客戶成功不僅是服務(wù)部門的任務(wù)，更是公司整體增長(zhǎng)的核心引擎。

圖由AI生成

作者：段毓錚

來(lái)源：牛透社

“客戶成功必須是一號(hào)位工程——CEO 才是客戶成功的第一責(zé)任人。”在 2025 中國(guó) SaaS 大會(huì)上，網(wǎng)易數(shù)智副總經(jīng)理、網(wǎng)易云信總經(jīng)理段毓錚以“以驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)為目標(biāo)的客戶成功體系實(shí)踐”為主題分享了他多年一線實(shí)踐的深度思考。

他指出，客戶成功不是服務(wù)部門的延伸，而是 SaaS 企業(yè)增長(zhǎng)的核心驅(qū)動(dòng)力。

一個(gè)高效的客戶成功體系，必須基于企業(yè)當(dāng)前階段構(gòu)建能力，包括策略設(shè)計(jì)、數(shù)據(jù)分析、方案能力與基礎(chǔ)服務(wù)（SKU），并以流程（SOP）、協(xié)作質(zhì)量（SLA）和人力模型為底座持續(xù)迭代。

段毓錚強(qiáng)調(diào)，客戶成功是長(zhǎng)期工程，也是“一號(hào)位工程”。從以客戶為中心的文化，到跨團(tuán)隊(duì)深入客戶現(xiàn)場(chǎng)，再到用體系化運(yùn)營(yíng)驅(qū)動(dòng)留存與增購(gòu)，任何成果都需要跨越三個(gè)季度以上的耐心與投入。

真正偉大的 SaaS 公司，都依靠扎實(shí)的客戶成功體系，讓老客戶持續(xù)獲得價(jià)值，并反過(guò)來(lái)推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)增長(zhǎng)。

網(wǎng)易數(shù)智副總經(jīng)理、網(wǎng)易云信總經(jīng)理 段毓錚

《中國(guó)企業(yè)級(jí)AI商業(yè)化進(jìn)程報(bào)告》和《中國(guó)企業(yè)軟件出海報(bào)告》獲取，牛透社公眾號(hào)相應(yīng)回復(fù)“AI報(bào)告”或“出海報(bào)告”

內(nèi)容經(jīng)牛透社整理（有刪減），以下為正文：

01

SaaS 交付的不是產(chǎn)品，

而是價(jià)值

我們對(duì)客戶成功的理解，首先來(lái)自于 SaaS 與傳統(tǒng)軟件之間的巨大差異。早年的一些行業(yè)數(shù)據(jù)表明，傳統(tǒng)軟件項(xiàng)目大約有 90% 落地失敗，真正完全成功的案例并不多。

正因如此，傳統(tǒng)軟件更多是一次性交付，很難持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值。

然而在 SaaS 模式下，我們關(guān)注的核心指標(biāo)則完全不同。除了收入和利潤(rùn)之外，從運(yùn)營(yíng)視角來(lái)看，最重要的是NDR（凈收入留存率），也就是老客戶帶來(lái)的收入逐年增長(zhǎng)或遞減的比例，這是一個(gè)體現(xiàn)持續(xù)性與健康度的指標(biāo)。

與此同時(shí)，我們也高度重視ARR（年度經(jīng)常性收入），因?yàn)樗从吵隹蛻羰欠衲軌虺掷m(xù)為企業(yè)帶來(lái)回報(bào)。換言之，SaaS 是一個(gè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)，這正是它與傳統(tǒng)軟件的本質(zhì)區(qū)別。

在發(fā)展早期，很多人對(duì) SaaS 的理解較為技術(shù)化，認(rèn)為僅僅把服務(wù)放到云上就算 SaaS。但隨著行業(yè)的成熟，我們逐漸意識(shí)到SaaS 本質(zhì)上是一種全新的商業(yè)模式。

我們交付給客戶的并不是軟件本身，而是價(jià)值。也因此，SaaS 的魅力就在于，它必須不斷為客戶創(chuàng)造可感知的收益。

要做到這一點(diǎn)，就需要站在客戶的立場(chǎng)，深入理解其業(yè)務(wù)、流程與組織運(yùn)作方式。

只有這樣，才能持續(xù)挖掘新的價(jià)值機(jī)會(huì)，為客戶帶來(lái)更高回報(bào)，并推動(dòng)客戶成功，從而形成真正的長(zhǎng)期增長(zhǎng)。

02

將客戶的 KPI

當(dāng)作我們的 KPI

做 SaaS，留住客戶至關(guān)重要。因?yàn)?SaaS 并不是單純提供軟件，而是幫助客戶解決業(yè)務(wù)問(wèn)題。

因此，團(tuán)隊(duì)的起點(diǎn)必須是明確客戶的問(wèn)題，并提供對(duì)應(yīng)的解決方案，確?？蛻裟軌虺掷m(xù)使用、并真正用好產(chǎn)品，從而實(shí)現(xiàn)留存與續(xù)約。

隨著互動(dòng)不斷加深，團(tuán)隊(duì)也能逐步發(fā)現(xiàn)更多商業(yè)機(jī)會(huì)，為客戶創(chuàng)造更大價(jià)值，同時(shí)獲得自身回報(bào)，最終形成正向飛輪，吸引更多客戶加入。

具體來(lái)看，解決問(wèn)題的核心，就是幫助客戶達(dá)成 KPI 或?qū)崿F(xiàn)其商業(yè)目標(biāo)。即便是政府或事業(yè)單位客戶，雖然不能直接用“商業(yè)成功”來(lái)描述，但他們同樣有自己的發(fā)展目標(biāo)或成功標(biāo)準(zhǔn)。

基于多年實(shí)踐，我們認(rèn)為客戶成功的核心是：把客戶的 KPI 當(dāng)作我們的 KPI，用客戶的成功標(biāo)準(zhǔn)來(lái)定義我們的成功。

在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，如果缺乏客戶成功體系，客戶更換供應(yīng)商的成本會(huì)非常低，合作關(guān)系自然難以持續(xù)。

更何況，SaaS 產(chǎn)品迭代速度快，客戶業(yè)務(wù)變化也頻繁，如果沒(méi)有客戶成功，就難以持續(xù)提供價(jià)值，更無(wú)法獲得更高回報(bào)?？蛻舫晒w系不僅是為了服務(wù)客戶，更是為了讓銷售能夠?qū)Ｗ⒂谛率袌?chǎng)開拓和新客戶轉(zhuǎn)化，避免因老客戶維護(hù)而被分散精力。

換句話說(shuō)，客戶成功要把老客戶運(yùn)營(yíng)變成增長(zhǎng)引擎，而不是成為銷售的負(fù)擔(dān)。因此，我們將客戶成功團(tuán)隊(duì)視為公司的第二支銷售團(tuán)隊(duì)，他們的目標(biāo)是推動(dòng)自增長(zhǎng)，而不僅是提供服務(wù)。

也正因如此，以增長(zhǎng)為目標(biāo)的客戶成功體系需要達(dá)成三點(diǎn)：

• 服務(wù)好客戶，實(shí)現(xiàn)留存；
• 在老客戶中持續(xù)獲得回報(bào)和增長(zhǎng)，包括續(xù)費(fèi)與增購(gòu)；
• 讓銷售聚焦新市場(chǎng)和新客戶，從而形成兩大增長(zhǎng)引擎。

我們目前的客戶成功團(tuán)隊(duì)已經(jīng)迭代到第四代（4.0），而在此之前經(jīng)歷了三次失敗。早期我們也嘗試過(guò)行業(yè)中普遍采用的“客戶全生命周期 SOP”，但實(shí)踐效果并不理想。

原因在于，雖然 SOP 看起來(lái)完整，但實(shí)際工作中卻難以落地，員工缺乏明確抓手，難以獲得正反饋，最終導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)反感并以失敗告終。

這讓我們意識(shí)到，客戶成功的關(guān)鍵并不是設(shè)計(jì)流程，而是切實(shí)解決業(yè)務(wù)問(wèn)題和客戶的問(wèn)題，而不是一開始就沉迷于框架或方法論。SaaS 企業(yè)要先解決自身的業(yè)務(wù)痛點(diǎn)。

1.LTV 與客戶流失管理

客戶流失問(wèn)題的關(guān)鍵在于評(píng)估LTV/CAC > 3的原則。LTV（客戶生命周期價(jià)值）并非單年的合同金額，而是客戶在整個(gè)生命周期內(nèi)所貢獻(xiàn)的總價(jià)值。

因此，通過(guò)將 LTV 進(jìn)行拆解，我們不僅能夠了解業(yè)務(wù)規(guī)模的構(gòu)成，還能圍繞客戶持續(xù)使用、服務(wù)體驗(yàn)以及價(jià)值提供等維度展開 SaaS 運(yùn)營(yíng)。

那么，LTV 到底是什么？LTV 即客戶生命周期價(jià)值，是“客戶單年收入貢獻(xiàn) × 生命周期長(zhǎng)度”。例如，客戶一年貢獻(xiàn) 3 萬(wàn)，五年就是 15 萬(wàn)——這就是其生命周期價(jià)值。進(jìn)一步分析生命周期長(zhǎng)度，也就能更清晰地判斷業(yè)務(wù)的健康程度。

通常來(lái)說(shuō)，客戶的生命周期長(zhǎng)度（CLT）可以通過(guò)客戶流失率的倒數(shù)來(lái)計(jì)算。顯然，當(dāng)客戶流失率降低時(shí)，生命周期長(zhǎng)度會(huì)顯著增加。因此，客戶流失率是 SaaS 業(yè)務(wù)中的關(guān)鍵指標(biāo)之一。雖然最終我們關(guān)注 NDR，但從分解角度看，客戶留存率對(duì)業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于客單價(jià)提升。

基于此，面對(duì)客戶流失必須格外重視。

首先要分析客戶流失的原因，并進(jìn)行邏輯化歸因。許多常見(jiàn)表象原因，如競(jìng)品介入、價(jià)格過(guò)高、自研替代等，其實(shí)只是“流失結(jié)果”，而非真正的“流失原因”。只有找出可管理的流失成因，才能制定有效干預(yù)策略。

實(shí)踐中，我們發(fā)現(xiàn)約 40% 的客戶流失是可管理的，其中“需求未滿足”占比最高。所以決策方向就應(yīng)明確：資源應(yīng)該聚焦投入到核心流失問(wèn)題上。

舉例來(lái)說(shuō)，2019 年我們?cè)诶m(xù)費(fèi)階段統(tǒng)計(jì)出有 11 家客戶因?yàn)樾枨笪礉M足而存在明顯流失風(fēng)險(xiǎn)。

但在投入產(chǎn)研資源之后，我們成功挽回了其中 9 家，挽回 AR 價(jià)值約 200 萬(wàn)，投入產(chǎn)研成本 100 多萬(wàn)，當(dāng)年 ROI 達(dá)到 2.23。

這不僅將流失率降低了約 0.5 個(gè)百分點(diǎn)，更重要的是，在客戶生命周期價(jià)值（LTV）上帶來(lái)了約 1,000–2,000 萬(wàn)的潛在新增收益。

2.NDR 與增購(gòu)管理

做 SaaS 必須關(guān)注 NDR，才能實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期、持續(xù)性的增長(zhǎng)。持續(xù)收益主要來(lái)自老客戶貢獻(xiàn)的收入，包括續(xù)費(fèi)與增購(gòu)。

NDR 指特定老客戶群體前后周期 ARR 的比值，它反映了收入增長(zhǎng)能力。換句話說(shuō)，老客戶 ARR 會(huì)受到流失、續(xù)費(fèi)和增購(gòu)三方面的共同影響：流失會(huì)導(dǎo)致下降，而增購(gòu)或交叉銷售會(huì)帶來(lái)上升，這些綜合表現(xiàn)最終形成 NDR。

此外，新增客戶 ARR 也應(yīng)納入客戶運(yùn)營(yíng)體系，原因有三：首先，新增客戶下一年就會(huì)變成老客戶，需要提前運(yùn)營(yíng)；其次，新客戶的流失風(fēng)險(xiǎn)更高，必須前置識(shí)別并干預(yù)；再者，新增客戶的初期體驗(yàn)往往會(huì)深刻影響未來(lái)的續(xù)費(fèi)與增購(gòu)表現(xiàn)，不能被忽視。

針對(duì)客戶流失的管理，可以從策略層與執(zhí)行層兩個(gè)方向展開。

策略層面包括：基于歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行分析；歸類各類流失原因；識(shí)別可管理的風(fēng)險(xiǎn)類型及其觸發(fā)條件；制定可執(zhí)行的挽回策略。

執(zhí)行層面則由 CSM 依據(jù)策略進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)管理和挽回動(dòng)作的推進(jìn)。與此同時(shí)，需要借助系統(tǒng)化、數(shù)字化工具提升效率。否則，如果信息沒(méi)有被結(jié)構(gòu)化管理、分散在各處，就難以抽象出清晰的策略，風(fēng)險(xiǎn)管理自然無(wú)法發(fā)揮作用。

增購(gòu)管理結(jié)構(gòu)類似于流失管理。

首先從客戶視角分析歷史數(shù)據(jù)，歸類增購(gòu)類型及觸發(fā)條件，制定推進(jìn)策略。

執(zhí)行層按照成熟的銷售管理漏斗推進(jìn)。

增購(gòu)管理重點(diǎn)在識(shí)別客戶潛在需求及未被察覺(jué)的價(jià)值機(jī)會(huì)，通過(guò)策略引導(dǎo)實(shí)現(xiàn)增購(gòu)，確保客戶成功與業(yè)務(wù)增長(zhǎng)同步。

這里增購(gòu)的類型也可以簡(jiǎn)單舉例：客戶賬號(hào)數(shù)增加、版本升級(jí)、新租戶開通、新產(chǎn)品購(gòu)買，甚至不同產(chǎn)品線的交叉增購(gòu)。

總結(jié)下來(lái)，增購(gòu)商機(jī)的識(shí)別策略主要有兩類：

一是潛增預(yù)測(cè)，即通過(guò)客戶使用數(shù)據(jù)、產(chǎn)品數(shù)據(jù)以及客戶業(yè)務(wù)發(fā)展數(shù)據(jù)，預(yù)測(cè)具有增購(gòu)潛力的客戶；

二是依靠客戶成功經(jīng)理（CSM）長(zhǎng)期與客戶溝通，了解客戶需求和業(yè)務(wù)規(guī)劃，包括年度預(yù)算、業(yè)務(wù)目標(biāo)、指標(biāo)提升計(jì)劃等。溝通形式包括日常交流和季度業(yè)務(wù)回顧（QBR），當(dāng)然也存在銷售挖掘和客戶主動(dòng)增購(gòu)。

通過(guò)客戶成功體系管理增購(gòu)后，CSM挖掘的增購(gòu)比例明顯上升，從最初的5%~8%提升到40%~60%，天花板大約在70%~80%。潛在增購(gòu)和長(zhǎng)期機(jī)會(huì)是管理重點(diǎn)。

增購(gòu)策略還需考慮結(jié)構(gòu)化和信息化。經(jīng)過(guò)一年左右，部分業(yè)務(wù)線的增購(gòu)金額實(shí)現(xiàn)翻倍。不同業(yè)務(wù)線增購(gòu)占比不同，從5%到30%不等。產(chǎn)品和服務(wù)的持續(xù)迭代、解決方案設(shè)計(jì)及產(chǎn)品組合都為增購(gòu)提供條件。

產(chǎn)品組合不僅增加客戶使用深度，也擴(kuò)展使用廣度，例如智能客服業(yè)務(wù)線跨營(yíng)銷功能的整合，實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷服務(wù)一體化，提升客戶回報(bào)，增加ARR，同時(shí)降低流失率。

在增購(gòu)實(shí)踐中，客戶購(gòu)買a、b、c產(chǎn)品組合的LTV可能達(dá)到單一產(chǎn)品疊加的7.23倍，交叉增購(gòu)對(duì)業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)巨大。 隨著體系成熟和產(chǎn)品豐富，值得推動(dòng)更大范圍的交叉增購(gòu)。

總結(jié)客戶運(yùn)營(yíng)方法論：一是從客戶視角做歸因分析，找到驅(qū)動(dòng)力；二是基于驅(qū)動(dòng)力發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)或機(jī)會(huì)；三是基于驅(qū)動(dòng)力實(shí)現(xiàn)高概率轉(zhuǎn)化或挽回。

運(yùn)營(yíng)的本質(zhì)是圍繞核心目標(biāo)，識(shí)別關(guān)鍵因素并進(jìn)行干預(yù)，再通過(guò)結(jié)果驗(yàn)證有效性。建立模型可實(shí)現(xiàn)可衡量、可復(fù)制、可預(yù)測(cè)，使前置工作可預(yù)測(cè)投入產(chǎn)出。

03

大客戶管理與小客戶運(yùn)營(yíng)

在大客戶管理方面，我們基于框架對(duì)頭部客戶逐季度制定收入目標(biāo)，從而形成清晰的里程碑。由于不同客戶情況不同，每家客戶的增量或減量目標(biāo)也會(huì)有所差異。對(duì)應(yīng)的具體動(dòng)作包括高層建聯(lián)、項(xiàng)目推進(jìn)等。

通過(guò)這種方式，收入的可預(yù)測(cè)性顯著提升，同時(shí)也解決了客戶層級(jí)管理和季度達(dá)成率難以把控的問(wèn)題。頭部客戶的收入貢獻(xiàn)規(guī)律是可測(cè)算的，不過(guò)預(yù)測(cè)只是基礎(chǔ)，仍需進(jìn)一步落實(shí)到“客戶顆粒度”和“季度顆粒度”的收入管理上。

在這些管理動(dòng)作中，QBR（季度業(yè)務(wù)回顧）對(duì)大客戶尤為關(guān)鍵，因?yàn)樗軌蛲瑫r(shí)實(shí)現(xiàn)營(yíng)收管理和風(fēng)控目標(biāo)。QBR 的核心價(jià)值在于：獲取客戶關(guān)鍵信息、推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃溝通，并深化高層建聯(lián)。

其關(guān)鍵內(nèi)容包括：階段性目標(biāo)達(dá)成情況、雙方合作投入、關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)解讀以及下一階段目標(biāo)制定。通過(guò)滾動(dòng)開展 QBR，不僅能充分展示專業(yè)性，為客戶持續(xù)提供價(jià)值，還能幫助我們及時(shí)掌握行業(yè)動(dòng)態(tài)和機(jī)會(huì)信息，從而為高層建聯(lián)創(chuàng)造更多條件。

高層建聯(lián)的衡量則可從兩個(gè)維度展開：建聯(lián)層級(jí)（P1~P3）與溝通頻次，通過(guò)此方式形成可管理、可跟蹤的模型。

相較之下，小客戶運(yùn)營(yíng)則更側(cè)重自動(dòng)化和輕量 SOP。重點(diǎn)主要集中在新客戶簽約后的前期階段，例如拉群建聯(lián)、實(shí)施上線和培訓(xùn)。

培訓(xùn)部分的關(guān)鍵在于評(píng)估實(shí)際效果，以確保產(chǎn)品在客戶團(tuán)隊(duì)中真正落地并被有效使用。相關(guān)的核心指標(biāo)包括功能使用率與激活率，通過(guò)這些指標(biāo)，我們能夠持續(xù)提升小客戶的價(jià)值。

第二個(gè)重要工作是識(shí)別小客戶的風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會(huì)，這一點(diǎn)與大客戶類似，但執(zhí)行方式不同。我們主要依賴客戶的產(chǎn)品使用行為數(shù)據(jù)，同時(shí)也參考健康度指標(biāo)。

之所以如此，是因?yàn)槲覀冊(cè)?2019–2020 年曾犯過(guò)一個(gè)錯(cuò)誤——撤掉了小客戶運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，只保留基礎(chǔ)客服與技術(shù)支持。當(dāng)時(shí)認(rèn)為十幾人的投入效果并不明顯。

然而僅僅一年后，我們就發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題。通過(guò)數(shù)據(jù)分析，我們意識(shí)到：盡管小客戶的單年收入遠(yuǎn)低于大客戶，但群體中依然存在高潛力客戶，其 LTV 可達(dá)到小客戶平均值的 11 倍。

基于這一發(fā)現(xiàn)，我們重新搭建了小客戶運(yùn)營(yíng)體系，采用輕量 SOP，并進(jìn)一步聚焦關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)與數(shù)據(jù)。

第三件重要的事情是從小客戶中挖掘潛力客戶。這類客戶值得按照大客戶模式進(jìn)行深入運(yùn)營(yíng)。這樣做不僅優(yōu)化了整體運(yùn)營(yíng)策略，也為組織培養(yǎng)人才創(chuàng)造了更好的環(huán)境。

年輕員工可以從小客戶運(yùn)營(yíng)崗位起步，并逐步成長(zhǎng)為能夠勝任大客戶管理的 CSM?；仡^來(lái)看，當(dāng)初撤掉團(tuán)隊(duì)的決定令人遺憾；重建團(tuán)隊(duì)不僅改善了組織健康度，也重新打開了員工的成長(zhǎng)通道。

1. 客戶健康度與指標(biāo)

關(guān)于客戶健康度，這是一個(gè)相對(duì)復(fù)雜的問(wèn)題。對(duì)于大量中長(zhǎng)尾客戶，我們希望通過(guò)數(shù)字化指標(biāo)描述其狀態(tài)，并基于此制定運(yùn)營(yíng)動(dòng)作。但現(xiàn)實(shí)中，數(shù)據(jù)往往有限，難以完整反映客戶健康狀況，很多關(guān)鍵因素仍然依賴主觀判斷。

因此，我們采取的方法是建立統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、識(shí)別關(guān)鍵行為并進(jìn)行量化衡量。隨著大模型能力的提升，更多非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)可以被自動(dòng)處理，從而進(jìn)一步改善健康度評(píng)估。

我們希望健康度指標(biāo)能真實(shí)反映運(yùn)營(yíng)工作的效果，且其分?jǐn)?shù)變化能與業(yè)務(wù)結(jié)果保持正相關(guān)。為此，我們將傳統(tǒng) Toc 模型簡(jiǎn)化為三個(gè)維度：人、事、錢。

• ：指關(guān)鍵崗位的建聯(lián)情況與溝通頻次；
• ：包括折扣力度、余額存量、潛在風(fēng)險(xiǎn)等；
• ：占比最大，涉及產(chǎn)品與服務(wù)穩(wěn)定性、關(guān)鍵技術(shù)指標(biāo)波動(dòng)、競(jìng)品因素等。

通過(guò)權(quán)重評(píng)分，我們能迅速識(shí)別問(wèn)題客戶，并為 CSM 自動(dòng)生成任務(wù)清單，從而實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化、輕量化的管理。

健康度的關(guān)鍵不在于追求絕對(duì)準(zhǔn)確，而在于“比較與干預(yù)”。只要使用同一套標(biāo)準(zhǔn)，就能對(duì)比不同客戶群體的差異以及不同時(shí)期的變化；只要干預(yù)措施能顯著提升健康度并改善業(yè)務(wù)結(jié)果，這套模型就是有效的。

2. 客戶需求挖掘

在客戶需求挖掘方面，我們強(qiáng)調(diào)理解客戶的業(yè)務(wù)目標(biāo)，而非單純記錄功能需求。為此，我們采用 HubSpot 的 GPCT 方法（源自 BANT），在描述需求時(shí)聚焦四個(gè)維度：目標(biāo)（Goal）、計(jì)劃（Plan）、挑戰(zhàn)（Challenge）、時(shí)間（Time）。

核心是明確客戶的商業(yè)化目標(biāo)、面臨的挑戰(zhàn)以及實(shí)現(xiàn)路徑，從而理解其真正需求并提供更具價(jià)值的解決方案。

需求描述中有兩個(gè)常見(jiàn)誤區(qū)：

• 采用“我方視角”而非“客戶視角”；
• 以“項(xiàng)目視角”而非“業(yè)務(wù)視角”理解需求。

正確方式是以客戶的業(yè)務(wù)目標(biāo)為中心，將客戶 KPI 與我方行動(dòng)統(tǒng)一起來(lái)。

GPCT 方法雖最初用于銷售機(jī)會(huì)描述，但在客戶成功體系中同樣適用。無(wú)論是項(xiàng)目推進(jìn)、QBR，還是需求調(diào)研，只要以客戶業(yè)務(wù)視角為基準(zhǔn)，都能顯著提升溝通質(zhì)量與價(jià)值創(chuàng)造能力。

04

客戶成功團(tuán)隊(duì)管理實(shí)踐

客戶成功團(tuán)隊(duì)的管理應(yīng)同時(shí)考慮當(dāng)前狀態(tài)和目標(biāo)狀態(tài)。具體來(lái)說(shuō)，縱坐標(biāo)表示團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)類型：價(jià)值補(bǔ)充型（聚焦早期補(bǔ)救和支持）、價(jià)值交付型（確保實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值）以及價(jià)值擴(kuò)展型（負(fù)責(zé)留存和增購(gòu)）。

隨著階段的變化，對(duì)團(tuán)隊(duì)能力的要求也隨之變化，因此團(tuán)隊(duì)需要具備策略、數(shù)據(jù)分析、解決方案以及基礎(chǔ)服務(wù)等多種能力。

在考核與激勵(lì)方面，原則是及時(shí)反饋并保證合理浮動(dòng)。此外，考核內(nèi)容也應(yīng)當(dāng)與團(tuán)隊(duì)所處階段和業(yè)務(wù)目標(biāo)匹配——從基礎(chǔ)服務(wù)指標(biāo)到收入、增購(gòu)、流失率等業(yè)務(wù)結(jié)果，均需隨階段而變化。

與此同時(shí)，客戶成功體系的崗位構(gòu)成也不應(yīng)只包含客戶成功經(jīng)理，還應(yīng)包括策略設(shè)計(jì)、渠道管理和基礎(chǔ)服務(wù)崗位。其中，策略設(shè)計(jì)必須由專職角色負(fù)責(zé)，否則一線經(jīng)理若要兼顧，會(huì)影響整體效率；執(zhí)行崗位則應(yīng)聚焦于日常客戶運(yùn)營(yíng)與業(yè)績(jī)達(dá)成。

進(jìn)一步來(lái)看，一個(gè)有效的管理模型設(shè)計(jì)必須關(guān)注三個(gè)核心元素：對(duì)內(nèi)對(duì)外服務(wù)項(xiàng)（SKU）、流程（SOP）、協(xié)作的時(shí)效與質(zhì)量（SLA）、以及人力與能力模型。

回顧過(guò)去的三次失敗，我們發(fā)現(xiàn)主要原因在于過(guò)度依賴大而全的 SOP，以及未準(zhǔn)確評(píng)估團(tuán)隊(duì)能力跨度。直到第四代運(yùn)營(yíng)體系建立后，這些問(wèn)題才得到有效解決，從而真正支撐起客戶成功體系的落地。

實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)與文化建設(shè)

在實(shí)踐層面，我們認(rèn)識(shí)到：雖然小客戶的運(yùn)營(yíng)體系在員工成長(zhǎng)和人才培養(yǎng)方面具有價(jià)值，但若希望客服團(tuán)隊(duì)直接成長(zhǎng)為客戶成功團(tuán)隊(duì)，跨度往往過(guò)大。此外，考核與激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)也至關(guān)重要。

需要強(qiáng)調(diào)的是，剛才提到的模型都是在長(zhǎng)期實(shí)踐中逐步形成的，我并不認(rèn)為這些內(nèi)容可以在一開始就完全設(shè)計(jì)清楚。

因此，今天分享的一切都源自真實(shí)經(jīng)驗(yàn)。舉例來(lái)說(shuō)，我們從 2019 年開始設(shè)計(jì) ToB 業(yè)務(wù)體系，包括客戶成功、交付、售前解決方案等崗位的能力模型，直到 2023 年才正式納入公司職級(jí)體系。

這個(gè)過(guò)程歷時(shí)良久，但極具意義，因?yàn)榇饲捌髽I(yè)服務(wù)職類仍沿用互聯(lián)網(wǎng)職級(jí)體系，十分別扭，調(diào)整的過(guò)程也極其艱難。

至于文化建設(shè)，雖然概念相對(duì)抽象，但我想強(qiáng)調(diào)幾點(diǎn)關(guān)鍵觀點(diǎn)。

首先，客戶成功必須是一號(hào)工程——這一點(diǎn)對(duì) CEO 尤為重要。

若要真正搭建客戶成功體系，就必須讓領(lǐng)導(dǎo)層理解一個(gè)核心理念：偉大的、以客戶為中心的 CEO，永遠(yuǎn)是客戶成功的第一責(zé)任人。

在我負(fù)責(zé)事業(yè)部期間，客戶成功體系的搭建雖然耗時(shí)漫長(zhǎng)，但我們持續(xù)推進(jìn)，并最終取得不錯(cuò)成效。

之所以能把客戶成功做好，是因?yàn)槲以鲞^(guò)產(chǎn)品、研發(fā)、交付、解決方案、業(yè)務(wù)線總經(jīng)理等多種崗位，具備綜合經(jīng)驗(yàn)。換句話說(shuō)，客戶成功既是一把手工程，也是一項(xiàng)長(zhǎng)期主義的實(shí)踐。

從實(shí)際執(zhí)行來(lái)看，我們幾乎每個(gè)專題都需要 3 到 6 個(gè)季度才能看到明顯成果，最快也要三個(gè)季度。

因此，客戶成功工作必須提前規(guī)劃，否則容易陷入急功近利，而在 ToB 業(yè)務(wù)和 SaaS 實(shí)踐中，急功近利幾乎注定無(wú)效。始終堅(jiān)持以客戶為中心，才是根本原則。

例如，在客戶成功的落地過(guò)程中，我們會(huì)持續(xù)“下場(chǎng)”：客服團(tuán)隊(duì)在客戶現(xiàn)場(chǎng)做真實(shí)客服工作，技術(shù)團(tuán)隊(duì)深入客戶現(xiàn)場(chǎng)解決問(wèn)題，高層陪訪了解客戶運(yùn)營(yíng)情況，而季度工作復(fù)盤（QBR）也必須像內(nèi)部復(fù)盤一樣為客戶提供專業(yè)呈現(xiàn)。

此外，多年合同并不是必須要追求的目標(biāo)。相較而言，堅(jiān)持客戶成功的目標(biāo)更為重要。因?yàn)槎嗄旰贤殡S折扣與贈(zèng)送，導(dǎo)致客戶 LTV 被拉低，管理成本也隨之升高。

因此，銷售管理與運(yùn)營(yíng)管理之間必須構(gòu)建平衡體系，而客戶成功體系恰恰是這一平衡的前提，否則難以實(shí)現(xiàn)有效管理。

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總結(jié)

通過(guò)多年的實(shí)踐，我們可以看到：客戶成功不僅是服務(wù)部門的任務(wù)，更是公司整體增長(zhǎng)的核心引擎。

首先，通過(guò)聚焦客戶留存、增購(gòu)機(jī)會(huì)、健康度管理等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，并且結(jié)合大客戶與小客戶的差異化運(yùn)營(yíng)、需求挖掘方法以及 AI 的賦能能力，企業(yè)才能真正實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期、持續(xù)的收入增長(zhǎng)，從而將客戶轉(zhuǎn)化為共同價(jià)值創(chuàng)造的伙伴。

與此同時(shí)，客戶成功的實(shí)踐是一項(xiàng)典型的長(zhǎng)期主義工程，這意味著企業(yè)必須從戰(zhàn)略高度去重視它。只有持續(xù)優(yōu)化團(tuán)隊(duì)能力與體系建設(shè)，并且將“以客戶為中心”的理念深植企業(yè)文化之中，客戶成功體系才能真正發(fā)揮價(jià)值。

也正因?yàn)槿绱?，那些成功?SaaS 公司，往往都是依托成熟的客戶成功體系，實(shí)現(xiàn)了老客戶增值與企業(yè)增長(zhǎng)的正向循環(huán)。