本文是《即時(shí)零售專家談》第二集

歡迎即時(shí)零售同行投稿

老張微信zcyshowzcy

不想寫？歡迎交流，你說(shuō)老張寫

讓您的專業(yè)影響更多人

用文字鏈接新朋友，創(chuàng)造新可能

編者按：本

文作者是丁總（

），丁總是

山姆森供應(yīng)鏈管理有限公司 CEO，

曾是

美團(tuán)小象生鮮、美團(tuán)優(yōu)選、美團(tuán)閃電倉(cāng)的高管。本文幫助

閃電倉(cāng)

打破

“的惡性循環(huán)。

====以下是丁總寫作內(nèi)容===

===本文說(shuō)明===

1.這不是寫給所有即時(shí)零售人的指南，如果你是日銷穩(wěn)定在300-500 單的“腰部”閃電倉(cāng)運(yùn)營(yíng)者，那么這篇文章將是你的“上岸”行動(dòng)指南。

如果你是資源雄厚的頭部玩家，或仍在摸索階段的尾部新兵，文中的策略或許能帶來(lái)啟發(fā)，但未必能完全復(fù)用。

對(duì)于大量中小倉(cāng)主而言，文中的認(rèn)知或許會(huì)讓你意識(shí)到：?jiǎn)未颡?dú)斗的窗口正在關(guān)閉。是時(shí)候思考，是加盟一個(gè)成熟的“產(chǎn)業(yè)路由器”，還是果斷轉(zhuǎn)向，做一個(gè)“小而美”的垂類專家？別在舊模式里硬撐。

2.本文對(duì)品牌側(cè)傳遞出一個(gè)明確信號(hào)：即時(shí)零售已不再是“清庫(kù)存”或“多一個(gè)分銷渠道”的附屬戰(zhàn)場(chǎng)，而是品牌構(gòu)建“結(jié)構(gòu)性稀缺”、實(shí)現(xiàn)用戶直連與場(chǎng)景化價(jià)值釋放的戰(zhàn)略高地。澄清兩個(gè)誤區(qū)：

1）僅僅把商品放進(jìn)閃電倉(cāng)，不參與運(yùn)營(yíng)、不提供差異化供給，等于把品牌扔進(jìn)價(jià)格戰(zhàn)絞肉機(jī)。

2）平臺(tái)提供的是基礎(chǔ)設(shè)施，真正的稀缺性要靠品牌主動(dòng)定義。

誰(shuí)先定義場(chǎng)景，誰(shuí)就掌握用戶心智入口。供給革命對(duì)品牌而言，不是渠道升級(jí)，而是價(jià)值重構(gòu)。

抓住3.0 時(shí)代的“結(jié)構(gòu)性稀缺”，品牌才能從“被搬運(yùn)的商品”變成“被期待的解決方案”。

===正文===

一個(gè)可能顛覆你認(rèn)知的判斷：即時(shí)零售的戰(zhàn)場(chǎng)，正從需求端轉(zhuǎn)向供給端。

如果我們搞錯(cuò)了"供需"這兩個(gè)字的真正分量，整個(gè)行業(yè)很可能陷入一場(chǎng)"偽供給革命"。

宏觀層面，2025 年，全國(guó)綜合性閃電倉(cāng)數(shù)量已數(shù)萬(wàn)家，加上垂直品類的專營(yíng)閃電倉(cāng)店幾個(gè)平臺(tái)加起來(lái)接近10 萬(wàn)家。

可落到微觀，閃電倉(cāng)場(chǎng)景下履約痛點(diǎn)頻發(fā)：商品缺貨率高、品質(zhì)客訴上升顯著，配送體驗(yàn)一言難盡，同時(shí)平臺(tái)通過(guò)對(duì)用戶收入水平分層后，發(fā)現(xiàn)供需錯(cuò)位的問(wèn)題依然沒(méi)有得到有效解決。

同時(shí)我們調(diào)研了上百個(gè)樣本倉(cāng)，頭部10%賺錢，腰部 30%持平，尾部 60%里 35%已虧損，剩余 25%在虧損邊緣。

這說(shuō)明什么？說(shuō)明宏觀的繁榮，蓋不住微觀的崩塌。

我們必須分清兩種"驅(qū)動(dòng)模式"：一種是"偽供給驅(qū)動(dòng)"——通過(guò)抄襲識(shí)別用戶需求，把更多、更快的同質(zhì)化商品堆到用戶面前，本質(zhì)上是供給通脹。

一種是"真供給驅(qū)動(dòng)"——用數(shù)據(jù)洞察和生態(tài)協(xié)作打破舊平衡，創(chuàng)造結(jié)構(gòu)性稀缺，從而激活新需求。

在此分享一套認(rèn)知體系和行動(dòng)方法，試圖打破閃電倉(cāng)“發(fā)現(xiàn)爆款-快速抄襲-價(jià)格戰(zhàn)-利潤(rùn)歸零“的惡性循環(huán)。

這篇文章，想聊透三個(gè)事：

1. 為什么宏觀"供大于求"反而掩蓋了微觀"供不應(yīng)求"？從 1.0 到 3.0，我們到底在跨越什么？

2. 為什么供給密度越高，貨盤反而越像？真正的稀缺性到底藏在哪？

3. 品牌和終端該怎么抓住這場(chǎng)供給革命，把“品牌-終端-平臺(tái)”三方協(xié)同的生態(tài)建立起來(lái)？

一、從1.0 到 3.0：從"填補(bǔ)空白"到"生態(tài)聯(lián)盟"

先回到那個(gè)狂飆的2021-2023 年，我把它叫做 "供需錯(cuò)配1.0 時(shí)代" 。那時(shí)候的邏輯簡(jiǎn)單粗暴：誰(shuí)先能把貨搬到線上，誰(shuí)就能贏。

前置倉(cāng)把生鮮標(biāo)準(zhǔn)化，打出"30 分鐘活鮮到家"的稀缺牌；

閃電倉(cāng)整合百貨日用品，解決"隨時(shí)隨地想買就能買"的痛點(diǎn)。

說(shuō)實(shí)話，真要比供應(yīng)鏈底子，倉(cāng)店十年也追不上那些傳統(tǒng)商超。憑什么能瘋長(zhǎng)？本質(zhì)就是"供給錯(cuò)配"帶來(lái)了短期稀缺性。線上沒(méi)貨，你上了，你就能賺。這就是 1.0 時(shí)代的真相：稀缺的是"線上 30 分鐘供給到家"本身。

但當(dāng)所有基礎(chǔ)供給都被搬上來(lái)后，游戲規(guī)則變了。我們進(jìn)入了"供需錯(cuò)配2.0 時(shí)代" 。

這個(gè)時(shí)代的困境是：貨有了，但大家都一樣。數(shù)萬(wàn)個(gè)倉(cāng)，核心SKU 重合度高達(dá) 85%。你有我有大家有，你賣 9.9，我敢賣 8.8。我們只是在用更快的速度，搬著一模一樣的貨。

很多品牌沒(méi)能跨過(guò)這道坎。而那些活下來(lái)的，只做對(duì)了一件事：擴(kuò)品類，解決搜索"無(wú)結(jié)果"的問(wèn)題。

接下來(lái)，3.0 時(shí)代要來(lái)了。它的使命不再是填補(bǔ)空白，而是品牌與終端深度綁定、共創(chuàng)價(jià)值的階段。

競(jìng)爭(zhēng)不再是倉(cāng)與倉(cāng)的競(jìng)爭(zhēng)，而是“生態(tài)聯(lián)盟” 與 “生態(tài)聯(lián)盟”的競(jìng)爭(zhēng)。實(shí)現(xiàn)品牌和倉(cāng)網(wǎng)創(chuàng)造新稀缺，跨越舊周期。

整個(gè)即時(shí)零售除生鮮以外，行業(yè)門檻都很低，玩家蜂擁而入，過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)下近半倉(cāng)庫(kù)虧損。洗牌已經(jīng)開(kāi)始。

我們必須打破"抄襲-價(jià)格戰(zhàn)-利潤(rùn)歸零"這個(gè)死亡螺旋。平臺(tái)的流量算法也在倒逼我們。

他們發(fā)現(xiàn)，哪怕做了用戶分層，供需依然錯(cuò)位得厲害——住別墅的用戶搜枕頭，推出來(lái)的卻是9.9 元的酒店同款。

所以從2023 年起，各大平臺(tái)已經(jīng)開(kāi)始動(dòng)手解決這個(gè)問(wèn)題。這倒逼我們必須具

備新能力：不再是機(jī)械搬貨，而是創(chuàng)造精準(zhǔn)匹配用戶場(chǎng)景的新供給。

回顧這三年：

1.0 時(shí)代是在空白地圖上"插旗占地"；

2.0 時(shí)代是靠貨盤擴(kuò)張"開(kāi)疆拓土"；

3.0 時(shí)代則必須依賴對(duì)時(shí)間、空間、消費(fèi)分層的精準(zhǔn)洞察，來(lái)"跨越周期"，創(chuàng)造新稀缺，建立新生態(tài)。

核心洞察只有一個(gè)：你必須把資源砸向供需關(guān)系中更稀缺的那一方。

在一個(gè)供給驅(qū)動(dòng)的行業(yè)，卷需求端的ROI 會(huì)越來(lái)越低。本質(zhì)上不管你是需求驅(qū)動(dòng)還是供給驅(qū)動(dòng)，只要在一個(gè)市場(chǎng)環(huán)境里面，價(jià)格最后會(huì)讓供需達(dá)成平衡。

所以供需不平衡只是市場(chǎng)里面的階段性存在，要及時(shí)抓住這樣的機(jī)會(huì)，研究那些很牛的公司，就會(huì)發(fā)現(xiàn)他們都是在供需失衡的時(shí)間點(diǎn)里能抓住時(shí)間窗口，打中供需里面更稀缺的一邊。

二、稀缺性的三維戰(zhàn)場(chǎng)與一個(gè)致命陷阱

如果把供需關(guān)系代入到時(shí)間、空間、客戶分層和補(bǔ)貼策略這四個(gè)維度來(lái)看的話，這件事情就變得異常復(fù)雜。

比如雖然這是一個(gè)宏觀供過(guò)于求的市場(chǎng)，但到了某一個(gè)微觀它變成了一個(gè)供不應(yīng)求的市場(chǎng)；

比如現(xiàn)在它是一個(gè)供需平衡的市場(chǎng)，但可能在某一個(gè)時(shí)間點(diǎn)里面它變成了一個(gè)供不應(yīng)求的市場(chǎng)；

再比如閃電倉(cāng)活動(dòng)補(bǔ)貼是這個(gè)生意里面非常重要的一個(gè)要素，你如何在補(bǔ)貼的過(guò)程中來(lái)經(jīng)營(yíng)你的業(yè)務(wù)，使得有一天補(bǔ)貼不在的時(shí)候，你的供需關(guān)系是否還在？

既然現(xiàn)在閃電倉(cāng)同質(zhì)化供大于求，并且強(qiáng)補(bǔ)貼是死路一條，那活路在哪？活路在于找到結(jié)構(gòu)性的稀缺。

它藏在三個(gè)客觀維度里，構(gòu)成了我們創(chuàng)造價(jià)值的三維戰(zhàn)場(chǎng)：

第一，時(shí)間維度：24 小時(shí)不是均分的。

下午3 點(diǎn)，騎手在打牌，廚師可能在睡覺(jué)，消費(fèi)者需求大幅降低，這叫供給過(guò)剩。但是凌晨1點(diǎn)的應(yīng)急訂單，滿足率只有 58%，卻常常無(wú)貨可送。

誰(shuí)能在對(duì)的時(shí)間提供對(duì)的貨，誰(shuí)就掌握定價(jià)權(quán)。

第二，空間維度：宏觀過(guò)剩掩蓋微觀空白。

在長(zhǎng)沙縣，深夜能送卸妝水的倉(cāng)可能只有3 個(gè)，但夜間需求是白天的 3 倍——這是微觀的供不應(yīng)求。

反過(guò)來(lái)，一個(gè)縣城開(kāi)到第5 家倉(cāng)，日單能從 300 直接掉到 150——這是微觀的供給過(guò)剩。

更扎心的是，同一品牌在省城的SKU 是縣城的 1.8 倍，但縣城用戶對(duì)"新奇商品"的搜索量卻是省城的 2.3 倍。不是需求不足，是供給沒(méi)聽(tīng)懂需求的呼喚。

第三，人群維度：標(biāo)準(zhǔn)化供給滿足不了細(xì)分需求。

在宏觀上是供大于求的，但是在微觀上，在不同市場(chǎng)劃分里面供需關(guān)系可能完全反過(guò)來(lái)了。

所以我們的經(jīng)營(yíng)水平是取決于是否可以按照不同維度劃分出的不同的市場(chǎng)里，匹配不同市場(chǎng)劃分的供需關(guān)系來(lái)經(jīng)營(yíng)你的業(yè)務(wù)。

比如肯德基、麥當(dāng)勞等連鎖品牌他們?cè)诰€下因?yàn)榭蛻艚煌ǔ鲂谐杀?、商圈用戶結(jié)構(gòu)、房?jī)r(jià)等因素，所以會(huì)自然形成一個(gè)供需的平衡。

但是你把他們搬到線上，結(jié)果只能是標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)、同樣的商品和價(jià)格，供給嚴(yán)重過(guò)剩，線上打破了供需結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變成了供大于求。

但把"胡同里的私房鹵味"搬上來(lái)，稀缺性立刻顯現(xiàn)，用戶愿意付溢價(jià)，這就形成了供不應(yīng)求。

所以從閃電倉(cāng)的用戶分層來(lái)看，不管是年齡分層、還是口袋深度分層。只要標(biāo)準(zhǔn)化店鋪和商品嚴(yán)重過(guò)剩，特色供給嚴(yán)重不足，都會(huì)打破現(xiàn)有的供需平衡，很快會(huì)失去稀缺性和商業(yè)價(jià)值。

然而，即便你找到了所有稀缺角落，一個(gè)經(jīng)營(yíng)陷阱仍可能讓你前功盡棄——那就是對(duì)補(bǔ)貼的依賴。

這就引發(fā)出一個(gè)根本性問(wèn)題：當(dāng)補(bǔ)貼退場(chǎng)，你所構(gòu)建的供需關(guān)系是否依然成立？

在傳統(tǒng)商業(yè)環(huán)境中，供需關(guān)系的形成相對(duì)純粹。由于商業(yè)模式自起步便以盈利為前提，定價(jià)機(jī)制天然承載了成本與利潤(rùn)的考量，這使得價(jià)格信號(hào)能夠真實(shí)地反映市場(chǎng)供需。

然而，在依賴補(bǔ)貼的互聯(lián)網(wǎng)模式下，價(jià)格被人為扭曲，供需關(guān)系也隨之失真。

許多陷入困境乃至最終失敗的企業(yè)，其核心問(wèn)題正是在于：它們?cè)谘a(bǔ)貼期內(nèi)未能致力于培育真實(shí)、可持續(xù)的供需基礎(chǔ)，而是創(chuàng)造了一種由補(bǔ)貼單向驅(qū)動(dòng)的虛假繁榮。

一旦補(bǔ)貼撤出，這種脆弱的需求便迅速蒸發(fā)，業(yè)務(wù)模型也隨之崩塌。

因此，在運(yùn)用補(bǔ)貼策略時(shí)，最關(guān)鍵的考量并非如何通過(guò)補(bǔ)貼獲取短期規(guī)模，而是如何利用補(bǔ)貼的窗口期，構(gòu)建起不依賴于補(bǔ)貼也能獨(dú)立存續(xù)的真實(shí)市場(chǎng)價(jià)值與供需循環(huán)。

因此，在這三個(gè)維度里創(chuàng)造稀缺性的前提，就是必須穿越補(bǔ)貼的迷霧，構(gòu)建真實(shí)的供需關(guān)系。

三、別做"搬運(yùn)工"，做"需求翻譯官"

說(shuō)說(shuō)現(xiàn)狀吧：80%的中小倉(cāng)選品靠"抄同行"，陷入"發(fā)現(xiàn)爆款-快速抄襲-價(jià)格戰(zhàn)-利潤(rùn)歸零"的死循環(huán)。

這種所謂的偽需求驅(qū)動(dòng)，本質(zhì)是供給抄襲。真正的供給革命，不是加多少品，而是怎么加。不是把更多商品搬得更快，而是成為"需求的翻譯官"。

怎么翻譯？看數(shù)據(jù)，別看銷量排行榜。排行榜早被頭部大商用規(guī)模和成本優(yōu)勢(shì)占了，中小倉(cāng)跟風(fēng)就是死路一條。

2025 年平臺(tái)數(shù)據(jù)顯示，"露營(yíng)忘帶"、"生理期突襲"、"寵物應(yīng)急"這類長(zhǎng)尾搜索詞同比增長(zhǎng) 220%，但對(duì)應(yīng)的 SKU 覆蓋率不到 15%。

用戶已經(jīng)用搜索詞告訴我們他們需要什么，只是我們沒(méi)聽(tīng)懂。

比如"出差忘帶充電器"，用戶要的不是一個(gè) 3C 品類齊全的倉(cāng)，而是"特定型號(hào)充電器+轉(zhuǎn)換插頭+便攜插線板"的完整解決方案。

這個(gè)"商務(wù)應(yīng)急包" ，就是新供給。

未來(lái)能活下來(lái)的閃電倉(cāng)，將是"微型產(chǎn)業(yè)鏈樞紐"，而不是簡(jiǎn)單的前置倉(cāng)。它得有三大特征：

1. 需求翻譯器：把場(chǎng)景化需求翻譯成品牌可執(zhí)行的生產(chǎn)指令。

2. 供給路由器：連接品牌柔性產(chǎn)能與終端個(gè)性化需求。

3. 資金加速器：用 7-15 天賬期撬動(dòng)品牌資金效率。

它的價(jià)值公式也得重寫：

舊公式：供給密度× 品類廣度 × 履約速度 = 訂單量

新公式：結(jié)構(gòu)性稀缺× 場(chǎng)景定義能力 × 資金效率 = 利潤(rùn)空間

四、四個(gè)可落地的實(shí)戰(zhàn)模型

說(shuō)這么多，怎么干？分享四個(gè)我們已經(jīng)驗(yàn)證的模型：

模型一：數(shù)據(jù)反哺

某國(guó)產(chǎn)代餐品牌把新品首單從10 萬(wàn)件降到 5000 件，投放 100 個(gè)閃電倉(cāng)測(cè)試。

根據(jù)7-14 天銷售數(shù)據(jù)決定擴(kuò)產(chǎn)。庫(kù)存周轉(zhuǎn)快了，新品成功率高了，風(fēng)險(xiǎn)低了。

模型二：場(chǎng)景共創(chuàng)

速凍水餃品牌提供基礎(chǔ)SKU，閃電倉(cāng)根據(jù)本地天氣、節(jié)日組套餐。"暴雨宅家套餐"、"冬至餃子套裝"——品牌專注生產(chǎn)，終端專注場(chǎng)景，商品價(jià)值被放大。

模型三：聯(lián)合庫(kù)存

某美妝品牌與閃電倉(cāng)系統(tǒng)打通，實(shí)時(shí)監(jiān)控庫(kù)存。SKU 低于安全線自動(dòng)補(bǔ)貨，閃電倉(cāng)不用壓貨。賬期從"到貨算"改為"售出算"，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共享收益。

模型四：敏捷響應(yīng)

在特定商圈配置"動(dòng)態(tài)貨盤"：雨天推雨具+姜茶，雪天推防滑裝備。這些貨盤平時(shí)靜默，特定時(shí)機(jī)立即激活，精準(zhǔn)捕捉脈沖需求。

這四個(gè)模型能跑通，關(guān)鍵只有一個(gè)：讓創(chuàng)造價(jià)值的人分享價(jià)值。品牌降風(fēng)險(xiǎn)，終端有差異化，用戶需求被滿足——這才是三方共贏的新循環(huán)。

五、未來(lái)屬于"價(jià)值樞紐"

站遠(yuǎn)一點(diǎn)看，能活下來(lái)的閃電倉(cāng)一定是"微型價(jià)值樞紐"。它需要三種能力：

第一，需求感知能力：從數(shù)據(jù)里讀懂用戶的言外之意。

第二，供給組織能力：快速對(duì)接品牌的柔性產(chǎn)能。

第三，場(chǎng)景定義能力：把標(biāo)準(zhǔn)商品組合成場(chǎng)景化方案。

最后，給三個(gè)行動(dòng)建議：

第一，重新審視你的數(shù)據(jù)。

忘掉銷量排行榜?；厝サ谝患?，調(diào)出"有搜索但無(wú)結(jié)果"的關(guān)鍵詞列表，那里藏著你的第一個(gè)機(jī)會(huì)點(diǎn)。

第二，找到你的生態(tài)位。

你想占哪個(gè)時(shí)段？服務(wù)哪個(gè)人群？解決哪個(gè)特定問(wèn)題？在3.0 時(shí)代，與其更好，不如不同。

第三，小步快跑，驗(yàn)證閉環(huán)。

別想著一步到位。選一個(gè)細(xì)分場(chǎng)景，比如"深夜女性安全"或"周末家庭聚餐"，用最小成本跑通閉環(huán)，再快速?gòu)?fù)制。

我們花了五年證明：30 分鐘達(dá)不是護(hù)城河，規(guī)模不是護(hù)城河，補(bǔ)貼更不是護(hù)城河。

2025 年的尷尬在于：應(yīng)急、便利這些基礎(chǔ)需求已被充分滿足，用戶不再為"30 分鐘達(dá)"驚喜。

但新需求還沒(méi)被定義——這不是需求枯竭，是我們的供給能力沒(méi)進(jìn)化到"創(chuàng)造需求"的層面。

真正的護(hù)城河，是在時(shí)空分層的復(fù)雜供需關(guān)系里，持續(xù)創(chuàng)造結(jié)構(gòu)性稀缺的能力。

供給革命不是選擇題，是生存題。1.0 時(shí)代讓我們跑得快，3.0 時(shí)代要求我們跑得遠(yuǎn)。

但請(qǐng)記?。罕疚膹?qiáng)調(diào)供給驅(qū)動(dòng)，絕非否定需求。

真正的洞見(jiàn)在于：需求端的基礎(chǔ)設(shè)施（用戶規(guī)模、履約心智）已建設(shè)完畢，繼續(xù)內(nèi)卷ROI 為負(fù)。而供給端的結(jié)構(gòu)性稀缺（夜間、細(xì)分場(chǎng)景、特色商品）尚存大量空白，這才是未來(lái)十年的增量戰(zhàn)場(chǎng)。

供需從來(lái)不是單選題，而是動(dòng)態(tài)平衡的藝術(shù)。真正的供給革命，不是搬運(yùn)商品，而是讀懂時(shí)空與分層里的真相，用穩(wěn)定可控的供給，去創(chuàng)造用戶自己都還未言明的需求。

誰(shuí)能讀懂"凌晨2 點(diǎn)的卸妝水需求"，誰(shuí)能滿足"縣城宴席的應(yīng)急采購(gòu)"，誰(shuí)能定義"獨(dú)居青年的周末餐桌"，誰(shuí)就能在即時(shí)零售的深水區(qū)里，找到屬于自己的黃金十年。

致謝：本文部分觀點(diǎn)受到美團(tuán)前高級(jí)副總裁王慧文先生關(guān)于供給與需求關(guān)系的分享啟發(fā)，特此致謝！

《本文作者》

本文作者丁總

《即時(shí)零售專家談》

本文是《即時(shí)零售專家談》第二集

歡迎即時(shí)零售同行找老張交流

您負(fù)責(zé)說(shuō)，老張負(fù)責(zé)寫

讓您的專業(yè)影響更多人

用文字鏈接新朋友，創(chuàng)造新可能

推薦一：

推薦二：

推薦三：