華為與零跑稱王，但更看好蔚小理。

近日，新勢(shì)力品牌們均發(fā)布了11月銷量，從目前榜單來(lái)看，最大的變化是華為賦能的鴻蒙智行陣營(yíng)成為新勢(shì)力榜首，而零跑則繼續(xù)維持單品牌銷冠的地位。

對(duì)于這個(gè)變化，汽車有文化并不驚訝，在“四界”時(shí)，華為已經(jīng)逐漸逼近了零跑，銷量曾一度超6萬(wàn)輛，而隨著尚界加入統(tǒng)計(jì)，以及多款新車的上市，在五打一的情況下，任何品牌面對(duì)鴻蒙智行基本都處在“你跺你也麻”的狀態(tài)。

更加值得討論的是，在鴻蒙智行與零跑兩大超級(jí)霸主的壓迫下，新勢(shì)力銷量形成了一個(gè)明顯的真空地位，即4-7萬(wàn)輛的區(qū)間，如果排除不肯公布具體數(shù)字的小米汽車，那么這個(gè)區(qū)間基本處于一個(gè)無(wú)人區(qū)的狀態(tài)。

無(wú)人區(qū)，到底是怎么形成的？

月銷7-8萬(wàn)輛是一個(gè)重大的突破，這意味著品牌初步邁入了年銷百萬(wàn)的門(mén)檻，成為了新勢(shì)力的超級(jí)霸主。

觀察“華零爭(zhēng)霸”這一格局，實(shí)際上，華為與零跑的賣車模式，代表了新勢(shì)力品牌們兩大可盈利的方向。其中，前者是橫向發(fā)展，也就是我們經(jīng)常提到的生態(tài)整合；后者是縱向攻堅(jiān)，即垂直整合。

在鴻蒙智行中，華為能夠快速將其技術(shù)能力變現(xiàn)，合作車企則能縮短產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期，節(jié)約研發(fā)成本，降低市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。隨著越來(lái)越多華系車的出現(xiàn)，除了鴻蒙智行還有嵐圖、阿維塔等等，華為與車企們構(gòu)建的“技術(shù)聯(lián)邦”正在形成閉環(huán)，規(guī)?；?yīng)愈發(fā)顯現(xiàn)。

呈現(xiàn)于整個(gè)市場(chǎng)的變化，一是華為系產(chǎn)品的推陳出新速度越來(lái)越快，二是該陣營(yíng)的產(chǎn)品價(jià)格越（參數(shù)丨圖片）來(lái)越有競(jìng)爭(zhēng)力，譬如尚界把華為輔助駕駛的門(mén)檻干到了15萬(wàn)級(jí)，而奕派科技、深藍(lán)等合作方或許會(huì)再次將體驗(yàn)華為技術(shù)的門(mén)檻拉低。

而從零跑來(lái)看，則通過(guò)“全域自研”深入掌控核心零部件如電池包、電驅(qū)、智能座艙等，實(shí)現(xiàn)了極致的成本控制。這使其能在15-20萬(wàn)元的主流價(jià)格帶，提供越級(jí)的配置和體驗(yàn)。當(dāng)行業(yè)陷入價(jià)格戰(zhàn)時(shí)，這種成本護(hù)城河成為了最堅(jiān)實(shí)的盾牌，支撐其銷量持續(xù)攀升至7萬(wàn)以上，驗(yàn)證了在主流市場(chǎng)依靠效率制勝的路徑。

這兩大模式，分別指向了車企盈利的兩大關(guān)鍵詞——如果說(shuō)華為代表了規(guī)模，那么零跑就代表了效率。而銷量斷層的形成，本質(zhì)上是市場(chǎng)從野蠻生長(zhǎng)的百花齊放狀態(tài)，邁入規(guī)模與效率殘酷淘汰賽的結(jié)構(gòu)性結(jié)果。

呈現(xiàn)在其它行業(yè)也有類似的案例，比如十年前國(guó)內(nèi)的王老吉與加多寶的競(jìng)爭(zhēng)，以及國(guó)外百事可樂(lè)和可口可樂(lè)的對(duì)壘，都形成過(guò)類似的真空帶，第三名并不安全。

在這樣的局面下，月銷2萬(wàn)-4萬(wàn)輛的品牌都面臨著巨大的壓力，這種壓力的核心是卡在了一個(gè)越賣越虧的瓶頸，銷量沒(méi)有達(dá)到下一個(gè)臨界點(diǎn)，對(duì)于大多數(shù)品牌來(lái)說(shuō)是年銷50萬(wàn)輛的門(mén)檻，導(dǎo)致單車?yán)麧?rùn)微薄甚至面臨繼續(xù)虧損的常態(tài)。

譬如，這個(gè)規(guī)模的體量，既不足以像巨頭一樣綁定最上游的電池、芯片資源以獲得最優(yōu)價(jià)格，又需要持續(xù)投入天價(jià)研發(fā)費(fèi)用以維持智能化的競(jìng)賽，資金和資源始終處于緊繃狀態(tài)，陷入了規(guī)模陷阱。而當(dāng)市場(chǎng)增速放緩、競(jìng)爭(zhēng)白熱化時(shí)，這個(gè)區(qū)間的玩家最容易受到來(lái)自上下兩端的擠壓，從而滑落或被并購(gòu)。

可以看到，“蔚小理”御三家基本都處在這樣一個(gè)生態(tài)位，當(dāng)年理想還能夠靠月銷3萬(wàn)+盈利，而如今這一區(qū)間的品牌，基本都處在虧損的局面，這也從側(cè)面說(shuō)明了競(jìng)爭(zhēng)壓力的持續(xù)增加。

當(dāng)然，市場(chǎng)的真空帶也并不全是由零跑與華為的競(jìng)爭(zhēng)所造成，進(jìn)入11月，整個(gè)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)基本上都處在疲軟的狀態(tài)，如根據(jù)11月26日乘聯(lián)分會(huì)發(fā)布的數(shù)據(jù)，11月1~23日，全國(guó)乘用車市場(chǎng)零售138.4萬(wàn)輛，同比去年11月同期下降11%，較上月同期下降2%。

與此同時(shí)，隨著補(bǔ)貼的退坡，以及在新能源產(chǎn)品質(zhì)量缺陷影響下，燃油車尤其是BBA們的反擊，有一部分銷量實(shí)際上回落到了中高端油車市場(chǎng)，消費(fèi)者也更親賴有品質(zhì)保障的新能源品牌。

這也共同導(dǎo)致，扎堆在20萬(wàn)-40萬(wàn)級(jí)的蔚小理們沒(méi)有續(xù)上這波力，反而是方程豹、極氪、嵐圖等大廠新勢(shì)力們保持了穩(wěn)定的增長(zhǎng)周期。

蔚小理們尋找第三種模式突圍

從今年的發(fā)展來(lái)看，除了勢(shì)頭迅猛的方程豹外，能夠接力、補(bǔ)足市場(chǎng)真空帶的仍然是蔚小理。

繼續(xù)深化的話，可以看到這三家品牌，實(shí)際上在今年都處在深度的調(diào)整期，而非是高度的發(fā)展期，它們均在尋找華為與零跑之外的第三種盈利模式，暫且可以將之概括為規(guī)模與效率的平衡。

近日，蔚來(lái)李斌說(shuō)的一席話值得我們深思，他指出，如今的蔚來(lái)只想老老實(shí)實(shí)賣車，回歸造車本質(zhì)，短期內(nèi)不考慮親自下場(chǎng)發(fā)展AI以及具身智能業(yè)務(wù)。

而小鵬與理想的態(tài)度則截然不同，其中小鵬豪賭汽車產(chǎn)業(yè)的明天，即飛行汽車與具身智能，占領(lǐng)科技高位；而理想博弈的是AI的商業(yè)化應(yīng)用，更看重產(chǎn)業(yè)黎明時(shí)的機(jī)遇，即VLA大模型以及M100芯片等軟硬件技術(shù)。

時(shí)隔多年之后，蔚小理又站在了三岔路口，三者之間雖有分歧，但更像是一個(gè)循序漸進(jìn)的發(fā)展模式，蔚來(lái)相對(duì)保守，小鵬較為激進(jìn)，而理想則處在兩者之間。

這種局面出現(xiàn)的原因，是蔚小理當(dāng)前被困在了一個(gè) “多維囚徒困境” 中。

一方面，他們明知全棧自研投入巨大、風(fēng)險(xiǎn)極高，但若放棄自研核心能力，就會(huì)長(zhǎng)期受制于人，喪失戰(zhàn)略自主權(quán)，三家公司都選擇了堅(jiān)持投入，堅(jiān)持差異化。

另一方面，在30萬(wàn)以上市場(chǎng)，彼此產(chǎn)品和服務(wù)同質(zhì)化加劇，陷入消耗戰(zhàn)，想下沉至更廣闊的主流市場(chǎng)，又面臨零跑的成本狙擊和比亞迪的規(guī)模碾壓，轉(zhuǎn)換賽道的成本極高。

這就使得，蔚小理要突破4-7萬(wàn)輛的斷層，關(guān)鍵在于打破現(xiàn)有博弈格局，找到一種能同時(shí)兼顧差異化和可擴(kuò)張性的新策略組合，即“第三種模式”，而不是單純跟隨零跑或者華為這兩大霸主。

從現(xiàn)階段去分析，這三種看似分歧的路徑，實(shí)則精準(zhǔn)對(duì)應(yīng)了三家企業(yè)在當(dāng)前困境下的核心資源與風(fēng)險(xiǎn)偏好，共同指向了在規(guī)模與效率的二元命題中，尋找一個(gè)動(dòng)態(tài)的、非對(duì)稱的破局點(diǎn)。

其中，蔚來(lái)的“保守”，實(shí)質(zhì)是在收縮戰(zhàn)線下追求極致運(yùn)營(yíng)效率。當(dāng)規(guī)模擴(kuò)張?jiān)庥銎款i，李斌提出“老老實(shí)實(shí)賣車”，意味著戰(zhàn)略重心從“構(gòu)建未來(lái)生態(tài)”回調(diào)至“打磨當(dāng)下商業(yè)模型的盈利能力”。

這并非放棄創(chuàng)新，而是將資源高度聚焦于兩個(gè)效率杠桿，一是提升車本身的產(chǎn)品力與毛利率，減少對(duì)服務(wù)補(bǔ)貼的依賴；二是將已投入巨資的換電站、用戶社區(qū)等沉沒(méi)成本，轉(zhuǎn)化為更精細(xì)化的用戶付費(fèi)服務(wù)與忠誠(chéng)度體系，實(shí)現(xiàn)存量用戶價(jià)值的深度挖掘。其突圍邏輯在于如果規(guī)模暫時(shí)無(wú)法跨越，那么就在既定用戶圈層內(nèi)，將單客價(jià)值與運(yùn)營(yíng)效率做到極致，率先實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量盈利，為下一階段蓄力。

小鵬的“激進(jìn)”，則是以技術(shù)期權(quán)博取未來(lái)規(guī)模爆發(fā)的可能性。在智能駕駛領(lǐng)域建立口碑后，小鵬押注飛行汽車與具身智能，是在博弈一個(gè)更大的未來(lái)市場(chǎng)。

這種策略的本質(zhì)，是將企業(yè)定位從“智能汽車制造商”升級(jí)為“智慧出行技術(shù)提供商”。其高風(fēng)險(xiǎn)在于巨大的前置投入與不確定的商業(yè)化前景；但潛在收益也極高——一旦在某個(gè)未來(lái)賽道取得突破，將能定義新規(guī)則，徹底跳出當(dāng)前整車市場(chǎng)的殘酷競(jìng)爭(zhēng)，獲得降維打擊的規(guī)模優(yōu)勢(shì)。這并非忽視眼前效率，而是試圖用明天的技術(shù)規(guī)模顛覆今天的制造規(guī)模。

理想的“居中”，體現(xiàn)為在現(xiàn)有規(guī)模基礎(chǔ)上進(jìn)行技術(shù)延伸，追求穩(wěn)健的效率提升。理想聚焦于AI大模型與自研芯片，其目的非常務(wù)實(shí)：一是通過(guò)VLA大模型等軟件技術(shù)，顯著提升現(xiàn)有車型的智能化體驗(yàn)與用戶粘性，強(qiáng)化“家庭”、“科技”等標(biāo)簽的護(hù)城河；二是通過(guò)M100等硬件投入，優(yōu)化供應(yīng)鏈成本與性能整合，提升當(dāng)前產(chǎn)品的硬效率。

這條路既不像蔚來(lái)那樣大幅戰(zhàn)略回調(diào)，也不像小鵬那樣豪賭遙遠(yuǎn)未來(lái)，而是基于現(xiàn)有成功的用戶基盤(pán)和市場(chǎng)定位，用技術(shù)迭代來(lái)鞏固和擴(kuò)大基本盤(pán)，是一種在效率改善中穩(wěn)步尋求規(guī)模延伸的路徑。

有文說(shuō)：

相比起路徑與鴻蒙智行、零跑等高度相似的其它新勢(shì)力品牌而言，汽車有文化仍然更加看好蔚小理的未來(lái)。

因?yàn)?，在任何一個(gè)時(shí)代或任何一個(gè)商業(yè)環(huán)境里，有競(jìng)爭(zhēng)才有創(chuàng)新，有差異才有未來(lái)。（撰文丨豆哥）