為了將人工智能從實(shí)驗(yàn)轉(zhuǎn)化為企業(yè)的核心競爭力，組織必須設(shè)立CDAIO這一角色，并賦予其推動業(yè)務(wù)、文化和技術(shù)轉(zhuǎn)型的職責(zé)。首席執(zhí)行官及其他高層管理人員務(wù)必確保CDAIO能順利履行職責(zé)，為其配備相應(yīng)資源并進(jìn)行組織架構(gòu)設(shè)計。倘若企業(yè)渴望在人工智能時代中脫穎而出，強(qiáng)大的人工智能與數(shù)據(jù)領(lǐng)導(dǎo)力便不可或缺。

隨著人工智能應(yīng)用的加速推進(jìn)，大型組織中的人工智能與數(shù)據(jù)領(lǐng)導(dǎo)力正經(jīng)歷著怎樣的變革？這些領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)是否需要改變？監(jiān)督人工智能與數(shù)據(jù)，究竟應(yīng)被視為商業(yè)角色還是技術(shù)角色？

隨著董事會、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者被要求利用人工智能幾乎對所有業(yè)務(wù)流程和實(shí)踐進(jìn)行變革，他們愈發(fā)迫切地提出這些問題。不幸的是，這些問題并不容易回答。在我們今年早些時候發(fā)布的一項調(diào)查中，89%的受訪者表示，人工智能很可能是這一代人中最具變革性的技術(shù)。但經(jīng)驗(yàn)表明，企業(yè)仍在努力利用它創(chuàng)造價值。弄清楚如何在這個新時代發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力至關(guān)重要。

在過去三十年里，我們一直密切關(guān)注數(shù)據(jù)、分析，以及如今的人工智能如何改變企業(yè)。我們經(jīng)常為領(lǐng)先的組織提供咨詢，指導(dǎo)他們應(yīng)如何構(gòu)建高管領(lǐng)導(dǎo)力，以便從這些工具中獲取最大的商業(yè)利益。因此，基于我們的親身經(jīng)歷、研究與調(diào)查數(shù)據(jù)，以及在這些組織中擔(dān)任的顧問角色，我們可以自信地說，通常由一位領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)、分析和人工智能最為合理。盡管許多組織目前有多位C級技術(shù)高管，但我們認(rèn)為，角色的過度增加既無必要，最終也無效率。

我們認(rèn)為，將相關(guān)職責(zé)合并為一個職位 —— 我們稱之為首席數(shù)據(jù)、分析與人工智能官（CDAIO），將最有助于組織為未來的人工智能發(fā)展做好規(guī)劃。以下是CDAIO能夠取得成功的原因。

CDAIO必須兼具

布道者與現(xiàn)實(shí)主義者的特質(zhì)

在2008 - 2009年金融危機(jī)之前，數(shù)據(jù)和分析普遍被視為后臺職能，在企業(yè)決策中往往處于邊緣地位。這場危機(jī)敲響了警鐘，讓人們認(rèn)識到可靠數(shù)據(jù)的絕對必要性，許多人認(rèn)為數(shù)據(jù)的缺失是引發(fā)金融危機(jī)的一個重要因素。此后，數(shù)據(jù)和分析成為了高層管理職能。首席數(shù)據(jù)官（CDO）最初作為一個專注于風(fēng)險與合規(guī)的防御性職能而設(shè)立，自成立以來的這些年里，隨著越來越多的公司將這一角色重新定位為首席數(shù)據(jù)與分析官（CDAO），其職能也在不斷演變。擴(kuò)大CDAO職責(zé)范圍的組織看到了超越傳統(tǒng)風(fēng)險與合規(guī)保障的機(jī)會，轉(zhuǎn)而專注于進(jìn)攻性活動，將數(shù)據(jù)和分析作為推動業(yè)務(wù)增長的工具。

根據(jù)我們其中一人（比恩）自2012年以來每年進(jìn)行的一項調(diào)查即將發(fā)布的數(shù)據(jù)，這一角色似乎再次經(jīng)歷快速變化。隨著人工智能的迅速普及，53%的公司表示已任命首席人工智能官（或同等職位）、認(rèn)為有必要任命，或者正在擴(kuò)大CDO/CDAO的職責(zé)范圍以涵蓋人工智能。93%的受訪者表示，人工智能也促使企業(yè)更加關(guān)注數(shù)據(jù)并加大對數(shù)據(jù)的投資。

對于CDAIO及其所在的整個組織而言，這些演變階段可能會令人困惑。職責(zé)、匯報關(guān)系、工作重點(diǎn)和要求可能迅速變化，完成工作所需的技能也不例外。在當(dāng)前情況下，對人工智能的巨大興趣促使企業(yè)大量投資于各種人工智能概念的試點(diǎn)項目（或許過于頻繁）。這些人工智能項目迅速增長，且往往缺乏協(xié)調(diào)，領(lǐng)導(dǎo)者被要求在整個企業(yè)范圍內(nèi)協(xié)調(diào)人工智能戰(zhàn)略、訓(xùn)練數(shù)據(jù)、治理和執(zhí)行工作。

為應(yīng)對這個特殊時代的挑戰(zhàn)，我們認(rèn)為公司應(yīng)將CDAIO視為兼具布道者與現(xiàn)實(shí)主義者特質(zhì)的角色 —— 既是一位能夠激勵組織的富有遠(yuǎn)見的故事講述者，也是一位專注于為公司創(chuàng)造價值項目、終止無回報項目的自律執(zhí)行者，還是一位深刻理解人工智能技術(shù)格局的戰(zhàn)略家。

這些工作的核心，也是CDAIO取得成功的關(guān)鍵，是確保對人工智能和數(shù)據(jù)的投資能夠帶來可衡量的商業(yè)價值。這一直是這類角色常見的絆腳石。數(shù)據(jù)項目未能創(chuàng)造相應(yīng)的商業(yè)價值，可能導(dǎo)致數(shù)據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者任期短暫（更不用說對這一角色未來的質(zhì)疑了）。CDAIO從一開始就需要關(guān)注商業(yè)價值。

CDAIO需要明確的職責(zé)授權(quán)

在大多數(shù)大中型企業(yè)中，數(shù)據(jù)和人工智能涉及收入、成本、產(chǎn)品差異化和風(fēng)險。如果趨勢繼續(xù)下去，未來十年將見證人工智能系統(tǒng)地融入產(chǎn)品、流程和客戶互動中。CDAIO的職責(zé)是在管理新興風(fēng)險的同時，協(xié)調(diào)實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值。必須有一位具有明確商業(yè)職責(zé)授權(quán)，并與關(guān)鍵利益相關(guān)者保持密切關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)者，來引領(lǐng)這一變革。

基于我們觀察到的成功人工智能轉(zhuǎn)型案例，如今的組織必須賦予CDAIO以下職責(zé)：

1.制定人工智能戰(zhàn)略：

要實(shí)現(xiàn)任何由人工智能驅(qū)動的轉(zhuǎn)型，組織內(nèi)必須有一位領(lǐng)導(dǎo)者定義公司的 “人工智能理念”，即人工智能如何創(chuàng)造價值，并制定相應(yīng)的路線圖和投資回報率假設(shè)。該戰(zhàn)略需要得到高級管理團(tuán)隊和董事會的認(rèn)可與支持。

2.應(yīng)對新型風(fēng)險：

人工智能帶來了安全、隱私、知識產(chǎn)權(quán)和監(jiān)管等風(fēng)險，需要超越傳統(tǒng)政策的統(tǒng)一治理。CDAIO通常應(yīng)與首席合規(guī)官或法務(wù)官合作來履行這一職責(zé)。

3.開發(fā)公司的人工智能技術(shù)棧：

工具和技術(shù)的碎片化及管理不一致會增加成本，并降低成功開發(fā)應(yīng)用案例的可能性。CDAIO需具備相應(yīng)權(quán)力，以落實(shí)其關(guān)于采用和開發(fā)適合組織的工具與技術(shù)的構(gòu)想，打造安全的 “人工智能平臺即產(chǎn)品”，確保團(tuán)隊能夠便捷運(yùn)用。

4.確保公司數(shù)據(jù)適用于人工智能：

這對于生成式人工智能尤為關(guān)鍵，它主要使用文本和圖像等非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)。近年來，大多數(shù)公司只關(guān)注結(jié)構(gòu)化數(shù)值數(shù)據(jù)。非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)的數(shù)據(jù)質(zhì)量方法對于生成式人工智能的成功至關(guān)重要，且與結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)的方法有很大不同。

5.營造利于人工智能應(yīng)用的文化：

手握頂尖人工智能技術(shù)的公司，未必就能成為長期的贏家。這場角逐的勝出者，會是那些構(gòu)建起人工智能應(yīng)用與高效利用文化，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)價值創(chuàng)造最大化的企業(yè)。在大多數(shù)情況下，CDAIO應(yīng)與首席人力資源官合作實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。

6.發(fā)展內(nèi)部人才與外部合作伙伴生態(tài)系統(tǒng)：

通過外部招聘和提升內(nèi)部人才技能來建立強(qiáng)大的人才儲備至關(guān)重要。這需要與技術(shù)合作伙伴和學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，以加速創(chuàng)新和實(shí)施。

7. 為公司創(chuàng)造顯著的投資回報率：

歸根結(jié)底，CDAIO需要優(yōu)先開展與明確的財務(wù)及戰(zhàn)略關(guān)鍵績效指標(biāo)相關(guān)的人工智能項目，以此推動可量化的業(yè)務(wù)成果，例如實(shí)現(xiàn)收入增長、提升運(yùn)營效率以及加快創(chuàng)新步伐。他們猶如一座橋梁，將試驗(yàn)階段與企業(yè)層面的價值創(chuàng)造緊密相連。

為CDAIO創(chuàng)造利于組織成功的條件

CDAIO被賦予的職責(zé)固然重要，但他們在組織中的定位同樣關(guān)鍵，這關(guān)系到他們能否有效履行職責(zé)。公司對于CDAIO在組織中的匯報對象采用了不同模式。有些CDAIO向IT部門匯報，而另一些則直接向首席執(zhí)行官或業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人匯報。本質(zhì)上，CDAIO的主要職責(zé)是通過數(shù)據(jù)、分析和人工智能推動商業(yè)價值，對收入提升和成本降低等業(yè)務(wù)成果負(fù)責(zé)。雖然實(shí)現(xiàn)人工智能技術(shù)賦能是這一角色的關(guān)鍵部分，但它只是CDAIO更廣泛的價值創(chuàng)造職責(zé)中的一個組成部分。

鑒于對商業(yè)價值創(chuàng)造的重視，我們認(rèn)為在大多數(shù)情況下，CDAIO應(yīng)更靠近業(yè)務(wù)職能部門，而非技術(shù)運(yùn)營部門。早期證據(jù)表明，只有一小部分組織表示生成式人工智能對利潤表產(chǎn)生了積極影響，這一事實(shí)凸顯了以商業(yè)為先的人工智能領(lǐng)導(dǎo)力的必要性。雖然我們也看到過CDAIO向技術(shù)職能部門匯報并取得成功的例子，但這僅當(dāng)該職能部門的領(lǐng)導(dǎo)者（通常是“超級技術(shù)型” 的首席信息官）專注于通過技術(shù)推動業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型時才會發(fā)生。

如今，我們看到一種持續(xù)的趨勢，即人工智能和數(shù)據(jù)領(lǐng)導(dǎo)角色向業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者匯報。根據(jù)今年即將發(fā)布的調(diào)查數(shù)據(jù)，42%的領(lǐng)先組織表示其人工智能和數(shù)據(jù)領(lǐng)導(dǎo)向業(yè)務(wù)或轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)匯報，33%向公司總裁或首席運(yùn)營官匯報。數(shù)據(jù)、分析和人工智能已不再是后臺職能。像摩根大通這樣的領(lǐng)先組織已將CDAIO職能納入公司由14人組成的運(yùn)營委員會。我們認(rèn)為這為其他組織指明了方向。

無論CDAIO的匯報關(guān)系如何，他們的上級往往并不完全理解這個相對較新的角色以及對其的期望。為確保CDAIO角色的成功，CDAIO的上級高管應(yīng)列出組織的人工智能目標(biāo)和CDAIO職責(zé)清單。關(guān)鍵問題包括：

1. 我是否有一位對人工智能價值、技術(shù)、數(shù)據(jù)、風(fēng)險和人才全面負(fù)責(zé)的領(lǐng)導(dǎo)者？

2. 針對業(yè)務(wù)成果，人工智能和數(shù)據(jù)路線圖是否有足夠的資金支持？

3. 我們的人工智能風(fēng)險和道德防范措施是否足夠強(qiáng)大，以支持快速發(fā)展？

4. 我們是否至少每季度衡量一次人工智能關(guān)鍵績效指標(biāo)，并根據(jù)需要進(jìn)行調(diào)整？

5. 我們是否通過人工智能創(chuàng)造了可衡量且可持續(xù)的價值與競爭優(yōu)勢？

人工智能與數(shù)據(jù)領(lǐng)導(dǎo)力的未來已至

針對早期CDO角色展開的調(diào)查，揭示出一個長期存在的難題：相關(guān)期望常常模糊不清，而且僅聚焦于基礎(chǔ)數(shù)據(jù)投資的任務(wù)，很難證明其投資回報率。數(shù)據(jù)與人工智能是相輔相成的資源。人工智能為彰顯數(shù)據(jù)投資的價值，提供了強(qiáng)有力的途徑，然而，人工智能要取得成功，離不開堅實(shí)的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)——分析型人工智能依賴結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)，生成式人工智能則需要非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)。

將數(shù)據(jù)項目與人工智能計劃相結(jié)合，能夠同時展示兩者的價值，從結(jié)構(gòu)上看，這有利于設(shè)立CDAIO這一角色。數(shù)據(jù)章程涵蓋治理、平臺、質(zhì)量、架構(gòu)及隱私等方面，成為CDAIO職責(zé)范疇內(nèi)數(shù)據(jù)與平臺板塊的構(gòu)成要素。這樣做的好處包括減少交接環(huán)節(jié)、加快決策周期和明確問責(zé)。

為了將人工智能從實(shí)驗(yàn)轉(zhuǎn)化為企業(yè)的核心競爭力，組織必須設(shè)立CDAIO這一角色，并賦予其推動業(yè)務(wù)、文化和技術(shù)轉(zhuǎn)型的職責(zé)。我們堅信，CDAIO不會是一個過渡性角色。首席執(zhí)行官及其他高層管理人員務(wù)必確保CDAIO能順利履行職責(zé)，為其配備相應(yīng)資源并進(jìn)行組織架構(gòu)設(shè)計，以支撐CDAIO在業(yè)務(wù)、文化及技術(shù)方面的工作。倘若企業(yè)渴望在這比所有人預(yù)想都更快降臨的人工智能時代中脫穎而出，強(qiáng)大的人工智能與數(shù)據(jù)領(lǐng)導(dǎo)力便不可或缺。

關(guān)鍵詞：

維平·戈帕爾（Vipin Gopal）、托馬斯·H·達(dá)文波特（Thomas H. Davenport）、蘭迪·比恩（Randy Bean）| 文

維平·戈帕爾是一位資深行業(yè)高管，長期擔(dān)任數(shù)據(jù)與人工智能領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者。托馬斯·H·達(dá)文波特是巴布森學(xué)院信息技術(shù)領(lǐng)域的校長杰出教授。蘭迪·比恩是《快速失敗，快速學(xué)習(xí)》一書的作者，一直為財富1000強(qiáng)企業(yè)提供數(shù)據(jù)與人工智能領(lǐng)導(dǎo)力方面的咨詢。

周強(qiáng) | 編校

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