頸。

第六，是堅(jiān)持長(zhǎng)期主義的勇氣。在面對(duì)短期壓力時(shí)，是否還有勇氣對(duì)未來技術(shù)、人才進(jìn)行投入？會(huì)不會(huì)為了眼前利益而犧牲長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展？如果沒有這種定力，所有的執(zhí)行都可能淪為短期行為。

總結(jié)來說，方法不足只是表象，是“病癥”；而勇氣不足才是病根。一個(gè)缺乏勇氣的組織，即便掌握再好的方法，也難以將其轉(zhuǎn)化為真正的執(zhí)行力與現(xiàn)實(shí)成果。

中外管理傳媒：“以小博大，用速度戰(zhàn)勝體量”是無數(shù)企業(yè)的夢(mèng)想。在您看來，大多數(shù)企業(yè)無法實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)的最大障礙是什么？“敏捷制勝”提供了怎樣的破解之道？

宮玉振：大多數(shù)企業(yè)無法實(shí)現(xiàn)“以小博大”的最大障礙是組織的官僚化和行政化。隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，層級(jí)增多、流程復(fù)雜、決策緩慢，逐漸失去了初創(chuàng)時(shí)期的敏捷和活力。這種“大企業(yè)病”使得企業(yè)即使看到機(jī)會(huì)，也無法快速反應(yīng)。

“敏捷制勝”提供了一套系統(tǒng)的破解之道：

第一，它建議企業(yè)打破傳統(tǒng)的層級(jí)結(jié)構(gòu)，建立小單元作戰(zhàn)的模式。就像SAS以4人巡邏隊(duì)為基本作戰(zhàn)單元一樣，企業(yè)也可以將大團(tuán)隊(duì)拆分為若干小團(tuán)隊(duì)，給予充分的授權(quán)，形成美軍所說的“團(tuán)隊(duì)中的團(tuán)隊(duì)”。這樣既能保持大企業(yè)的資源優(yōu)勢(shì)，又能具備小企業(yè)的靈活特性。

第二，它強(qiáng)調(diào)“任務(wù)式指揮”的重要性。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該學(xué)會(huì)明確表達(dá)戰(zhàn)略意圖，而不是事無巨細(xì)地控制執(zhí)行過程。這要求領(lǐng)導(dǎo)者具備清晰的戰(zhàn)略思維和信任下屬的胸懷。

第三，它提倡建立基于信任的組織文化。信任不是放任，而是建立在嚴(yán)格的選拔、訓(xùn)練和明確的價(jià)值觀之上。企業(yè)需要投入大量資源在人才選拔和培養(yǎng)上，確保每個(gè)員工都理解并認(rèn)同組織的價(jià)值觀。

第四，它強(qiáng)調(diào)持續(xù)學(xué)習(xí)和改進(jìn)的機(jī)制。SAS每次任務(wù)后都要進(jìn)行徹底的復(fù)盤，這種學(xué)習(xí)文化確保了組織能夠不斷適應(yīng)環(huán)境的變化。

第五，它提醒企業(yè)要保持戰(zhàn)略耐心。敏捷不是盲目追求速度，而是在正確的方向上快速迭代。企業(yè)需要明確自己的核心優(yōu)勢(shì)，集中資源在關(guān)鍵領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)突破。

決策×領(lǐng)導(dǎo)×執(zhí)行×組織：

你的企業(yè)短板在哪？

中外管理傳媒：在翻譯與撰寫過程中，最觸動(dòng)您的一段軍事領(lǐng)導(dǎo)力故事或一句話是什么？這個(gè)故事或這句話給您帶來了怎樣的啟示？

宮玉振：在《領(lǐng)導(dǎo)的品格》這本書中，有一段關(guān)于鉆石形成的比喻讓我特別觸動(dòng)。書中說，鉆石的形成需要三個(gè)要素：碳元素、熱量和壓力，三者缺一不可。

碳元素代表領(lǐng)導(dǎo)者的基本潛質(zhì)和品格基礎(chǔ)。就像鉆石和石墨的化學(xué)成分都是碳，但晶體結(jié)構(gòu)不同，領(lǐng)導(dǎo)者的品格結(jié)構(gòu)決定了其領(lǐng)導(dǎo)力的質(zhì)量。

熱量代表學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的過程。領(lǐng)導(dǎo)者需要通過持續(xù)學(xué)習(xí)來提升自己的認(rèn)知和能力，這個(gè)過程就像碳元素在高溫下改變晶體結(jié)構(gòu)。

壓力代表逆境和挑戰(zhàn)。正是在極端壓力下，領(lǐng)導(dǎo)者的潛能才能被充分激發(fā)，實(shí)現(xiàn)從普通到卓越的蛻變。

這個(gè)比喻之所以打動(dòng)我，是因?yàn)樗羁痰亟沂玖祟I(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的本質(zhì)。很多時(shí)候，我們回避壓力和挑戰(zhàn)，但事實(shí)上，這些艱難時(shí)刻正是鍛造卓越領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵契機(jī)。

我在研究和教學(xué)過程中，見過太多企業(yè)在順境中盲目擴(kuò)張、在逆境中一蹶不振的案例。而那些真正優(yōu)秀的企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)者都能夠把逆境轉(zhuǎn)化為成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。正如這個(gè)比喻所說，壓力不是我們要逃避的，而是成就我們的必要條件。

中外管理傳媒：如果請(qǐng)您從書中提煉出最核心的一條“打勝仗的公理”，它會(huì)是什么？這個(gè)公理在不同規(guī)模、不同行業(yè)的企業(yè)中應(yīng)該如何具體應(yīng)用？

宮玉振：如果要用一個(gè)公式來總結(jié)打勝仗的公理，我認(rèn)為是：打勝仗=決策力×領(lǐng)導(dǎo)力×執(zhí)行力×組織力。

請(qǐng)注意，這個(gè)公式中使用的是乘號(hào)而非加號(hào)。這意味著任何一個(gè)要素的缺失或不足，都會(huì)對(duì)整個(gè)系統(tǒng)的效能產(chǎn)生致命影響。決策力為零，再?gòu)?qiáng)的執(zhí)行也是徒勞；領(lǐng)導(dǎo)力不足，團(tuán)隊(duì)就缺乏方向；執(zhí)行力薄弱，再好的戰(zhàn)略也無法落地；組織力缺失，個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的努力就難以持續(xù)。

這個(gè)公理在不同規(guī)模、不同行業(yè)的企業(yè)中，應(yīng)用的重點(diǎn)有所不同：

對(duì)初創(chuàng)企業(yè)而言，領(lǐng)導(dǎo)力和決策力往往是最關(guān)鍵的因素。創(chuàng)始人的視野和決策質(zhì)量直接決定企業(yè)的生死。但隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，組織力和執(zhí)行力的重要性會(huì)逐漸凸顯。

對(duì)成熟企業(yè)來說，如何避免官僚化、保持組織的敏捷性和執(zhí)行力是最大挑戰(zhàn)。這時(shí)就需要在保持決策質(zhì)量的同時(shí)，強(qiáng)化組織建設(shè)和執(zhí)行機(jī)制。

對(duì)制造業(yè)等傳統(tǒng)行業(yè)，執(zhí)行力和組織力通常是強(qiáng)項(xiàng)，但可能需要提升決策質(zhì)量和領(lǐng)導(dǎo)力水平，以應(yīng)對(duì)產(chǎn)業(yè)升級(jí)的挑戰(zhàn)。

對(duì)互聯(lián)網(wǎng)和高科技企業(yè)，決策力和領(lǐng)導(dǎo)力往往是優(yōu)勢(shì)，但隨著規(guī)模擴(kuò)大，如何建立有效的組織體系和執(zhí)行機(jī)制就成為關(guān)鍵課題。

無論什么類型的企業(yè)，都需要定期評(píng)估這四個(gè)方面的能力狀況，找出短板并及時(shí)補(bǔ)強(qiáng)。

中外管理傳媒：您在書中強(qiáng)調(diào)“組織反彈力”，在現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)如何構(gòu)建這種在壓力下迅速恢復(fù)的能力？請(qǐng)給出一些具體可操作的建議。

宮玉振：組織反彈力是企業(yè)在不確定時(shí)代最重要的生存能力之一。根據(jù)軍事組織的經(jīng)驗(yàn)，我認(rèn)為企業(yè)可以從以下幾個(gè)方面構(gòu)建這種能力：

第一，要建立清晰的價(jià)值觀和使命感。在軍隊(duì)中，士兵之所以能夠在極端環(huán)境下堅(jiān)持戰(zhàn)斗，很大程度上是因?yàn)樗麄兦宄刂馈盀楹味鴳?zhàn)”。企業(yè)同樣需要明確的使命和價(jià)值觀，這些精神要素的作用在順境時(shí)可能沒有那么明顯，但在逆境中卻是凝聚團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵力量。

第二，要培養(yǎng)組織的學(xué)習(xí)能力。軍隊(duì)在每次行動(dòng)后都要進(jìn)行徹底的復(fù)盤，分析成功經(jīng)驗(yàn)和失敗教訓(xùn)。企業(yè)也應(yīng)該建立類似的機(jī)制，把每一次危機(jī)都視為學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。具體做法包括：建立定期的復(fù)盤制度，鼓勵(lì)坦誠(chéng)的反饋文化，建立知識(shí)管理系統(tǒng)等。

第三，要構(gòu)建靈活的組織結(jié)構(gòu)。傳統(tǒng)的金字塔式結(jié)構(gòu)在穩(wěn)定環(huán)境下效率很高，但在變化環(huán)境中缺乏彈性。企業(yè)應(yīng)該借鑒特種部隊(duì)的小單元作戰(zhàn)模式，建立更加扁平化、網(wǎng)絡(luò)化的組織結(jié)構(gòu)。具體可以通過設(shè)立專項(xiàng)任務(wù)組、推行項(xiàng)目制管理、建立跨部門協(xié)作機(jī)制等方式實(shí)現(xiàn)。

第四，要注重人才梯隊(duì)建設(shè)。在軍隊(duì)中，即使指揮官陣亡，副手也能立即接替指揮。企業(yè)同樣需要建立完善的人才梯隊(duì)，確保關(guān)鍵崗位有合格的繼任者。這需要通過系統(tǒng)的培訓(xùn)、輪崗和實(shí)踐鍛煉來培養(yǎng)后備力量。

第五，要保持財(cái)務(wù)和資源的彈性。軍隊(duì)在作戰(zhàn)時(shí)總會(huì)保留一定的預(yù)備隊(duì)，企業(yè)也應(yīng)該在資源分配上留有余地。具體包括：保持合理的現(xiàn)金流，建立多元化的融資渠道，與關(guān)鍵供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系等。

第六，要培養(yǎng)組織的創(chuàng)新文化。反彈力不僅僅是恢復(fù)原狀，更包括在危機(jī)中尋找新機(jī)會(huì)的能力。企業(yè)應(yīng)該鼓勵(lì)創(chuàng)新思維，容忍合理的失敗，為員工提供試錯(cuò)的空間。

中外管理傳媒：書中提到蘋果、谷歌、IBM等企業(yè)運(yùn)用戰(zhàn)爭(zhēng)思維取勝，能否分享一個(gè)最讓您印象深刻的、中國(guó)企業(yè)運(yùn)用軍事管理原則取得成功或渡過危機(jī)的案例？

宮玉振：華為是一個(gè)非常好的案例。記得是在2002年，我接到華為的一個(gè)電話，邀請(qǐng)我去講一堂課，主題是“突破烏江”。之前我曾為華為大學(xué)、華為預(yù)備隊(duì)以及一些部門做過講座，講過包括“四渡赤水”這樣的軍事案例。所以當(dāng)他們提出要講“突破烏江”時(shí)，我一開始有些不解，不明白為什么選這個(gè)主題。

后來經(jīng)過溝通才了解到背景：當(dāng)時(shí)華為在EDA（電子設(shè)計(jì)自動(dòng)化）軟件方面被美國(guó)“卡脖子”——這類工具是芯片設(shè)計(jì)與開發(fā)不可或缺的，而美國(guó)實(shí)施了技術(shù)封鎖。為此，任正非組建了一個(gè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行戰(zhàn)略攻關(guān)，并將這次行動(dòng)命名為“突破烏江”。從表面看，這似乎只是一個(gè)普通的市場(chǎng)或研發(fā)項(xiàng)目，但任正非卻用這樣一個(gè)充滿軍事色彩的代號(hào)，賦予其更強(qiáng)的象征意義。

我這才理解他們的用意。紅軍長(zhǎng)征中，如果不能成功突破烏江，就可能面臨全軍覆沒的危險(xiǎn)。任正非以“突破烏江”命名此次技術(shù)攻堅(jiān)，正是為了傳遞一種決心：如果無法在EDA工具上實(shí)現(xiàn)自主，華為也將面臨全面的生存危機(jī)。于是我圍繞這一歷史戰(zhàn)例為他們做了培訓(xùn)。

這種用軍事術(shù)語和歷史典故來激發(fā)團(tuán)隊(duì)使命感的方法，是非常典型的軍事管理思維的應(yīng)用。它把一項(xiàng)技術(shù)攻關(guān)任務(wù)提升到了關(guān)系企業(yè)生死存亡的戰(zhàn)略高度，極大地激發(fā)了團(tuán)隊(duì)的斗志和決心。

2023年，華為宣布“突破烏江”行動(dòng)取得成功，并舉行了隆重的慶功儀式。這個(gè)案例給我留下了深刻印象，因?yàn)樗故玖巳绾螌④娛鹿芾碇械氖姑泻臀C(jī)意識(shí)轉(zhuǎn)化為技術(shù)突破的強(qiáng)大動(dòng)力。華為在管理實(shí)踐中大量借鑒軍事管理思想，比如“班長(zhǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)”“鐵三角”等組織模式都體現(xiàn)了軍事管理的特點(diǎn)。但重要的是，華為不是機(jī)械照搬，而是根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)進(jìn)行了創(chuàng)造性轉(zhuǎn)化。這是其他企業(yè)學(xué)習(xí)時(shí)特別需要注意的。

未來十年，勝出的將是“敏捷型組織”

中外管理傳媒：在AI顛覆和新生代員工成為主力的今天，軍隊(duì)中強(qiáng)調(diào)的“服從”“紀(jì)律”等原則，應(yīng)該如何被重新理解和應(yīng)用，才能激發(fā)而非扼殺創(chuàng)造力？

宮玉振：我們需要重新理解“服從”和“紀(jì)律”在當(dāng)代語境下的含義。

首先，現(xiàn)代軍隊(duì)所強(qiáng)調(diào)的“服從”已經(jīng)不是簡(jiǎn)單的盲從。像SAS這樣的現(xiàn)代軍事組織強(qiáng)調(diào)的是“框架內(nèi)的自由”——在明確的使命、價(jià)值觀和戰(zhàn)略框架內(nèi)，給予個(gè)體充分的自主權(quán)。這種服從是建立在理解和認(rèn)同基礎(chǔ)上的主動(dòng)遵從，而不是機(jī)械的執(zhí)行。

其次，“紀(jì)律”的內(nèi)涵也在發(fā)生變化。在創(chuàng)新環(huán)境中，紀(jì)律不再意味著刻板的遵守規(guī)則，而是體現(xiàn)在對(duì)專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的堅(jiān)持、對(duì)承諾的履行、對(duì)團(tuán)隊(duì)協(xié)作的尊重上。這種紀(jì)律是創(chuàng)新的保障而不是障礙。

具體到AI時(shí)代和新生代員工的管理，我有幾個(gè)建議：

第一，要建立清晰的“指揮意圖”而非詳細(xì)指令。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該明確傳達(dá)任務(wù)的目標(biāo)和意義，而將具體的實(shí)現(xiàn)路徑交給團(tuán)隊(duì)自主決定。這既保證了戰(zhàn)略的一致性，又給創(chuàng)新留出了空間。

第二，要培養(yǎng)基于價(jià)值觀的自我管理能力。新生代員工更加重視自主性和參與感，強(qiáng)制紀(jì)律往往效果不佳。通過建立明確的價(jià)值觀框架，讓員工在框架內(nèi)進(jìn)行自我管理，這是更有效的做法。

第三，要理解現(xiàn)代組織中的“服從”是雙向的。領(lǐng)導(dǎo)者不僅要要求下屬服從組織的目標(biāo)，也要“服從”員工的專業(yè)判斷和創(chuàng)意想法。這種雙向的尊重和信任是激發(fā)創(chuàng)造力的基礎(chǔ)。

第四，要將紀(jì)律重新定義為專業(yè)精神和職業(yè)素養(yǎng)。在知識(shí)型工作中，按時(shí)完成工作、保證工作質(zhì)量、尊重團(tuán)隊(duì)協(xié)作，這些職業(yè)素養(yǎng)本身就是紀(jì)律的體現(xiàn)，而且是創(chuàng)新工作不可或缺的保障。

第五，要善用AI等技術(shù)工具提升協(xié)作效率。AI可以處理大量常規(guī)性工作，讓人類專注于創(chuàng)造性的部分。在這個(gè)過程中，如何確保人機(jī)協(xié)同的“紀(jì)律性”，同時(shí)保持人類的創(chuàng)造力，是一個(gè)新的管理課題。

中外管理傳媒：您認(rèn)為在未來十年，什么樣的組織最有可能在不確定中勝出？請(qǐng)描述一下這種組織的主要特征。

宮玉振：我認(rèn)為毫無疑問是敏捷型組織。傳統(tǒng)工業(yè)化時(shí)代的那種組織形態(tài)已經(jīng)成為過去——強(qiáng)調(diào)層級(jí)、控制、命令和服從的文化正在逐漸退出歷史舞臺(tái)。無論是技術(shù)的快速發(fā)展，還是文化與價(jià)值觀的變遷，都指向一個(gè)方向：未來能夠脫穎而出的一定是具備敏捷特質(zhì)的組織。當(dāng)然，敏捷的背后還需要強(qiáng)大的韌性。在不確定成為常態(tài)的環(huán)境中，成功不再依賴控制與預(yù)測(cè)，而在于強(qiáng)大的學(xué)習(xí)能力、適應(yīng)力，甚至是一種“反脆弱”的能力。只有這樣的組織才能夠持續(xù)生存并實(shí)現(xiàn)勝出。

這種組織具有以下幾個(gè)典型特征：

第一，具備小單元作戰(zhàn)的能力。未來的組織將越來越多地采用小型、跨職能、高授權(quán)的團(tuán)隊(duì)模式。這些團(tuán)隊(duì)就像特種部隊(duì)的巡邏小組，在統(tǒng)一的戰(zhàn)略框架內(nèi)自主決策、快速反應(yīng)。這種模式既保持了大組織的資源優(yōu)勢(shì)，又具備小組織的靈活性。

第二，擁有開放的學(xué)習(xí)文化。敏捷型組織能夠快速?gòu)沫h(huán)境中學(xué)習(xí)，及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。他們不害怕承認(rèn)錯(cuò)誤，而是把每次失敗都視為學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。這種學(xué)習(xí)能力幫助他們不斷適應(yīng)變化的環(huán)境。

第三，建立分布式?jīng)Q策機(jī)制。傳統(tǒng)的集中決策模式在快速變化的環(huán)境中顯得過于緩慢。敏捷型組織將決策權(quán)盡可能下放到一線，因?yàn)樽盍私饪蛻艉褪袌?chǎng)的往往是最前線的員工。

第四，保持戰(zhàn)略耐心和定力。敏捷型組織懂得在正確的方向上堅(jiān)持，不會(huì)因?yàn)槎唐诓▌?dòng)而輕易改變長(zhǎng)期戰(zhàn)略。這種定力來自對(duì)自身使命和能力的深刻認(rèn)知。

中外管理傳媒：在人工智能興起的時(shí)代，您是否觀察到軍事管理學(xué)領(lǐng)域的一些變化？

宮玉振：這正是我翻譯《敏捷制勝》這本書的原因之一。書中揭示的很多組織模式，與我們當(dāng)前探索的未來組織形態(tài)高度契合。雖然目前大家對(duì)于適應(yīng)智能時(shí)代的組織模式還在摸索中，但我相信，未來主導(dǎo)的組織形式一定是更加敏捷、更加靈活的。

軍隊(duì)歷來強(qiáng)調(diào)服從與紀(jì)律，這確實(shí)是其一大特點(diǎn)。但我們也能看到，現(xiàn)代軍隊(duì)正在涌現(xiàn)出一批極具個(gè)性的成員，他們組成高度協(xié)同的團(tuán)隊(duì)。這實(shí)際上標(biāo)志著“強(qiáng)個(gè)體”時(shí)代的到來。因此，組織不能再固守僵化的層級(jí)結(jié)構(gòu)，而應(yīng)轉(zhuǎn)向動(dòng)態(tài)、靈活、人機(jī)協(xié)同的生態(tài)系統(tǒng)。如今，組織正朝著去層級(jí)、扁平化方向轉(zhuǎn)型，基本作戰(zhàn)單元也趨向小型化，并越來越強(qiáng)調(diào)實(shí)時(shí)決策。組織文化正從“流程驅(qū)動(dòng)”轉(zhuǎn)向“敏捷驅(qū)動(dòng)”，領(lǐng)導(dǎo)力從“管控”轉(zhuǎn)向“賦能”。

現(xiàn)在出現(xiàn)了“一人公司”，甚至“無人公司”，實(shí)際上就是一個(gè)高度自主的小團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)單元，能夠?qū)崿F(xiàn)實(shí)時(shí)決策。而現(xiàn)代技術(shù)，特別是人工智能，為這種模式提供了巨大支持——AI可以輔助信息收集與決策過程，這完全改變了組織形態(tài)的演進(jìn)路徑。

中外管理傳媒：對(duì)于當(dāng)前許多企業(yè)面臨的“增長(zhǎng)乏力”“信心不足”等問題，您對(duì)于正在黑暗中摸索、在壓力下掙扎的企業(yè)家和管理者，最想對(duì)他們說什么？

宮玉振：我想對(duì)這些企業(yè)家和管理者說三句話：

第一，逆境是鍛造偉大組織和卓越領(lǐng)導(dǎo)的熔爐。回顧歷史，幾乎所有偉大的企業(yè)都經(jīng)歷過至暗時(shí)刻，正是這些艱難時(shí)刻鍛造了它們的韌性和戰(zhàn)斗力。今天的壓力，正是你們成就偉大組織的契機(jī)。

第二，保持信念比尋找答案更重要。在不確定的環(huán)境中，我們往往無法立即找到所有問題的答案，但可以保持對(duì)使命的信念、對(duì)團(tuán)隊(duì)的信任、對(duì)自己的信心。這種信念會(huì)成為指引你們走出黑暗的明燈。

第三，回歸基本面，夯實(shí)內(nèi)功。在市場(chǎng)繁榮時(shí)期，企業(yè)往往忙于追逐機(jī)會(huì)而忽略了內(nèi)部建設(shè)；在市場(chǎng)調(diào)整時(shí)期，正是回歸基本面、夯實(shí)內(nèi)功的最佳時(shí)機(jī)。關(guān)注客戶價(jià)值、優(yōu)化運(yùn)營(yíng)效率、建設(shè)團(tuán)隊(duì)能力，這些基礎(chǔ)工作從來不會(huì)白費(fèi)。

我特別想強(qiáng)調(diào)SAS的信條“勇者必勝”。勇氣不是不知道恐懼，而是明知恐懼仍然前行。在當(dāng)前環(huán)境下，企業(yè)最需要的就是重塑組織的生存意志，激發(fā)團(tuán)隊(duì)的敢戰(zhàn)斗志。相信你們能夠帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)渡過難關(guān)，迎接新的發(fā)展機(jī)遇。

中外管理傳媒：您如何進(jìn)一步推動(dòng)“軍事管理思維”在中國(guó)的傳播與實(shí)踐？

宮玉振：主要有兩個(gè)方向：一是通過寫作與翻譯，將我個(gè)人的觀察與思考的心得進(jìn)行系統(tǒng)總結(jié)，并引進(jìn)國(guó)外優(yōu)秀成果，讓更多人接觸到這些理念。研究軍事，我們并不會(huì)局限于某一個(gè)國(guó)家的軍事理論，比如研究戰(zhàn)略和組織，我們一方面要讀《孫子兵法》，同時(shí)也一定要讀克勞塞維茨的《戰(zhàn)爭(zhēng)論》，甚至需要借助《戰(zhàn)爭(zhēng)論》的視角去重新梳理和理解《孫子兵法》——這樣才能把很多問題看得更透徹。

二是借助教學(xué)與培訓(xùn)。我很高興看到越來越多的企業(yè)與管理者對(duì)此表現(xiàn)出濃厚興趣。當(dāng)然，僅靠我一人之力是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。我希望更多同行能共同參與推動(dòng)，形成合力，逐步積累一批經(jīng)典案例與成果，為未來的系統(tǒng)總結(jié)與實(shí)踐推廣打下基礎(chǔ)。

我相信，通過這些努力，軍事管理思維能夠在中國(guó)企業(yè)中生根發(fā)芽，幫助更多的組織在不確定時(shí)代鍛造出打勝仗的能力。