在汽車產(chǎn)業(yè)從“產(chǎn)品驅(qū)動”向“用戶與生態(tài)驅(qū)動”深刻轉(zhuǎn)型的十字路口，主機廠如何將龐大的用戶基盤轉(zhuǎn)化為可持續(xù)的盈利增長點，成為資本市場關注的焦點。

11月22日，奇瑞汽車于廣州舉辦的“WE美好”奇瑞·瑞享生活第三屆生態(tài)伙伴大會，正是其對這一課題交出的一份戰(zhàn)略答卷。大會超越了傳統(tǒng)的產(chǎn)品發(fā)布與伙伴聯(lián)誼，集中展示了奇瑞將其全球1800萬用戶生態(tài)進行系統(tǒng)化運營、商業(yè)化深耕的戰(zhàn)略決心與實施路徑。

戰(zhàn)略升維

奇瑞汽車股份有限公司常務副總裁張國忠在大會上披露，截至2025年10月，奇瑞集團全球累計汽車用戶已突破1800萬。伴隨“雙500”里程碑的達成——累計全球出口突破500萬輛、躋身《財富》世界500強第233位——奇瑞的全球化戰(zhàn)略已進入高質(zhì)量發(fā)展階段。在此背景下，用戶運營的商業(yè)模式面臨重構(gòu)：用戶需求正從單一的出行工具，向覆蓋“全旅程、全周期”的價值陪伴轉(zhuǎn)變。

為此，奇瑞汽車正將其業(yè)務邊界從制造端向服務端和生態(tài)端大力拓展。自2024年1月成立以來，“奇瑞·瑞享生活”業(yè)務板塊被定位為集團實現(xiàn)“第二增長曲線”的關鍵引擎。其核心戰(zhàn)略是構(gòu)建一個無縫連接的“人·車·家”全鏈條生態(tài)圈，旨在通過覆蓋用戶衣、食、住、行、用、娛、改裝等11大生活場景的服務，實現(xiàn)從“一次性車輛銷售收入”向“用戶全生命周期價值深度挖掘”的商業(yè)模型轉(zhuǎn)型。

生態(tài)落地

本次大會的舉辦規(guī)模與內(nèi)容設計，直觀反映了奇瑞生態(tài)戰(zhàn)略的落地進程與商業(yè)化思考。與首屆大會800㎡的展示面積相比，本屆超萬平米的生態(tài)展館設立了八大精品主題街區(qū)，不僅是一次品牌形象的集中展示，更是一個大型的“用戶偏好數(shù)據(jù)采集場”和“生態(tài)服務驗證平臺”。沉浸式的體驗設計，旨在測試用戶對不同生態(tài)服務的付費意愿與興趣指向，為后續(xù)的產(chǎn)品迭代與精準營銷提供數(shù)據(jù)支撐。

更為關鍵的是，大會設置了“智慧科技”、“生活生態(tài)”、“汽車改裝”三大場景共創(chuàng)論壇。這實質(zhì)上是將用戶與合作伙伴直接納入其研發(fā)與供應鏈體系的前端，通過共創(chuàng)機制，降低新產(chǎn)品、新服務的市場風險，提高創(chuàng)新效率。奇瑞汽車備件精品事業(yè)部常務副總經(jīng)理王何鵬在發(fā)言中明確，此舉目標在于構(gòu)建“智能化用戶運營體系、產(chǎn)品金字塔、無界商業(yè)生態(tài)”，最終形成“共創(chuàng)、共享、共贏”的長期主義價值循環(huán)。這標志著奇瑞正試圖將用戶從被動接受者轉(zhuǎn)變?yōu)閮r值共創(chuàng)者，從而提升用戶粘性與終身價值（LTV）。

深化“溫暖”經(jīng)濟學

為將生態(tài)戰(zhàn)略進一步具象化與產(chǎn)品化，奇瑞汽車股份有限公司總裁助理張炳鳳在大會上重磅發(fā)布了“瑞享Life產(chǎn)品序列”、“用戶共創(chuàng)機制”及“公益共創(chuàng)計劃”。這一系列舉措，可被視為奇瑞將“生態(tài)”進行貨幣化的關鍵步驟。

“瑞享Life產(chǎn)品序列”旨在將生態(tài)服務打包成可銷售的“溫暖”產(chǎn)品包；用戶共創(chuàng)機制則是通過“聚暖”模式，鎖定核心用戶群體，形成穩(wěn)定的產(chǎn)品測試與口碑傳播節(jié)點；而公益共創(chuàng)則在提升品牌美譽度的同時，增強了用戶對品牌的情感認同。張國忠常務副總裁強調(diào)，未來奇瑞將持續(xù)聚焦生態(tài)領域，其根本目的在于“不斷地提升產(chǎn)品服務品質(zhì)”，讓全球用戶感受到“全旅程全周期的價值陪伴”，這背后隱含的邏輯正是通過提升服務附加值，來增強用戶忠誠度并開辟新的收入來源。

從本屆生態(tài)伙伴大會觀察，奇瑞汽車正系統(tǒng)性地將其龐大的用戶規(guī)模優(yōu)勢，轉(zhuǎn)化為生態(tài)護城河與新的增長動能。其戰(zhàn)略路徑清晰可見：以“人·車·家”為場景，通過數(shù)字化運營和共創(chuàng)機制，深度綁定用戶，旨在突破傳統(tǒng)車企營收對新車銷售的過度依賴，開拓更具韌性和高利潤率的后市場與服務收入。

這一轉(zhuǎn)型符合汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展的長期趨勢，但挑戰(zhàn)與機遇并存。機遇在于，1800萬全球用戶為生態(tài)業(yè)務的啟動提供了罕見的規(guī)?；A，若能成功提升單用戶平均收入（ARPU），其財務潛力巨大。成熟的共創(chuàng)模式能有效降低研發(fā)試錯成本，并構(gòu)建強大的品牌社群壁壘。挑戰(zhàn)則在于，生態(tài)業(yè)務的投入周期長，短期內(nèi)在財務報表上難以與傳統(tǒng)制造業(yè)務的營收規(guī)模相比。同時，跨場景服務的專業(yè)性與復雜性極高，如何確保每一環(huán)節(jié)的服務品質(zhì)與用戶體驗，對主機廠的組織能力提出嚴峻考驗。此外，如何在數(shù)據(jù)應用與用戶隱私保護之間取得平衡，也是合規(guī)運營的關鍵。

總體而言，奇瑞的生態(tài)戰(zhàn)略是一次必要的、前瞻性的布局。資本市場的關注點將從此番戰(zhàn)略的“宏大敘事”，逐步轉(zhuǎn)向其核心運營數(shù)據(jù)的披露，例如生態(tài)業(yè)務收入的增速、用戶活躍度、以及該業(yè)務對集團整體利潤的貢獻占比。奇瑞能否真正實現(xiàn)從“汽車制造商”向“用戶平臺型科技公司”的估值重塑，取決于其生態(tài)戰(zhàn)略執(zhí)行的深度與效率。