一、案例介紹

有一家國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)公司，兩年前公司高層看中了某個領(lǐng)域，招兵買馬業(yè)務部門，開始預研試水。遺憾的是，兩年過去，該部門業(yè)績慘淡，持續(xù)虧損且無盈利跡象。近日，公司高層痛下決心，宣布裁撤整個部門。

在這種情況下，公司指派了一位在業(yè)界頗有名氣的“公關(guān)專家”負責向被裁員工進行“思想疏導”。

面對一群前途未卜的昔日同事，這位“專家”侃侃而談：“盡管當下大環(huán)境嚴峻，但公司仍然為你們提供了寶貴的學習成長機會。但是你們所在的部門持續(xù)虧損，公司為此承擔了高昂代價。如果沒有你們，公司本可節(jié)省這筆成本，利潤也會更高。即便如此，公司依然按時足額支付薪酬，并依據(jù)業(yè)界標準為你們提供補償。所以，你們要對公司心懷感恩�！�

此番言論，令聞者大多心生不適，卻又難以言明其所以然。本文將從心理咨詢師的視角，運用各種心理學原理，深入剖析這場“感恩教育”背后的隱性操控邏輯。

二、還原事件的本質(zhì)邏輯

在剖析“公關(guān)專家”的話術(shù)之前，我們需先厘清事件的基本事實與責任歸屬：

1、發(fā)起與決策

該業(yè)務部門由公司高層基于市場判斷發(fā)起設(shè)立，其戰(zhàn)略方向、資源調(diào)配、團隊組建及日常運營管理，均由公司任命的管理層全權(quán)負責。

2、執(zhí)行與結(jié)果

普通員工的核心職責是在管理層領(lǐng)導下，執(zhí)行具體工作任務。部門最終的失敗，根源在于高層決策偏差（可能還包括市場環(huán)境變化、資源配置不當?shù)榷喾N因素），而非基層員工的“不作為”、“不努力”。

很明顯，這個業(yè)務部門最終之所以失敗，其主要責任方是公司的決策層與管理層，而非該部門的一線執(zhí)行員工，這才是客觀事實。

三、深度解構(gòu)：“公關(guān)專家”的六重心理操控術(shù)

這位“公關(guān)專家”的言論，堪稱一場精心編排的心理操控，其核心是以“煤氣燈效應”為底色，輔以多重操控技巧，構(gòu)成了一套隱蔽而高效的PUA話術(shù)。具體可拆解為以下六個層面：

1、煤氣燈操控：扭曲現(xiàn)實，侵蝕自我認知

“煤氣燈效應”指的是通過長期、系統(tǒng)性的謊言與信息誤導，使受害者逐漸懷疑自身感知、記憶與判斷力，最終喪失獨立思考和辨別真?zhèn)蔚哪芰Α?/p>

在此案例中，“公關(guān)專家”刻意將復雜的“業(yè)務戰(zhàn)略失敗”簡化、暗示、歸咎于“員工能力不足或努力不夠”，完全無視并抹殺了管理層在戰(zhàn)略制定、資源支持、方向把控上的重大失誤。

2、責任轉(zhuǎn)嫁與愧疚感植入：讓你為他人的錯誤買單

操控的核心目的之一是將本應屬于強勢方的責任，巧妙地轉(zhuǎn)嫁到弱勢方身上，并誘發(fā)后者的愧疚感。

客觀而言，部門虧損的責任主體是決策層。但通過裁員時的這套說辭，公司將“財務負擔”、“利潤下滑”的標簽貼在了員工身上，傳遞出“是你們的‘無能’或‘低效’拖累了公司”的潛臺詞。

這使得被裁員工不僅面臨失業(yè)的痛苦，更可能陷入“自己是公司累贅”、“罪有應得”的自我歸罪與羞愧之中，從而忽略了真正的責任源頭，甚至可能放棄爭取應有權(quán)益的念頭。

3、雙重角色扮演：偽善的“受害者”與“施恩者”

為了進一步鞏固操控效果并占據(jù)道德高地，“公關(guān)專家”嫻熟地扮演了兩種相互矛盾的角色：

A、扮演“受害者”

宣稱“如果沒有你們，公司能節(jié)省下這部分成本”，暗示“公司被你們（員工）拖累了”，該部門之所以會被裁撤是因為“你們不努力”的結(jié)果，從而將自己從“決策失誤的加害者”粉飾、包裝為“無辜受牽連的受害者”。

B、扮演“施恩者”

強調(diào)“公司曾給予你們平臺和機會”、“投入了大量資源培養(yǎng)你們”。這種姿態(tài)旨在營造一種“公司對你有恩，你應感激涕零”的氛圍，使員工產(chǎn)生強烈的“虧欠感”。

在這種心理暗示下，員工不僅難以理直氣壯地質(zhì)疑公司決策或追責，甚至在失去工作時，還需“感恩”公司的“仁至義盡”。

4、信息壟斷與敘事重構(gòu)：掌控話語權(quán)的“真相制造”

誰掌握了定義“事實”的權(quán)力，誰就掌握了操控人心的主動權(quán)�！肮P(guān)專家”深諳此道，通過以下方式實施信息封鎖與敘事重構(gòu)：

A、選擇性披露

在裁員溝通與內(nèi)部宣導中，只強調(diào)業(yè)務失敗的“既定事實”和裁員的“必要性”，對管理層決策失誤、資源錯配等關(guān)鍵信息則絕口不提或進行美化。

B、歪曲、單一的敘事強化

通過反復宣講這套經(jīng)過篩選的說辭，試圖在員工（包括被裁和留任）心中構(gòu)建一套單一的、有利于公司的“真相”：即“該業(yè)務部門被裁撤是因為這部分員工能力不足，公司裁員是及時止損”。

這不僅掩蓋了組織管理體系可能存在的深層弊病，也讓留任員工可能對被裁同事產(chǎn)生誤解，從而鞏固管理層的權(quán)威，壓制潛在的不滿與反思。

5、制造普遍焦慮與不安全感：殺雞儆猴的“寒蟬效應”

此次針對特定部門的“精準打擊”，其影響遠不止于被裁員工。它更像一場面向全體員工的“警示教育”：

A、明確信號傳遞

“若你們所在部門業(yè)績不佳，下場亦會如此�！边@種赤裸裸的威脅，能有效制造普遍的焦慮感和對未來的不確定性。

B、壓制獨立思考

恐懼是馴服的良方。當員工因擔憂自身安危而不敢質(zhì)疑、不敢創(chuàng)新、不敢挑戰(zhàn)權(quán)威時，組織的控制成本便會大大降低，管理效率（至少在表面上）得以提升。這正是通過制造不安全感實現(xiàn)群體控制的典型伎倆。

四、筆者結(jié)論：這不是溝通，是一場系統(tǒng)性心理PUA

綜上所述，這位“公關(guān)專家”的所謂“思想疏導”或“人文關(guān)懷”，從始至終都不是真正意義上的溝通，因為其屁股坐歪了，立場從根本上就不公正，其敘事模式更是對事實的惡意扭曲與對權(quán)力的無原則維護，完全是在美化，維護公司的利益。他綜合運用煤氣燈效應、責任轉(zhuǎn)嫁、愧疚植入、雙重角色扮演、信息壟斷與恐懼制造等多種心理操控技術(shù)，對被裁員工進行精神和情感的雙重PUA。

對于公司高層的決策失誤與領(lǐng)導責任避而不談，將所有失敗責任一股腦兒全部甩鍋給一線員工；通過暗示業(yè)務部門被裁是“員工不努力”的結(jié)果，將公司塑造成“受害者”，并將自己包裝成“施恩者”，處心積慮地引誘這些員工對本不該承擔的責任感到愧疚，并對公司的“薄發(fā)”感到“感恩”。

識破此類操控，不僅是個體守護心智邊界、避免自我否定的需要，更是維護職場基本公平與職業(yè)尊嚴的起點。 每一個職場人都應警惕這種披著“為公司著想”、“為你好”外衣的精神控制，認清其背后推卸責任、維護特權(quán)的本質(zhì)，勇敢地拒絕被“PUA”，守護好自身的價值判斷與心理健康。記住，你的價值不由他人的扭曲敘事定義，真正的責任也絕不應由無辜者承擔。

【免責聲明】

本文旨在從心理學視角解析一種特定的組織溝通現(xiàn)象，所有分析均基于公開可循的心理學原理。文中案例為簡化模型，用于學術(shù)討論，不指代任何具體企業(yè)或個人。任何相似之處，均為普遍管理現(xiàn)象的折射，請勿對號入座。本文立場為學術(shù)探討，致力于提升公眾對職場心理健康的認知，而非評判特定商業(yè)決策。