如果把過去十年里中國企業(yè)的“野心榜”列出來，有一家公司一定在前排。

它曾被媒體吹成“中國的奢侈品新貴”、被資本視作“最有可能做出國潮LVMH的公司”。

它靠著一連串轟轟烈烈的海外收購，把幾十個(gè)國際大牌塞進(jìn)自己旗下，名氣大得讓整個(gè)紡織圈都眼紅。

然而誰也沒想到，這家曾讓無數(shù)人艷羨的時(shí)尚巨頭，如今卻站在了深淵邊緣：

負(fù)債高達(dá)四百億，多個(gè)海外品牌破產(chǎn)，集團(tuán)注資計(jì)劃流產(chǎn)，子公司陷入經(jīng)營危機(jī)。

這家公司就是曾經(jīng)的紡織巨頭——如意集團(tuán)。

01

故事要從上世紀(jì)八十年代末的濟(jì)寧毛紡廠說起，那時(shí)的邱亞夫還只是一個(gè)年輕工人，十七歲進(jìn)廠，十九歲當(dāng)車間主任，對(duì)紡織車間里每一臺(tái)設(shè)備的脾氣都了如指掌。

別人下班想著休息，他下班繼續(xù)琢磨設(shè)備調(diào)試、原料配比、生產(chǎn)效率，這種近乎固執(zhí)的鉆勁，讓他一路從普通工人升到廠長助理，再成為廠長接班人。

然而他接手的不是一座“富庶的大廠”，而是一家被時(shí)代拖翻的負(fù)資產(chǎn)企業(yè)。

全國毛紡產(chǎn)量一度過剩，庫存擠壓、資金鏈緊繃，廠里三千名工人天天盯著工資發(fā)不發(fā)。

年輕的邱亞夫每天坐在辦公室，翻看厚厚一摞債務(wù)清單，光銀行欠款就讓人喘不過氣。

很多人選擇躺平、等救助、減少投入，他卻做了一件在當(dāng)時(shí)十分激進(jìn)的事——主動(dòng)改革。

他拆分企業(yè)架構(gòu)，引入投資資金，把原本的國企進(jìn)行股份化改造，重新建立管理體系。

用現(xiàn)在的話說，就是把“死水一潭”的老廠活生生從 ICU 連夜拖出來，重新開工。

他不但保住了企業(yè)，還帶著團(tuán)隊(duì)把業(yè)務(wù)越做越大，最終讓企業(yè)成功上市。

那幾年，只要提到紡織行業(yè)，大家都會(huì)提到一句話：“國內(nèi)毛紡的突破，看如意?！?/p>

他在人們眼里是傳奇，是救活一家國企的“紡織狂人”，然而，也正是在那些年里，他開始萌生了一個(gè)更大的念頭：

如果中國品牌想走出去，必須靠品牌，而不是只做代工。

這句話，是他之后所有瘋狂并購的開端，也是他后半段人生里最大的風(fēng)險(xiǎn)來源。

02

當(dāng)主業(yè)越來越穩(wěn)，邱亞夫開始把眼光投向海外。

他發(fā)現(xiàn)中國紡織企業(yè)普遍掙的是辛苦錢，利潤薄、品牌弱、議價(jià)能力低，一旦上游漲價(jià)或下游砍價(jià)，毛利就被壓得幾乎見底。

但反觀國外那些歷史悠久的品牌，動(dòng)不動(dòng)就靠一個(gè)經(jīng)典款收割全球消費(fèi)者，話語權(quán)牢牢掌握在手。

為了擺脫代工命運(yùn)，也為了把自己的集團(tuán)帶上更高層級(jí)，他做出一個(gè)大膽選擇：

買下國際品牌，把品牌鏈條裝到中國企業(yè)頭上。

于是，從2010年開始，他開啟了中國紡織界史無前例的收購狂潮。

不到十年時(shí)間，他收掉了幾十個(gè)國外品牌，從英倫老牌到意大利輕奢，從男裝集團(tuán)到時(shí)尚公司，被外界稱為“買買買速度堪比資本狂人”。

在行業(yè)里，它的名字越來越響亮，媒體對(duì)它的評(píng)價(jià)也愈發(fā)夸張，甚至出現(xiàn)“中國的LVMH”“亞洲新的奢侈品力量”等字眼。

但收購是一回事，能不能消化則是另一回事。

隨著體量越來越大，風(fēng)險(xiǎn)也越堆越高：收購需要現(xiàn)金，它只能選擇借錢，并購需要整合，它卻缺乏成熟的品牌管理團(tuán)隊(duì)。

國際品牌講求調(diào)性與定位，它卻以傳統(tǒng)制造思維推進(jìn)運(yùn)營。有些品牌本身就在虧損，它卻強(qiáng)行接手。

更要命的是，為了解決收購時(shí)的資金缺口，它不斷擴(kuò)大債務(wù)杠桿，用發(fā)行債券、抵押貸款等方式籌集巨量資金。

短期看，它拿到了想要的品牌，長期看，它在用巨額負(fù)債堆疊一個(gè)紙面帝國。

直到有一天，資金鏈繃不住了。

當(dāng)外部環(huán)境突然變差、當(dāng)部分海外品牌在經(jīng)營上遇到問題、當(dāng)外方供應(yīng)商收不到貨款、當(dāng)多個(gè)子品牌現(xiàn)金流緊繃，“帝國的裂縫”就這樣被迅速撕開。

幾家子公司陸續(xù)破產(chǎn)，債主開始上門，銀行催債，品牌方叫停合作，資本市場等不了財(cái)報(bào)，股價(jià)立刻跳水。

原本高光的“如意帝國版圖”，像海水退潮一樣只剩下一地狼藉。

03

最讓人唏噓的是，最先被收購潮拖垮的，不是那些海外品牌，而是集團(tuán)賴以生存的主業(yè)，面料與服裝制造。

邱亞夫最初的主業(yè)是深耕了幾十年的精紡面料生產(chǎn)，技術(shù)扎實(shí)、口碑不錯(cuò)，甚至在行業(yè)里擁有“如意紡”這樣的名聲。

然而，在收購狂潮之中，主業(yè)逐漸被邊緣化，被迫成為集團(tuán)“補(bǔ)血器”，為收購提供流動(dòng)性支撐。

隨著海外業(yè)務(wù)不斷要錢，本土主業(yè)的錢包被越掏越空。

集團(tuán)內(nèi)部資金流向變得扭曲，主業(yè)需要營運(yùn)資金時(shí)，錢被用去填收購黑洞，海外品牌運(yùn)營不佳時(shí)，主業(yè)還要繼續(xù)支援，一些本來盈利的加工訂單，甚至要讓位給與集團(tuán)關(guān)聯(lián)的海外品牌。

更糟糕的是，當(dāng)兼并的企業(yè)開始出現(xiàn)債務(wù)危機(jī)，本土主業(yè)不僅無法獲得補(bǔ)給，還必須承擔(dān)巨額應(yīng)收賬款。

幾年來，整個(gè)集團(tuán)的營業(yè)收入和利潤持續(xù)下滑，內(nèi)部管理出現(xiàn)失衡，業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)魚龍混雜，核心能力逐漸被削弱。

最扎心的一點(diǎn)是，邱亞夫當(dāng)初拼命想擺脫代工命運(yùn)，結(jié)果卻因?yàn)槊つ繑U(kuò)張，連原本深耕幾十年的核心業(yè)務(wù)都被拖下水。

主業(yè)沒能成為“品牌帝國”的穩(wěn)固底座，反而成了收購失敗后的第一批犧牲者。

這不是戰(zhàn)略失敗，而是節(jié)奏失控；不是愿景太大，而是能力不匹配。

04

當(dāng)海外夢碎，集團(tuán)才發(fā)現(xiàn)，最穩(wěn)定的力量從來不是買來的品牌，而是扎扎實(shí)實(shí)的基本盤。

回頭看這十多年，如意集團(tuán)犯的最大錯(cuò)誤不是“想做大”，而是錯(cuò)誤判斷了“什么是自己的根”。

它以為收購品牌能縮短與國際巨頭的差距，卻忽略了品牌背后真正的核心能力，設(shè)計(jì)、文化、定價(jià)權(quán)、市場洞察以及長期經(jīng)營的心智資產(chǎn)。

與此同時(shí)，它也沒有意識(shí)到，一家扎根制造業(yè)的企業(yè)，真正的競爭力不是買來的，而是長期積累下來的技術(shù)、效率、供應(yīng)鏈體系與穩(wěn)定的客戶關(guān)系。

無數(shù)行業(yè)的事實(shí)都證明，品牌不是買來的，而是練出來的。

供應(yīng)鏈不是靠一紙合同綁定，而是靠幾十年的磨合。公司不是靠資本堆上去，而是在長期經(jīng)營里慢慢筑出來的。

如果當(dāng)初它能繼續(xù)強(qiáng)化“如意紡”的技術(shù)壁壘，持續(xù)投入自有品牌，而不是瘋狂地把資金砸向海外。

如果它能穩(wěn)扎穩(wěn)打積累品牌力，而不是一口氣吞下難以消化的資產(chǎn)。

如果它能把資源用在打磨產(chǎn)品和打造品牌心智，而不是盲目追求規(guī)模擴(kuò)張。

也許今天的它不會(huì)陷入資本泥沼，也不必像現(xiàn)在這樣四處救火。

商業(yè)世界沒有童話，所有的“捷徑”，最終都要以更高的代價(jià)償還。

05

如意集團(tuán)的故事并不是孤例，而是過去十年里很多中國企業(yè)共同的縮影。

在資本與市場的鼓噪里，把“買品牌”當(dāng)成了最省力的突圍方式，卻在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，抄捷徑永遠(yuǎn)比想象中更危險(xiǎn)。

奢侈品帝國不是靠一堆收購湊出來的，而是靠產(chǎn)品力、品牌力、文化力、一代代設(shè)計(jì)與積淀慢慢磨出來的。

真正的全球品牌，背后都有幾十年甚至上百年的積累，而不是幾年風(fēng)風(fēng)火火的收購潮。

如意的跌落，是提醒，也是警示：走得太快，會(huì)摔得更疼；跳得太高，要承受更多風(fēng)險(xiǎn)。

比起追求光鮮的外表，穩(wěn)住腳下的土地更重要。

商業(yè)世界里，每一座真正穩(wěn)固的高樓，都不是靠“買磚”建起來的，而是靠一步一個(gè)腳印，把地基壓得足夠扎實(shí)。

愿每一家想做大做強(qiáng)的企業(yè)，在向外看之前，先把根扎得更深。