來源：靈獸

作者：楚勿留香編輯整理

ID：lingshouke

“調(diào)改”風(fēng)席卷整個(gè)零售行業(yè)，調(diào)改者眾，但真正調(diào)得有效者寥寥，甚至越調(diào)越差。

2025中國(guó)零售創(chuàng)新峰會(huì)暨小業(yè)態(tài)發(fā)展大會(huì)與中國(guó)零售供應(yīng)鏈展覽會(huì)上，超市發(fā)副總裁趙萌做了以“超市發(fā)雙榆樹店調(diào)改”為核心的主題演講。

趙萌演講的主題為《順勢(shì)而調(diào)，隨需而變——超市發(fā)雙榆樹店的調(diào)改分享》，下為演講全文（有刪減）：

調(diào)改哲學(xué)：不是顛覆，而是升華

大家好！我是超市發(fā)趙萌，今天非常高興能在這里，跟大家分享我們近期在做的一件事情——對(duì)我們擁有60多年歷史的雙榆樹店進(jìn)行了升級(jí)改造。

近年來，零售同行們都在調(diào)改，但路徑各不相同。我們這次調(diào)改，核心思考在于“取舍”。

這需要智慧，尤其是在面對(duì)一個(gè)擁有深厚歷史和老客群的門店時(shí)，我們選擇的不是顛覆性的“改頭換面”，而是在繼承中創(chuàng)新。

我們看到很多同行采取了“自我否定式”的調(diào)改，這其實(shí)風(fēng)險(xiǎn)很大，意味著對(duì)原有客群的完全放棄，新客群能否接受也需要時(shí)間驗(yàn)證。

因此，我們的調(diào)改遵循幾個(gè)核心原則：

布局上，拒絕“強(qiáng)制動(dòng)線”。我個(gè)人非常討厭被強(qiáng)迫。現(xiàn)代人生活壓力大，購(gòu)物體驗(yàn)必須是輕松、愉悅的。

我們?cè)O(shè)計(jì)動(dòng)線時(shí)，希望顧客能自然走完全程，接觸到更多商品，卻沒有被強(qiáng)迫的感覺。

氛圍上，營(yíng)造“被尊重的場(chǎng)”。從員工狀態(tài)到賣場(chǎng)環(huán)境，我們希望傳遞給顧客的核心信息是“您是被尊重的”。

價(jià)格上，秉持“真誠(chéng)態(tài)度”。對(duì)于市面上可比的標(biāo)準(zhǔn)品，消費(fèi)者用手機(jī)三秒就能比價(jià)。過去那套結(jié)構(gòu)性加價(jià)的邏輯已經(jīng)行不通了。我們要求對(duì)這些商品做價(jià)格平衡，不硬扛價(jià)格，讓商品流動(dòng)起來。而毛利則堅(jiān)定不移地從生鮮和食品加工中獲取。

調(diào)改的基石實(shí)際上是讀懂你自己的核心客群。

因此第一步，也是最重要的一步，我們做了深度的顧客調(diào)研。我們不是要變成別的店，而是要成為我們核心客群更需要的店。

在雙榆樹店，春節(jié)前后，我們進(jìn)行了一次極為扎實(shí)的調(diào)研：

一對(duì)一專項(xiàng)訪談：除了問卷，管理層與顧客進(jìn)行一對(duì)一深度交流。我見過那些記滿密密麻麻顧客意見的A4紙，從“廁所有異味”到各種細(xì)節(jié)，這些聲音極其寶貴。

精準(zhǔn)的樣本分配：此次調(diào)研，二維碼普調(diào)530份，面對(duì)面專調(diào)150份，同時(shí)我們嚴(yán)格按照到店客群實(shí)際結(jié)構(gòu)比例分配調(diào)研問卷。例如，核心客群是中年女性（占比約50%），我們就確保這個(gè)群體在調(diào)研中占到相應(yīng)比例，避免被更愿意停留在賣場(chǎng)的老年人樣本帶偏。

調(diào)研帶來了許多洞察，甚至有些“意外之喜”：

顧客要啥是關(guān)鍵，62%的顧客周邊居民，每周到店2次以上，屬于“15分鐘便民生活圈”，核心需求圍繞“一日三餐”。

生鮮需求升級(jí)：顧客對(duì)生鮮品質(zhì)、新鮮度、小包裝和加工品提出了更高要求，即品種要更多，要更新鮮，包裝更小，加工更多。一個(gè)關(guān)鍵的發(fā)現(xiàn)是：顧客對(duì)生鮮價(jià)格的敏感度低于我們的預(yù)期，60%-70%的顧客對(duì)價(jià)格敏感度不高，這為我們提升生鮮毛利提供了信心和空間。

對(duì)現(xiàn)場(chǎng)制售品類，45%的顧客有強(qiáng)烈需求。

健康意識(shí)覺醒：高達(dá)89%的顧客會(huì)看配料表購(gòu)物，這意味著健康消費(fèi)已成為主流。

思想統(tǒng)一與策略落地：從共識(shí)到執(zhí)行

吸收顧客意見后，第二步就是思想碰撞，我們內(nèi)部要統(tǒng)一思想，這是一個(gè)痛苦的過程。

我們團(tuán)隊(duì)花了數(shù)月時(shí)間，看了無數(shù)案例，方案歷經(jīng)數(shù)十稿，最終達(dá)成共識(shí)，確定了調(diào)改策略：

首先，商品策略上，堅(jiān)持“精選、健康、品質(zhì)向上”。生鮮做穩(wěn)，加工做強(qiáng)，標(biāo)品做平價(jià)，同時(shí)正價(jià)情緒價(jià)值。

其次，賣場(chǎng)布局，要追求通透，裝飾更簡(jiǎn)潔，讓商品成為賣場(chǎng)的主角。

最后，在定價(jià)規(guī)則上，對(duì)目標(biāo)品類TOP單品長(zhǎng)期做平價(jià)引流，培養(yǎng)顧客粘性。

第三步，就是團(tuán)隊(duì)動(dòng)員。我親自為雙榆樹店全體員工做了培訓(xùn)，包括采購(gòu)培訓(xùn)和門店全員培訓(xùn)，主題是“遇見更美的雙榆樹”，旨在喚醒大家的參與感和使命感。

第四步，就是落實(shí)進(jìn)度。而落實(shí)，沒有捷徑，就是不斷地去現(xiàn)場(chǎng)，“現(xiàn)場(chǎng)、現(xiàn)場(chǎng)，還是現(xiàn)場(chǎng)”，發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。

調(diào)改后，我們的數(shù)據(jù)基本達(dá)到了預(yù)期。

品類優(yōu)化：生鮮、日配、加工三大品類占比從調(diào)改前的63%提升至71%。

銷售提升：調(diào)改后銷售額同比增長(zhǎng)14.87%，坪效提升17.32%。

毛利增長(zhǎng)：剔除團(tuán)購(gòu)后，自營(yíng)毛利從21.5% 提升到24%。

此外，如何在增加加工的同時(shí)控制成本？ 這是我們作為國(guó)企必須面對(duì)的課題。我們的答案是“結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)”：

產(chǎn)品結(jié)構(gòu)：供應(yīng)鏈成品、半成品與現(xiàn)場(chǎng)手工制作相結(jié)合。比如，燒鴨、棒骨等現(xiàn)場(chǎng)制作，而鹽焗雞等專業(yè)品類則與聯(lián)營(yíng)方合作。

用工結(jié)構(gòu)：我們通過生鮮配送中心前置處理蔬果，減少了門店相應(yīng)崗位的用工。在給加工間增加10個(gè)人的同時(shí)，從其他組別調(diào)劑減員，最終實(shí)現(xiàn)人事費(fèi)用率下降1.24個(gè)百分點(diǎn)。

案例與感悟：君子求諸己

烘焙品類：我們引入了一個(gè)定位“健康無添加”、保質(zhì)期僅48小時(shí)的網(wǎng)紅甜品品牌“紅花點(diǎn)心局”， 與我們“品質(zhì)向上”的客群需求高度匹配。

水產(chǎn)品類：我們勇敢地往前走了一步，大海鮮賣得越來越好。這個(gè)品類曾是我們的弱項(xiàng)，但這次做了強(qiáng)化后，水產(chǎn)的滲透率提升了1個(gè)百分點(diǎn)，進(jìn)步顯著。

生活用品區(qū)換了新的品牌和陳列方式，最近一個(gè)月銷量提升明顯。

此外，進(jìn)一步豐富了果蔬品種，水果的銷售同比增長(zhǎng)19.73%。

我們是國(guó)有企業(yè)，不能光講理想，也得算賬。所以在“升級(jí)”和“控本”之間，我們做了一個(gè)結(jié)構(gòu)化的設(shè)計(jì)：

自加工和半成品結(jié)合，聯(lián)營(yíng)和自營(yíng)并行。這樣既能保證產(chǎn)品豐富度，又能控制人工和成本。

比如生鮮板塊，我們年初就優(yōu)化了配送比例，減少門店員工的蔬菜分揀壓力，再通過內(nèi)部調(diào)劑平衡人力。既保證了加工強(qiáng)度，也沒讓人事率上升。

最后，我想用《論語》中的“君子求諸己”與大家共勉。

零售業(yè)面臨巨大挑戰(zhàn)，我們總會(huì)遇到各種困境。但這句話告訴我們，不要抱怨環(huán)境，不要埋怨對(duì)手強(qiáng)大，而是要從自身挖掘問題。我們自己的問題是什么，心里要清楚，關(guān)鍵在于是否有勇氣去面對(duì)和調(diào)整。

改變不一定要翻天覆地，但必須找準(zhǔn)節(jié)奏，堅(jiān)定方向。

擁有向上的力量，才能征服困難。謝謝大家！