效率、技術(shù)與生態(tài)，三件套缺一不可。

編者按

當(dāng)一輛理想 L9載著二孩家庭的周末行李平穩(wěn)駛出車庫，當(dāng)小鵬 G9憑借 XPILOT系統(tǒng)在高速上完成自動(dòng)超車，當(dāng)蔚來車主在 NIO House里與同好圍坐喝咖啡——這三個(gè)尋常又特別的場景，恰是中國造車新勢力10年突圍的縮影。百年汽車工業(yè)的齒輪從未像今天這樣急促：從“汽車之父”卡爾·弗里特立奇·本茨的三輪汽車叩開時(shí)代大門，到福特流水線讓汽車走進(jìn)大眾生活，再到豐田生產(chǎn)方式重構(gòu)效率邏輯，每一次產(chǎn)業(yè)躍遷，都始于對(duì)舊規(guī)則的打破。而此刻，這場變革的主舞臺(tái)，正落在中國新能源車企的身上。

我們?yōu)槭裁匆劢埂袄硇∥怠?？不是因?yàn)樗鼈兪卿N量榜單上最耀眼的名字，而是因?yàn)檫@三家企業(yè)，恰是智能電動(dòng)時(shí)代路線之爭的鮮活樣本。當(dāng)比亞迪以全產(chǎn)業(yè)鏈整合成為卷王，當(dāng)特斯拉用 FSD（完全自動(dòng)駕駛）和超級(jí)工廠定義技術(shù)標(biāo)桿，當(dāng)華為、小米帶著生態(tài)基因闖入賽道，理想、小鵬、蔚來卻走出了三條截然不同的路——它們像三面鏡子，照見了中國車企在“電動(dòng)化上半場”向“智能化下半場”轉(zhuǎn)型中的困惑與堅(jiān)定、取舍與博弈。

智能電動(dòng)時(shí)代的入場券，早已不是生產(chǎn)資質(zhì)或上市融資那么簡單——它是理想“盈利與穩(wěn)健”的護(hù)城河，是小鵬“技術(shù)與商業(yè)化”的平衡術(shù)，是蔚來“服務(wù)與規(guī)?！钡耐粐鷳?zhàn)；更是所有車企必須回答的三個(gè)問題：如何用效率守住生存根基？如何用技術(shù)驅(qū)動(dòng)持續(xù)進(jìn)化？如何用生態(tài)構(gòu)建用戶黏性？

回望百年汽車史，每一個(gè)贏家都抓住了時(shí)代的主要矛盾：福特抓住了大眾對(duì)平價(jià)汽車的需求，豐田抓住了市場對(duì)柔性生產(chǎn)的渴望，特斯拉抓住了電動(dòng)化與智能化的融合。如今，中國造車新勢力正站在同樣的十字路口——燃油車時(shí)代百花齊放的景象將成為過去，智能手機(jī)行業(yè)頭部贏家通吃的邏輯正在上演。誰能成為智能電動(dòng)時(shí)代的“蘋果”？誰又會(huì)止步于其他陣營？

“理小蔚”的10年，恰是一個(gè)國家汽車產(chǎn)業(yè)向全球領(lǐng)導(dǎo)者躍遷的縮影——畢竟，這場入場券之爭，最終決定的是未來5—10年誰能定義智能汽車的新規(guī)則。

五大里程碑時(shí)刻，成就全球汽車工業(yè)百年歷史

在人類汽車工業(yè)百年發(fā)展史上，從來不乏先行者與冒險(xiǎn)家。更確切地說，沒有哪個(gè)行業(yè)能像汽車那樣，涌現(xiàn)了那么多引領(lǐng)時(shí)代前行的企業(yè)家及其獨(dú)特的“企業(yè)家精神”?；赝倌昶嚢l(fā)展史，有5個(gè)重要的里程碑時(shí)刻值得我們銘記：

時(shí)刻一：1886年1月，現(xiàn)代汽車工業(yè)的先驅(qū)者之一卡爾·弗里特立奇·本茨發(fā)明了世界上第一輛三輪汽車并獲得汽車制造專利權(quán)，被譽(yù)為“汽車之父”。同年，德國工程師和發(fā)明家戈特利布·戴姆勒發(fā)明了世界上第一輛四輪汽車。這就有了后來享譽(yù)世界的戴姆勒-奔馳公司。

時(shí)刻二：1908年10月1日，在屢戰(zhàn)屢敗、屢敗屢戰(zhàn)之后，美國汽車工程師與企業(yè)家亨利·福特推出了 T型車，這一車型后來生產(chǎn)了1500多萬輛（1927年停產(chǎn)），福特也是世界上第一家使用流水線大批量生產(chǎn)汽車的公司。亨利·福特的生產(chǎn)方式，讓汽車成為一種大眾產(chǎn)品，不但再造了工業(yè)生產(chǎn)方式，而且對(duì)現(xiàn)代社會(huì)的進(jìn)程產(chǎn)生了巨大的影響。

時(shí)刻三：1923年，擔(dān)任通用汽車公司總經(jīng)理的阿爾弗萊德·斯隆快刀斬亂麻，面對(duì)通用之前以并購方式形成的多品牌、多品類、多項(xiàng)目交錯(cuò)雜亂的管理格局，首創(chuàng)事業(yè)部制管理模式，將公司劃分為若干獨(dú)立運(yùn)營單元，同時(shí)將政策制定與執(zhí)行分離：總部負(fù)責(zé)戰(zhàn)略決策，子公司自主運(yùn)營，并通過運(yùn)營指導(dǎo)委員會(huì)協(xié)調(diào)兩者關(guān)系。這種組織體系，極大地提升了決策效率和市場響應(yīng)能力，至今仍被眾多企業(yè)所借鑒。

時(shí)刻四：1970年前后，學(xué)習(xí)福特模式的豐田汽車公司在實(shí)踐中不斷改進(jìn)提高。同時(shí)，豐田意識(shí)到，福特模式的優(yōu)勢在于流水線與大規(guī)模生產(chǎn)，本質(zhì)還是將科學(xué)管理模式做到極致的產(chǎn)物（通過流水線與標(biāo)準(zhǔn)化，讓人的效率向機(jī)器看齊），但另一面所帶來的問題其實(shí)是缺乏柔性的問題，即當(dāng)市場需求轉(zhuǎn)向個(gè)性化、定制化時(shí)，其切換成本高昂，導(dǎo)致生產(chǎn)線調(diào)整困難，容易引發(fā)產(chǎn)能過?；虍a(chǎn)品積壓?；诖耍源笠澳鸵粸榇淼呢S田管理層系統(tǒng)總結(jié)了豐田在管理實(shí)踐中的準(zhǔn)時(shí)化、看板體系、自動(dòng)化（包括人）、連續(xù)改善等關(guān)鍵舉措，形成了后來的豐田生產(chǎn)方式（TPS），也讓豐田成為連續(xù)多年的全球最賺錢汽車企業(yè)。

時(shí)刻五：2004年，美國企業(yè)家埃隆·馬斯克登場了。當(dāng)年，他投資了特斯拉汽車公司并任董事長，此后的幾年，特斯拉經(jīng)營不善，一度瀕臨破產(chǎn)。2008年，特斯拉公司創(chuàng)始人艾伯哈德和塔彭寧先后離開，馬斯克出任 CEO，開始了大刀闊斧的改革。同年，特斯拉首款跑車 Roadster問世，2012年推出第二款量產(chǎn)車 Model S、2015年發(fā)布第三款車 Model X，2017年發(fā)布 Model 3，2019年推出 Model Y。至此，特斯拉集齊 S3XY（原來為 SEXY，奈何 Model E之前被福特提前發(fā)布），再加上電動(dòng)卡車 Semi、電動(dòng)皮卡 Cybertruck、擎天柱機(jī)器人 Optimus以及Powerwall、Powerpack、Megapack等電池產(chǎn)品，特斯拉的“能源與科技帝國”正式成型（在特斯拉官方，對(duì)能源與科技的強(qiáng)調(diào)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于汽車。業(yè)界有人稱特斯拉是披著電動(dòng)車外衣的能源與科技公司）。恰恰是馬斯克所執(zhí)念的“第一性原理”，讓特斯拉成為直營店、一體化壓鑄、開箱工藝、FSD（完全自動(dòng)駕駛）、軟件定義汽車等業(yè)務(wù)模式的開創(chuàng)者，由特斯拉開始，全球范圍內(nèi)的汽車電動(dòng)化與智能化加速演變。

當(dāng)然，縱觀全球百年汽車工業(yè)史，還有包括大眾、寶馬、雪鐵龍、標(biāo)致、奧迪、菲亞特、本田、現(xiàn)代、日產(chǎn)、雷諾、馬自達(dá)、克萊斯勒、保時(shí)捷、勞斯萊斯、布加迪、捷豹、路虎、賓利等上百家全球汽車品牌，以及包括上汽、一汽、比亞迪、吉利、長安、奇瑞、東風(fēng)、長城、廣汽、北汽等在內(nèi)的中國車企，它們都以自己的創(chuàng)新與突破，在產(chǎn)品、技術(shù)、管理與模式層面，為全球汽車工業(yè)的發(fā)展貢獻(xiàn)力量。之所以選擇以上5個(gè)里程碑時(shí)刻，其實(shí)是回到汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展主軸與趨勢，回到行業(yè)視角、用戶視角，回到市場影響力，這5個(gè)里程碑時(shí)刻，助推了全球汽車工業(yè)的百年變遷，都是在行業(yè)遭遇發(fā)展瓶頸之時(shí)，用技術(shù)與管理創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)了全行業(yè)的關(guān)鍵一躍。

接下來，便是從2015年到2025年，中國新能源汽車的集體崛起。這10年，我們見證了比亞迪接連跨越100萬輛、200萬輛、300萬輛、400萬輛的新能源汽車銷量門檻，成為全球新能源汽車“銷量一哥”（2025年有望突破500萬輛）；我們見證了吉利、奇瑞、長安、長城等自主品牌的快速崛起，逐漸超越合資車企，成為中國汽車市場的主力軍；我們見證了南北大眾與自主品牌的攻防戰(zhàn)，見證了 BBA（奔馳、寶馬、奧迪）在新能源時(shí)代鞏固豪華車市場基本盤的努力和嘗試，見證了合資品牌從燃油車向新能源賽道切換的焦慮與彷徨。當(dāng)然，還有以華為（鴻蒙智行）、小米、理想、小鵬、蔚來、零跑等為代表的造車新勢力異軍突起，以及很多停留在 PPT造車、熬不到量產(chǎn)、失去融資倒在上市前一刻的造車先鋒（事實(shí)上，我們沒有資格去嘲笑它們，任何領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)者和先行者都值得尊敬）；我們更見證了從“燃油巨獸”到“智能終端”的新物種進(jìn)化，以及一場圍繞電動(dòng)化、智能化、網(wǎng)聯(lián)化、共享化的“汽車新四化”全域革命。

回頭看這10年，以理想、小鵬、蔚來為代表的造車新勢力三小強(qiáng)，是無論如何也繞不開的標(biāo)志性企業(yè)。3家企業(yè)差不多同時(shí)出發(fā)，但10年之后，卻走出了不同的發(fā)展軌跡，在各自所認(rèn)定的道路上，為5年之后的那張智能電動(dòng)車企入場券而努力。

事實(shí)上，關(guān)于入場券問題，早就不是之前的生產(chǎn)資質(zhì)和上市問題了，而是誰能成為智能電動(dòng)汽車時(shí)代，各個(gè)細(xì)分市場用戶心中的首選。訂單即選票，買單即正義。曾經(jīng)發(fā)生在智能手機(jī)歷史上的橋段，正在智能電動(dòng)汽車領(lǐng)域上演。要么靠成本和規(guī)模優(yōu)勢，成為真正的卷王；要么靠創(chuàng)新與差異化，成為細(xì)分市場的創(chuàng)新之王；或者，二者兼而有之?？傊?，燃油車時(shí)代那種百家車企都有活路的景象，在智能電動(dòng)汽車時(shí)代恐再難重演。行業(yè)集中度、細(xì)分市場領(lǐng)先、頭部贏家通吃等情況，或許才會(huì)成為常態(tài)。就像智能手機(jī)時(shí)代，除了大家所熟知的品牌，很多手機(jī)廠商在 IDC（國際數(shù)據(jù)公司）所發(fā)布的年度銷量排名中都?xì)w在了“其他”一欄中。這不是悲觀，而是產(chǎn)業(yè)發(fā)展周期與行業(yè)發(fā)展趨勢所致。

具體到理想、小鵬、蔚來，作為中國造車新物種的代表，我們深知，一時(shí)的銷量高低與財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)是否漂亮，并不代表“理小蔚”未來會(huì)怎么樣。這10年中，它們都有過高光和低谷時(shí)刻，也都面臨過九死一生的考驗(yàn)。透過銷量和財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)，深入分析和了解它們在商業(yè)模式、技術(shù)路線、市場表現(xiàn)與戰(zhàn)略規(guī)劃層面的實(shí)踐，或許能讓我們管中窺豹，探尋5年后中國乃至全球新能源汽車市場，那幾張事關(guān)生死的入場券到底長什么樣。請(qǐng)務(wù)必系好安全帶，調(diào)整座椅位置，“飆車”開始了。

理想、小鵬、蔚來的“三國殺”：不同的主義，不同的路線

10年歷程，理想、小鵬、蔚來早已沒有了少年模樣。

只不過，其中一家提前過了千億元營收大關(guān)，現(xiàn)金儲(chǔ)備過千億元，年銷量突破50萬輛，是造車新勢力中第一個(gè)實(shí)現(xiàn)盈利的車企；另一家不再分心四面出擊，而是專注于技術(shù)造車、正經(jīng)造車，為此還請(qǐng)來了一位車界“鐵娘子”掌舵，戰(zhàn)略聚焦后的月銷量連續(xù)9個(gè)月突破3萬輛，增勢喜人，盈利可期；最后一家，雖仍在為融資發(fā)愁，為換電模式辯護(hù)，為外界質(zhì)疑的千億元虧損“燒錢”不斷回應(yīng)和解釋，為年底盈利作承諾，但隨著多品牌、降價(jià)等策略推出后，從肉眼可見的月銷量增長看，這家造車新勢力中赫赫有名的“虧損王”有了來之不易的復(fù)蘇跡象。

10年成長，如今的“理小蔚”早已不復(fù)出發(fā)時(shí)的樣子。它們都在各自所選定的主義和路線上，為贏得通往新能源汽車行業(yè)未來的入場券而努力。

接下來，就讓我們以理想、小鵬、蔚來為切入口，來解構(gòu)這場入場券之戰(zhàn)的底層邏輯。

理想汽車：中產(chǎn)家庭用戶的“精算師”與護(hù)城河

最近，企業(yè)家、演說家羅永浩專訪理想汽車創(chuàng)始人李想的一檔訪談節(jié)目火了。在訪談中，李想提到了當(dāng)初為何決定要聚焦增程模式，理想戰(zhàn)略層面為何會(huì)堅(jiān)持反常識(shí)，為何能在競爭激烈的新能源汽車市場，在30萬元以上的增程 SUV賽道殺出一條血路來。其實(shí)，透過理想汽車近些年的商業(yè)表現(xiàn)，令人印象最為深刻的就是理想汽車對(duì)中產(chǎn)家庭用戶需求的深度洞察，以及對(duì)組織運(yùn)營效率的極致追求，并由此率先在造車新勢力群體中，構(gòu)建一條堅(jiān)固的競爭力護(hù)城河。

首先，在用戶洞察層面，理想的“精算師”水平發(fā)揮到極致：城市中產(chǎn)、家庭用車、二孩家庭、無里程焦慮、寬敞舒適、配置齊全、對(duì) BBA等豪華品牌祛魅等。這種深入細(xì)分市場用戶內(nèi)心的需求洞察，為后來理想 L系列增程產(chǎn)品的火爆奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。事實(shí)上，這也是流量思維與用戶價(jià)值思維最大的不同。

其次，理想堅(jiān)持單點(diǎn)爆破，絕不全面開花。盡管業(yè)界對(duì)于理想 L6、L7、L8、L9（還有之前的理想One）的套娃式設(shè)計(jì)有非議，且經(jīng)常拿“彩電、冰箱、大沙發(fā)”來揶揄理想，然而最終的銷量證明，理想只愿意為付費(fèi)用戶的審美買單，而不會(huì)為了業(yè)界所謂專家和同行的審美買單。事實(shí)上，蘋果 iPhone就是套娃模式，大眾也是套娃模式，奔馳也是套娃模式，特斯拉也算套娃模式。重要的并非套娃與否，而是高度統(tǒng)一的平臺(tái)架構(gòu)、可復(fù)用的生產(chǎn)制造體系、標(biāo)準(zhǔn)化的供應(yīng)鏈體系、大幅降低的研發(fā)成本等，這其實(shí)是自福特、豐田與特斯拉以來，所有高手都采取的標(biāo)準(zhǔn)化模式——同一套底盤、同一套增程器、同一套智能座艙系統(tǒng)，甚至連車內(nèi)的冰箱、彩電、大沙發(fā)都是標(biāo)準(zhǔn)化配置。這種工業(yè)上的規(guī)?；瘡?fù)利，讓理想汽車的單車成本得到有效控制，為其帶來了高毛利。

最后，再來看理想在增程與純電兩條技術(shù)路線上的選擇問題。不久前，理想推出 i8純電車型，加上2024年上市的 MEGA，理想的純電產(chǎn)品陣營正在加速擴(kuò)張。這一點(diǎn)不免讓人感到奇怪：理想不是增程模式的捍衛(wèi)者嗎？當(dāng)其他車企對(duì)增程不屑一顧的時(shí)候，理想非要搞增程；而當(dāng)其他車企回過神來競相搞增程的時(shí)候，理想?yún)s又開始加大純電產(chǎn)品的投放。理想的葫蘆里到底賣的什么藥？其實(shí)，真相一點(diǎn)都不復(fù)雜，這取決于理想是技術(shù)路線市場化的時(shí)機(jī)研判。

回望10年前，在新能源汽車剛剛起步的時(shí)候，充電樁、充電站及充電網(wǎng)絡(luò)、電池續(xù)航等也不成熟，標(biāo)注300公里的續(xù)航里程，實(shí)際往往打?qū)φ郏俟镎也坏匠潆姌兜那闆r更是比比皆是。在這種情況下，你讓用戶選擇純電車型，得有多么強(qiáng)的信心呀（城市如此，長途更麻煩）。于是，理想選擇的增程解決方案，完美地解決了新能源用戶的里程焦慮和補(bǔ)能焦慮兩大痛點(diǎn)，用戶既可以享受電動(dòng)車的平順駕駛體驗(yàn)，又能在長途出行時(shí)像燃油車一樣方便補(bǔ)能。這讓理想找到了獨(dú)特的細(xì)分市場生存空間，并迅速占領(lǐng)了國內(nèi)新能源中高端家庭 SUV市場。為何理想今年選擇加大純電產(chǎn)品上市力度？很顯然，這與國內(nèi)充電基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)、電池續(xù)航能力的提升、 800V高壓快充技術(shù)的普及等密不可分。說到底，市場變了，用戶需求變了，技術(shù)路線當(dāng)然就要跟著變，這恰恰是理想極為務(wù)實(shí)的一面。

截至今年8月，理想汽車的月銷量已多個(gè)季度穩(wěn)定在3萬輛以上。從第二季度財(cái)報(bào)看，現(xiàn)金儲(chǔ)備1069億元，連續(xù)11個(gè)季度盈利，毛利率穩(wěn)居在20%以上。這在造車新勢力中是獨(dú)一份的成績，也把“慢就是快”演繹得淋漓盡致，成為資本市場眼中為數(shù)不多的造車新勢力優(yōu)等生。理想在純電市場，能否復(fù)制增程市場的成功，我們不得而知。但理想堅(jiān)持高銷量、高單價(jià)、高毛利，將每一分錢都花在能直接轉(zhuǎn)化為用戶買單的需求解決上，這種商業(yè)上的精算主義也印證了資本市場的那句話：“激進(jìn)和瘋狂是市場的狂歡，但盈利和穩(wěn)健才是公司的護(hù)城河。”

小鵬汽車：最像特斯拉的技術(shù)至上孤勇者

提到小鵬，你會(huì)想到什么？是電動(dòng)汽車，還是飛行汽車、機(jī)器人、AI圖靈芯片、Xmart OS智能座艙系統(tǒng)？

其實(shí)，小鵬一直不缺技術(shù)，也被業(yè)界戲稱為造車新勢力中“最像特斯拉”的技術(shù)型公司。然而，技術(shù)多也是個(gè)麻煩事，在很多人看來，過去很多年，小鵬總是在炫技：一會(huì)兒是飛行汽車發(fā)布，一會(huì)兒是機(jī)器人表演，一會(huì)兒是 AI芯片上新。盡管這確實(shí)是小鵬公司實(shí)力的一部分，但企業(yè)的資源畢竟是有限的，集中精力先把電動(dòng)汽車這件事做好，對(duì)小鵬來說至關(guān)重要。當(dāng)然，也有人會(huì)說，馬斯克不是一樣全面開花嗎？比如，他在特斯拉、 Space X、擎天柱機(jī)器人、腦機(jī)接口、推特、xAI、Grok大模 型、Dojo超級(jí)計(jì)算機(jī)等領(lǐng)域的全面突破。不過在這件事上，還是不要隨便比較為好，因?yàn)槠髽I(yè)的發(fā)展階段不同。馬斯克在特斯拉工廠打地鋪、盯產(chǎn)能、抓質(zhì)量的時(shí)候，想必也是一樣的郁悶和發(fā)愁。從這個(gè)角度而言，小鵬汽車自2024年開始戰(zhàn)略聚焦，從分心走向?qū)Ｗⅲ彩瞧浣衲杲輬?bào)不斷的主要原因之一。

先聚焦，然后在技術(shù)層面（尤其是智能駕駛）繼續(xù)扮演孤勇者角色，這讓小鵬收獲了難得的增長。2025年第二季度，小鵬銷量達(dá)103181輛，這是小鵬季度銷量的里程碑；營收為 182.7億元，現(xiàn)金儲(chǔ)備達(dá) 475.7億元，毛利率 17.3%。對(duì)于在虧損中掙扎若干年的小鵬而言，這份成績來之不易。在第二季度業(yè)績電話會(huì)上，小鵬也披露支持 L4級(jí)自動(dòng)駕駛技術(shù)的車型將于2026年量產(chǎn)，并會(huì)在部分區(qū)域開始試點(diǎn) Robotaxi（無人駕駛計(jì)程車）運(yùn)營和服務(wù)，在未來出行領(lǐng)域構(gòu)建技術(shù)壁壘。這與小鵬汽車創(chuàng)始人何小鵬當(dāng)年的初心“造一輛會(huì)思考的車，一輛能和人對(duì)話的車”越來越接近。同時(shí)，小鵬也對(duì)外發(fā)布了公司戰(zhàn)略增長的三條曲線，分別是：AI和汽車的融合、從中國走向全球市場、具身人形機(jī)器人以及與汽車產(chǎn)業(yè)更深度的融合。三條曲線都和小鵬的技術(shù)立企理念密不可分，也讓小鵬汽車真正回到了自己的主場，在智能化的下半場，小鵬會(huì)給業(yè)界帶來更多的驚喜。

此外，隨著智能駕駛技術(shù)的成熟，大眾汽車入股并使用小鵬的 G9平臺(tái)與 XPILOT智能駕駛技術(shù)，這既是小鵬對(duì)外的技術(shù)輸出，也是其推進(jìn)技術(shù)商業(yè)化的一種實(shí)踐——平攤了研發(fā)成本，增加了場景應(yīng)用，成為解決方案提供商。同時(shí)，小鵬在國際化層面開始加速，繼2024年進(jìn)入歐洲市場后，小鵬宣布將在東南亞和中東部分國家試點(diǎn)銷售智能電動(dòng)車型。小鵬出海戰(zhàn)略建立在軟件差異化的基礎(chǔ)之上，用“軟件定義汽車”的方式，以智能駕駛和智能座艙為突破口，在硬件層面與本地廠商合作，這種出海模式既能充分釋放自己的智能化優(yōu)勢，又能和當(dāng)?shù)赜焉桃黄鸷献鞴糙A，與傳統(tǒng)那種產(chǎn)品出海、服務(wù)出海的路徑截然不同，能減少很多阻力和貿(mào)易壁壘。

當(dāng)然，還是要提醒一句：別分心。在小鵬月銷量還沒有突破5萬輛之前，任何跨界故事都可能成為分散注意力的新坑。何小鵬自己在多個(gè)公開場合都承認(rèn)過，過去幾年公司最大的教訓(xùn)就是不夠?qū)Ｗⅰ＜夹g(shù)是小鵬的優(yōu)勢，但技術(shù)并不是目的，為用戶創(chuàng)造價(jià)值并帶來持續(xù)復(fù)購，才是檢驗(yàn)小鵬汽車競爭力的唯一標(biāo)準(zhǔn)。小鵬要突圍，就必須持續(xù)強(qiáng)化智能駕駛這張王牌，并且要學(xué)會(huì)“用技術(shù)換市場”，而不是陷入單純的工程師情結(jié)。月銷量過5萬輛，意味著細(xì)分市場領(lǐng)先，意味著正現(xiàn)金流與盈利，意味著全棧自研可以進(jìn)入良性循環(huán)。

孤勇者的最大風(fēng)險(xiǎn)，就是孤立無援。小鵬未來能否成功，取決于它能否在保持技術(shù)領(lǐng)先的同時(shí)，找到更多像大眾這樣的伙伴，把自己的智能技術(shù)真正嵌入行業(yè)生態(tài)。只有這樣，小鵬才能從孤勇者，走向共贏者。

蔚來汽車：豪華、服務(wù)與換電模式堅(jiān)守者

對(duì)標(biāo) BBA、極致的用戶服務(wù)、換電模式、NIO House、專屬服務(wù)顧問等，從一開始，蔚來在豪華、服務(wù)與社區(qū)運(yùn)營層面的堅(jiān)守，都是認(rèn)真且偏執(zhí)的。

創(chuàng)業(yè)伊始，蔚來就選擇了一條與理想、小鵬截然不同的道路。蔚來創(chuàng)始人李斌一開始就將服務(wù)與豪華體驗(yàn)放在第一位，甚至早于對(duì)規(guī)模和成本的考量。在大多數(shù)造車新勢力還在為產(chǎn)能與交付焦慮苦苦掙扎之時(shí)，蔚來就已經(jīng)在全國核心城市開設(shè)了 NIO House——把蔚來車主聚在一起，喝咖啡、讀書、聊天、參與親子活動(dòng)等。與其說那是一個(gè)汽車銷售的展廳，不如說是一個(gè)品牌社區(qū)以及為蔚來所定義的高端用戶的城市會(huì)客廳。

這種重視服務(wù)體驗(yàn)的邏輯延伸到產(chǎn)品上，就是對(duì)標(biāo) BBA。無論是外觀設(shè)計(jì)的優(yōu)雅、座艙的精致，還是在 NVH（噪聲、振動(dòng)與聲振粗糙度）解決方案上的極致追求，蔚來在豪華感的營造上一直下足了功夫。李斌多次強(qiáng)調(diào)，蔚來不想做便宜的電動(dòng)車，而是要讓用戶相信，電動(dòng)車也能承載豪華的標(biāo)簽。

在補(bǔ)能模式上，蔚來走的是一條被業(yè)界很多人視為“獨(dú)木橋”的換電模式。與其他車企選擇快充模式不同，蔚來堅(jiān)信換電模式才是未來高端用戶在電動(dòng)車補(bǔ)能層面的最佳解決方案。用戶只需幾分鐘，就能完成電池更換，車依然滿電出發(fā)。這種模式看似反常識(shí)，卻也切中了部分高端車主的痛點(diǎn)：他們不想花時(shí)間排隊(duì)充電，不愿忍受補(bǔ)能效率低下的體驗(yàn)，也不在乎換電站建設(shè)帶來的成本壓力。于是，蔚來在全國各地砸下重金建設(shè)換電站，并與中國石化、中國海油、殼牌、國家電網(wǎng)、南方電網(wǎng)、寧德時(shí)代等達(dá)成戰(zhàn)略合作，構(gòu)建出全球獨(dú)一無二的“換電生態(tài)”。

好處顯而易見。蔚來形成了與其他車企差異化最強(qiáng)的標(biāo)簽，即“蔚來等于換電”，這讓它在高端新能源市場有了一定壁壘。換電帶來的電池租賃模式（BaaS），也為用戶降低了購車門檻，同時(shí)形成穩(wěn)定的現(xiàn)金流回報(bào)。加上專屬的 NIO App社區(qū)、專屬服務(wù)顧問、主動(dòng)關(guān)懷機(jī)制，蔚來確實(shí)讓一部分用戶成了忠實(shí)的粉絲。

然而，這條路也布滿荊棘。換電站的建設(shè)和運(yùn)營需要巨額投入，每一座換電站背后都是數(shù)百萬元的固定資產(chǎn)與長期維護(hù)成本。截至2025年7月9日，蔚來全國換電站數(shù)量達(dá)到3399座（含城區(qū)和高速站），充換電站8058座，累計(jì)為用戶提供近8000萬次換電服務(wù)。即便如此，換電模式要形成真正的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)與規(guī)模效應(yīng)（降低建設(shè)與運(yùn)營成本），依然需要更大的換電站規(guī)模。此外，換電模式需要車企強(qiáng)制保持統(tǒng)一規(guī)格的電池包，這在產(chǎn)業(yè)開放的大趨勢下，并不容易成為行業(yè)通行標(biāo)準(zhǔn)。李斌也曾公開呼吁更多車企加入蔚來的換電聯(lián)盟，宣布向行業(yè)全面開放 NIO Power充換電體系及 BaaS服務(wù)，與行業(yè)及智能電動(dòng)汽車用戶分享 NIO Power建設(shè)成果。然而，除了吉利、長安等少數(shù)企業(yè)試點(diǎn)合作，大多數(shù)車企依舊選擇快充路線。

此外，蔚來堅(jiān)持豪華車定位，這讓它的研發(fā)投入和成本長期居高不下。2025年第二季度財(cái)報(bào)顯示，蔚來營收約134.5億元，同比增長12%，但依舊錄得凈虧損54億元，研發(fā)投入高達(dá)36億元，占比接近27%。毛利率遠(yuǎn)低于理想和小鵬，這意味著，蔚來還沒有走出高端不賺錢的困境。在銷量層面，蔚來第二季度交付新車72056輛，1—6月交付新車114150輛，雖然同比、環(huán)比都在大幅增長，但相比理想和小鵬的體量，蔚來依然是造車新勢力中虧損最嚴(yán)重、研發(fā)投入最大、月銷量承壓最大的選手。

事實(shí)上，蔚來的最大挑戰(zhàn)在于：它所強(qiáng)調(diào)的豪華與服務(wù)，能否在更大規(guī)模上復(fù)制？對(duì)于一部分車主來說，NIO House是身份認(rèn)同與社區(qū)的歸屬，但對(duì)于更多普通消費(fèi)者而言，他們更關(guān)心的是車的性能、價(jià)格與補(bǔ)能便捷度。換電站越建越多，投資壓力就越大。如果銷量沒有快速提升，蔚來很可能陷入規(guī)模不足以攤平成本的惡性循環(huán)，這也是資本市場最大的質(zhì)疑。

從未來看，蔚來希望憑借“用戶口碑+換電生態(tài)+豪華服務(wù)”守住高端市場的一隅之地。然而，資本市場的耐心有限，用戶的選擇也更為務(wù)實(shí)。蔚來要證明自己，不僅要在情懷與服務(wù)上打動(dòng)人，更要在盈利和規(guī)模上實(shí)現(xiàn)突破。三個(gè)主義，三種路線，理想、小鵬、蔚來，路向何方？

誰將贏得入場券？效率、技術(shù)與生態(tài)的三維競爭

在一次汽車行業(yè)論壇上，工業(yè)和信息化部原部長苗圩提到：“新能源的上半場是電動(dòng)化，下半場是智能化?！比缃瘢@句話正成為新能源汽車行業(yè)新的競爭業(yè)態(tài)，在續(xù)航與充電之后，新能源車企的另一個(gè)戰(zhàn)場是智能化。

與此同時(shí)，另一個(gè)貫穿全球汽車工業(yè)百年歷史的主線，其實(shí)是效率。比如，福特的流水線，在大幅降低成本的同時(shí)，也大大提升了效率；大名鼎鼎的豐田生產(chǎn)方式，也建立在持續(xù)提升效率的基礎(chǔ)之上；近年崛起的比亞迪，所倚重的就是構(gòu)建在極致效率之上的全產(chǎn)業(yè)鏈的垂直整合（電池、電機(jī)、電控、芯片、車機(jī)系統(tǒng)等核心零部件全部掌握在自己手中）與成本控制，也是其成為汽車行業(yè)卷王的底氣與實(shí)力。

把百年車企進(jìn)化所倚重的效率和智能化所倚重的技術(shù)與生態(tài)相結(jié)合，就構(gòu)成了新能源汽車時(shí)代效率、技術(shù)與生態(tài)的競爭力三角。在這方面，特斯拉是典范：極致的成本控制、極致的工藝優(yōu)化、極致的效率提升。特斯拉從電池、芯片、軟件到生產(chǎn)線，都盡可能地實(shí)現(xiàn)垂直整合，從而最大化地控制成本。特斯拉遍布全球的超級(jí)工廠模式，更是將生產(chǎn)效率推向了極致。這讓它在面對(duì)價(jià)格戰(zhàn)時(shí)，擁有了巨大的主動(dòng)權(quán)。一體化壓鑄、簡化裝配的開箱式生產(chǎn)流程，以及近期特斯拉申請(qǐng)的“免烤漆車身鈑件制造技術(shù)”專利（該技術(shù)將顯色元素直接融入車身面板材料中，從而免去傳統(tǒng)的噴漆工藝，如果能在造車環(huán)節(jié)普及，又是一筆不菲的降本增效收益，還能簡化工藝步驟，提高生產(chǎn)效率，同時(shí)減少資源浪費(fèi)），這些都是特斯拉在技術(shù)領(lǐng)域的不斷進(jìn)化與死磕到底。同時(shí)，特斯拉還擁有技術(shù)層面斷崖式領(lǐng)先的 FSD系統(tǒng)，借助于特斯拉的 Dojo超算、Grok大模型、擎天柱機(jī)器人等算力、算法與數(shù)據(jù)優(yōu)勢，整合上下游合作伙伴，初步形成了類蘋果 iPhone的開發(fā)者生態(tài)。有了效率、技術(shù)與生態(tài)的加持，特斯拉依然是全球新能源汽車領(lǐng)域的標(biāo)桿。

還有華為（鴻蒙智行）。如果說特斯拉可能是智能化時(shí)代汽車制造的終極形態(tài)，那么華為（鴻蒙智行）的優(yōu)勢則是數(shù)字技術(shù)與生態(tài)系統(tǒng)。華為不直接造車，而是通過鴻蒙智行提供智能座艙、智能駕駛、電驅(qū)動(dòng)等核心技術(shù)，然后賦能車企，共同打造汽車產(chǎn)品。問界在銷量層面的表現(xiàn)，以及包括問界、智界、享界、尊界、尚界等在內(nèi)的“界品牌”的整體崛起，都在一定程度上證明了華為（鴻蒙智行）模式的成功。

再說小米。小米是“人車家”生態(tài)模式的代表，讓汽車不再是孤立的交通工具，而是小米生態(tài)中的重要一環(huán)。同時(shí)，小米在軟硬件、系統(tǒng)、生態(tài)等層面自帶流量（小米龐大的用戶基礎(chǔ)），一場 YU7發(fā)布會(huì)能帶來28.9萬輛（1小時(shí)）的大定突破，這一成績的確令人震撼，也正在改寫傳統(tǒng)汽車市場的銷售邏輯。

當(dāng)然，還有包括上汽、一汽、長安、東風(fēng)、北汽、廣汽等在內(nèi)的汽車國家隊(duì)與地方隊(duì)，以及包括吉利、奇瑞、長城、零跑等在內(nèi)的自主品牌車企，還有包括大眾、豐田、本田、通用、奔馳、寶馬、現(xiàn)代等在內(nèi)的合資車企，大家都要接受效率、技術(shù)與生態(tài)等三維競爭態(tài)勢的考驗(yàn)，要獲得入場券，就必須三者有其一，或者直接變成“三角形戰(zhàn)士”（各方面都強(qiáng)）。

對(duì)于理想、小鵬、蔚來而言，要獲得入場券，需要達(dá)成三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：

標(biāo)準(zhǔn)一：建立在效率之上的持續(xù)盈利

當(dāng)下的新能源汽車市場，早已不再為燒錢換規(guī)模的故事買單。能殺出重圍的車企，必須能夠證明其商業(yè)模式的可持續(xù)性，即在持續(xù)提升效率與成本控制的前提下，從產(chǎn)品銷售中獲得健康的毛利率，最終實(shí)現(xiàn)長期、穩(wěn)定的盈利。這是車企的生存根基，也是理想、小鵬、蔚來能否獲得下半場入場券的關(guān)鍵。正如長城汽車創(chuàng)始人魏建軍所言：“大面積虧損，形成不了商業(yè)閉環(huán)。”

標(biāo)準(zhǔn)二：建立在技術(shù)之上的持續(xù)進(jìn)化

對(duì)于新能源車企而言，彼此之間的競爭焦點(diǎn)已經(jīng)從硬件堆料轉(zhuǎn)向軟件定義汽車。未來的入場券，取決于車企能否將汽車從交通工具進(jìn)化為具備“感知－推理－行動(dòng)”閉環(huán)的“AI具身智能體”。這要求理想、小鵬、蔚來在智能駕駛、智能座艙、車機(jī)系統(tǒng)等方面，建立起持續(xù)迭代、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的核心能力。這一點(diǎn)很燒錢，完全自研不現(xiàn)實(shí)，而完全外包有風(fēng)險(xiǎn)，因此非?？简?yàn)高管團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略決策能力。

標(biāo)準(zhǔn)三：建立在生態(tài)之上的持續(xù)共贏

對(duì)用戶而言， 新能源汽車不再是一個(gè)孤立的產(chǎn)品，而是“人車家”全生態(tài)中的一個(gè)智能節(jié)點(diǎn)。未來車企的競爭，一定是生態(tài)的競爭。誰能打通硬件、軟件、服務(wù)和用戶社區(qū)，構(gòu)建一個(gè)完整的價(jià)值閉環(huán)，誰就擁有了更高的用戶黏性和更強(qiáng)的品牌壁壘。這就需要理想、小鵬、蔚來能在上下游與產(chǎn)業(yè)鏈、用戶與生態(tài)伙伴、技術(shù)與人性化層面構(gòu)建一個(gè)高認(rèn)同度與價(jià)值觀一致的生態(tài)循環(huán)，這一點(diǎn)尤其難，包括對(duì)特斯拉、比亞迪與其他車企，同樣如此。標(biāo)準(zhǔn)面前，人人平等。

對(duì)理想而言，盈利問題已解決，當(dāng)前最大的挑戰(zhàn)是如何從家庭增程市場領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)向全場景（純電與增程）與智能化，套娃模式能否應(yīng)用到純電市場，有待驗(yàn)證。此外，理想之前成功在于其高效的組織與營銷體系，但要保持長期優(yōu)勢，理想必須持續(xù)優(yōu)化組織架構(gòu)，確保在純電技術(shù)研發(fā)、供應(yīng)鏈管理、生產(chǎn)制造等環(huán)節(jié)，都具備與特斯拉、比亞迪等卷王相抗衡的極致效率。

對(duì)小鵬而言，時(shí)刻警惕自己的技術(shù)自嗨，從技術(shù)領(lǐng)先到技術(shù)變現(xiàn)，盡快將自己的智能駕駛技術(shù)、智能座艙軟件等核心能力商業(yè)化，將與大眾的合作模式推廣復(fù)制。同時(shí)，在組織層面，小鵬必須建立一個(gè)更加敏捷、以用戶需求為導(dǎo)向的高效組織，確保其技術(shù)創(chuàng)新能夠精準(zhǔn)地轉(zhuǎn)化為用戶買單的產(chǎn)品，而不是停留在“為了技術(shù)而技術(shù)”層面。

對(duì)蔚來而言，與對(duì)手相比，蔚來已經(jīng)建立了強(qiáng)大的品牌和用戶忠誠度，但其最大的挑戰(zhàn)在于如何平衡服務(wù)投入和盈利能力，并實(shí)現(xiàn)規(guī)模化擴(kuò)張。從重資產(chǎn)到輕資產(chǎn)，蔚來需要重新審視其重資產(chǎn)模式的效率。它不能再僅僅依靠自建換電站、NIO House等方式進(jìn)行擴(kuò)張，而是要更多地借助合作伙伴的力量，實(shí)現(xiàn)輕資產(chǎn)運(yùn)營。此外，蔚來還要將小圈子拓展到大市場，在效率、技術(shù)與生態(tài)層面加大投入，以應(yīng)對(duì)包括 BBA在內(nèi)的豪華品牌對(duì)手的反攻。

效率、技術(shù)與生態(tài)，三件套缺一不可。那張入場券，各方已摸到一角，而現(xiàn)在，轉(zhuǎn)型剛剛好。（作者：楊繼剛，企業(yè)轉(zhuǎn)型專家，“汽車新四化”產(chǎn)業(yè)研究者，知行韜略合伙人）

責(zé)任編輯：楊曉 | 責(zé)任校對(duì)：趙艷麗 | 審核：張旭 | 美編：丁然