面向未來的AI時代，企業(yè)家應(yīng)該保持怎樣的清醒？

文｜《中國企業(yè)家》記者 梁宵

編輯｜米娜

頭圖制作｜王超

成立50周年之際，微軟做了一次特別的圓桌對話，嘉賓分別是公司的三代CEO——比爾·蓋茨、史蒂夫·鮑爾默和薩提亞·納德拉，主持人則是微軟研發(fā)的人工智能助手Copilot。

此時，所有企業(yè)正在主動或被動地卷入AI浪潮中。2014年接任第三任CEO的納德拉將微軟帶入了這片海域，但即便他自己，也無法確知潮水最終將走向何方。這一點，或從他們給人工智能助手起的名字就能看出來——Copilot，也就是“副駕駛”的意思。但現(xiàn)在，這位“副駕駛”反過來問納德拉，“你有沒有擔(dān)心過，對AI的熱情有一天會讓它掌控一切，而你只能陪跑？”后者給出了一個假設(shè)性的答案，“如果有一天AI能像我最喜歡的板球運動員那樣打出100分，那它就可以接管一切?！?/p>

AI或許會取代很多工作，但它真的能取代企業(yè)家嗎？

來源：AI生成

技術(shù)變革必然會引發(fā)生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系的變遷，并進(jìn)一步重塑管理模式和領(lǐng)導(dǎo)者角色。波士頓咨詢公司對此進(jìn)行過專門梳理：在前工業(yè)化時代，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者是“亦師亦父”的工匠。到了以蒸汽機(jī)帶動的第一次技術(shù)革命時代，領(lǐng)導(dǎo)者成為初具管理意識的“工廠主”，這種意識在隨后的電氣時代進(jìn)一步強(qiáng)化，誕生了領(lǐng)導(dǎo)意志高度集中、近乎全能的企業(yè)家。隨后以計算機(jī)為首的各種技術(shù)突破帶來了第三次技術(shù)革命，“經(jīng)理人階層”成為企業(yè)管理的中堅力量，而在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)引發(fā)的第四次變革浪潮中，“去中心化”的組織形態(tài)漸成主流。

如今，技術(shù)變革正以颶風(fēng)般的速度席卷而來。一方面，AI大模型在各路玩家的“軍備競賽”中獲得了爆發(fā)性增長。短短兩年，全球發(fā)布的大模型將近4000個，而且在相互追趕中飛速迭代，甚至讓360集團(tuán)創(chuàng)始人周鴻祎有了“度日如年”的感慨——“AI發(fā)展太快了，一天等于過去一年。任何產(chǎn)品的領(lǐng)先期只有三四周”；另一方面，AI技術(shù)已經(jīng)滲透到企業(yè)經(jīng)營管理的各個場景中：京東某分揀中心90%的人工工作被機(jī)器替代，明年4月還將在全球建成首個全無人配送站；萬華化學(xué)集團(tuán)將AI技術(shù)應(yīng)用到了催化劑、EOD產(chǎn)品（生態(tài)環(huán)境導(dǎo)向的開發(fā)）、電子材料、合成生物、電池材料、分析測試等多個業(yè)務(wù)領(lǐng)域的29個試點場景中；美的人形機(jī)器人一上崗就成了“車間主任”，接手了工廠安全巡檢、設(shè)備巡檢、品質(zhì)首檢等多項工作。

360集團(tuán)創(chuàng)始人周鴻祎 來源：中企圖庫

科幻作家威廉·吉布森說過，“未來已來，只是尚未分布均勻?！?strong>盡管AI對企業(yè)家的替代可能性仍處于“暗箱”之中，但對領(lǐng)導(dǎo)力的挑戰(zhàn)已經(jīng)擺在了桌面上：當(dāng)技術(shù)變革日新月異，如何構(gòu)建一個時刻擁抱變化并創(chuàng)造變化的組織？當(dāng)碳基人與硅基人同臺“聯(lián)袂”，如何進(jìn)行協(xié)同管理？在AI幻覺和信息輸出同質(zhì)化的干擾下，如何做出正確且不流于平庸的判斷和決策？

“我們無法左右變革，我們只能走在變革的前面?！北说谩さ卖斂说倪@句忠告依然適用，而這也是企業(yè)穿越周期、持續(xù)進(jìn)化的唯一出路。那些先行一步的企業(yè)家和領(lǐng)導(dǎo)者，已經(jīng)跨上了AI這匹快馬——也只有這樣，才能逃離時代滾滾向前的車輪碾壓。

“生成式”領(lǐng)導(dǎo)力

2024年開始，AI就成為海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官周云杰口中的“高頻詞”，工作、生活中遇到什么事，他也會習(xí)慣性地“用AI工具查一查”，后來更是推動海爾全員、全流程應(yīng)用AI。在周云杰看來，“這場AI革命沒有旁觀者，只有幸存者和淘汰者”“要么與AI同進(jìn)化，要么被AI邊緣化”。

海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官周云杰 來源：中企圖庫

在企業(yè)的重大轉(zhuǎn)型節(jié)點，“一把手”的遠(yuǎn)見和頂層戰(zhàn)略部署尤為重要，就像一位美的高管所說的，“雖然不是提重要性就能解決問題，但不提是肯定解決不了問題的。”但接下來更關(guān)鍵的一點在于，領(lǐng)導(dǎo)者的決心如何才能落地為全員行動？

馬凱特船長剛剛被委派負(fù)責(zé)圣塔菲號潛艇時，就面臨這樣一個挑戰(zhàn)。他接手的是一艘在當(dāng)時所屬艦隊里排名墊底的潛艇，即將在6個月內(nèi)被調(diào)用（離開母港執(zhí)行軍事行動），如何在如此短的時間實現(xiàn)一個如此大的轉(zhuǎn)變——把一個人心渙散、士氣低落的隊伍改造成一支技術(shù)出色、操作專業(yè)的兵團(tuán)？馬凱特用的方法，簡單概括成兩個字，就是他所著書的名字——《授權(quán)》，通過自下而上的“領(lǐng)導(dǎo)—領(lǐng)導(dǎo)”模式，替代傳統(tǒng)的“領(lǐng)導(dǎo)—跟隨”模式，以此調(diào)動了每一位船員的積極性，激發(fā)了一群人的首創(chuàng)精神。

實際上，這種模式創(chuàng)新來自于他經(jīng)歷的一次失敗的管理“噩夢”：潛艇上的任務(wù)繁多復(fù)雜，內(nèi)外部的風(fēng)險因素數(shù)不勝數(shù)——這是管理者每時每刻都要面對的，“雖然我想規(guī)避更多的重大問題，但所有事情都取決于我的最終決定。我多次發(fā)現(xiàn)問題，但我并不為自己發(fā)現(xiàn)了問題而感到自豪……讓我備感憂慮的是：當(dāng)我累了、困了或錯了的時候，將會發(fā)生什么？”

這是發(fā)生在20多年前的故事。但聽上去，馬凱特船長的“內(nèi)心吶喊”恰恰與當(dāng)下AI時代的管理者形成共鳴——技術(shù)一日一變、信息轟炸從不間斷，讓他們疲于應(yīng)對；而他所提出的“領(lǐng)導(dǎo)—領(lǐng)導(dǎo)”管理框架，也像是開給現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者的管理“良方”。

“AI技術(shù)變化太快了，無論是企業(yè)家自己，還是各個層級的管理者，都無法通過個人跟進(jìn)這種變化，肯定需要更廣泛的團(tuán)隊能力，尤其是自下而上的反饋通路，因為相比之下，肯定是年輕人對于AI的嗅覺更靈敏，AI應(yīng)用更主動?！痹诓ㄊ款D咨詢公司全球資深合伙人阮芳看來，相比于互聯(lián)網(wǎng)時代，AI時代“去中心化”、自下而上的創(chuàng)新驅(qū)動會更強(qiáng)。

一直“想證明自己并非只是電商公司，而是AI驅(qū)動的科技公司”的阿里巴巴，進(jìn)行了又一次的組織和人事調(diào)整，2023年9月正式上任阿里巴巴集團(tuán)CEO的吳泳銘做出了兩項決定：一是化繁為簡，將多線匯報砍成直線；二是堅決實行團(tuán)隊年輕化，4年內(nèi)要讓85后、90后作為主力管理者。2025年也成為阿里大模型競速的一年，目前，千問大模型已在全球開源模型中站到了第一梯隊。

阿里巴巴集團(tuán)CEO吳泳銘 來源：中企圖庫

提出“All in Agent”的周鴻祎更是提出，建議AI轉(zhuǎn)型的企業(yè)要形成“AI文化”，做到從上到下“人人都會用AI”；一定要堅持業(yè)務(wù)主導(dǎo)，鼓勵一線員工熟練運用AI，自下而上探索各種應(yīng)用可能。

“我們的組織要成為內(nèi)部高度協(xié)同、去中心化的組織，能夠迅速感知到危機(jī)和變化?！边@句話，美的集團(tuán)董事長兼總裁方洪波從互聯(lián)網(wǎng)時代就開始提。在美的，每一塊業(yè)務(wù)都有獨立總裁直接負(fù)責(zé)，除了“一號位”的任命、資金管理，以及重大并購事項需要集團(tuán)統(tǒng)籌之外，子公司的事項都交由其全權(quán)處理；當(dāng)然，與分權(quán)治理相對應(yīng)的，他們也要自負(fù)盈虧。而這幾年，除了高管層級，美的進(jìn)一步將權(quán)力下放到更接近用戶的一線，相關(guān)人員透露，“從去年開始更加徹底了，放權(quán)力度也更大了。”

“現(xiàn)在來看，‘?dāng)?shù)字原生’企業(yè)是轉(zhuǎn)換最快的，其次跟進(jìn)的是數(shù)據(jù)量比較大、數(shù)字化變革比較快的企業(yè)?！钡谌罘伎磥?，拋開AI技術(shù)的限定，領(lǐng)導(dǎo)力模式的轉(zhuǎn)變也是所有企業(yè)都需要特別重視的，“只要企業(yè)還想創(chuàng)新，還要面對不確定性，就必然要進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力的迭代，這種變化是不可逆的?！?/p>

一方面，AI時代的變化多點、多發(fā)，自下而上的發(fā)動全員智慧，更有利于在各個節(jié)點捕獲創(chuàng)新；而另一方面，每個員工都能借助AI實現(xiàn)自我賦能，上面的權(quán)放下去，下面的人能接得住、用得好。就拿山東魏橋創(chuàng)業(yè)集團(tuán)為例，他們搭建了專屬智能組織平臺，10萬名員工都可以應(yīng)用AI，從學(xué)習(xí)到再創(chuàng)造，也就是半年的時間，內(nèi)部就產(chǎn)生了800多個一線自主開發(fā)的智能應(yīng)用。這也讓魏橋創(chuàng)業(yè)集團(tuán)董事長張波由衷感嘆，“一線員工最懂業(yè)務(wù)痛點，當(dāng)他們掌握了AI工具，就能爆發(fā)出驚人的創(chuàng)造力?！?/p>

而這還只是改變的開端。實際上，實驗“領(lǐng)導(dǎo)—領(lǐng)導(dǎo)”模式的圣塔菲號潛艇的故事還有后續(xù)，在馬凱特船長卸任后的10年間，潛艇依然表現(xiàn)優(yōu)異，3次獲得中隊最具戰(zhàn)斗效能獎。另外，那里也孵化出了多位未來的領(lǐng)導(dǎo)者：當(dāng)初的兩名副指揮官、三名部門長官后來相繼晉升為指揮官。曾經(jīng)的普通船員中，一些走上領(lǐng)導(dǎo)崗位，一些獲得高級學(xué)位，還有一些下海經(jīng)商。從某種意義上，“領(lǐng)導(dǎo)者”馬凱特的缺席或許更說明了領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)：不是依附在權(quán)威或者某個人身上，而是建立在組織的行動共識上；最終實現(xiàn)的，不是訓(xùn)練追隨者，而是創(chuàng)造領(lǐng)導(dǎo)者，這樣也才更符合“生成式AI”時代所需要的——“生成式”領(lǐng)導(dǎo)力。

美的集團(tuán)董事長兼總裁方洪波 來源：受訪者

就像方洪波說的，“企業(yè)家精神光方洪波有是不行的，每個事業(yè)部總裁，每個管內(nèi)銷、外銷以及研發(fā)的人，甚至生產(chǎn)線上的工人，都要有。”這恐怕也是未來AI時代最深的一條“護(hù)城河”——畢竟，技術(shù)差異、知識差異，甚至經(jīng)驗差異都有可能被拉齊，但每個人頭腦中的自主創(chuàng)新匯聚而成的改變力和生產(chǎn)力，不可替代，也不可限量。

回歸“以人為本”

時代的巨幕剛剛拉開，隨著AI技術(shù)在企業(yè)各個場景中的逐步滲透，未來領(lǐng)導(dǎo)者將面對的是全然不同的管理場景。

就像聯(lián)想集團(tuán)董事長兼CEO楊元慶所說，當(dāng)機(jī)器作為有認(rèn)知、決策和執(zhí)行能力的主體進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)空間，人類馴化和駕馭人工智能的能力已經(jīng)成為驅(qū)動產(chǎn)業(yè)變革的新質(zhì)生產(chǎn)力。這種生產(chǎn)力不僅會孵化新的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)，也會催生新的員工和組織形態(tài)——能夠領(lǐng)導(dǎo)多個智能體的超級員工，以及由無數(shù)超級員工結(jié)成的超級組織。

聯(lián)想集團(tuán)董事長兼CEO楊元慶 來源：中企圖庫

按照阮芳的描述，“超級員工”可以具化為兩方面的人才：一面是學(xué)習(xí)力極強(qiáng)的年輕人，一面是技術(shù)“大?！?。“未來AI能達(dá)到的能力水平會是中等偏上，替代的將是相對基礎(chǔ)、重復(fù)度較高、流程性的工作，或者助力員工、管理者提升決策質(zhì)量；但很難替代那些具有高附加值的、尤其跟戰(zhàn)略引領(lǐng)直接相關(guān)的崗位。”阮芳說。

與其說AI取代人，倒不如說AI會改變組織中“人”的定位。周鴻祎就指出，未來組織將是“碳基員工+硅基員工”的混合形態(tài)，智能體使用軟件和工具，會成為人類的“數(shù)字伙伴”和“數(shù)字員工”；人則升級為駕馭智能體的“管理者”——“為什么要做這件事”“做到什么標(biāo)準(zhǔn)才叫好”，這些需要人來定義。這也是萬華化學(xué)董事長廖增太一直強(qiáng)調(diào)的，他始終認(rèn)為在AI時代，“人”將更加回歸本質(zhì)，實現(xiàn)獨特價值——而“人”也是組織變革與組織創(chuàng)新的根本。

因此，對于一家希望在AI變革中搶占先機(jī)的企業(yè)來說，首先要培養(yǎng)“超級員工”——這也是當(dāng)前很多企業(yè)都在跟進(jìn)的。這兩年，海信打造了員工“活水平臺”及人才智選等近20個AI場景，通過“AI人崗匹配”“AI人才智選”“AI精準(zhǔn)送課”等智能體，實現(xiàn)了更精準(zhǔn)的人事管理和人才培養(yǎng)；周鴻祎則明確要求360集團(tuán)所有人都要學(xué)會使用、搭建、管理、監(jiān)督智能體，“領(lǐng)導(dǎo)”5個、10個乃至更多智能體，將自己變成超級個體、超級員工。

更進(jìn)一步，則是如何激發(fā)超級員工進(jìn)行超級創(chuàng)新？經(jīng)濟(jì)學(xué)家周其仁曾就人力資本及發(fā)揮機(jī)制寫過很多論述，提出了一個重要觀點：“人是否把他掌握的知識和技術(shù)應(yīng)用于經(jīng)濟(jì)過程，以及這種應(yīng)用的效果如何，至少取決于兩個因素：第一是能力，即綜合已經(jīng)掌握的知識和技能，并加以創(chuàng)造性組合或發(fā)揮的本事；第二是意愿，就是我們的這位知識和技術(shù)的主人是否樂意‘調(diào)用’其知識存量。”

如果說AI賦能可以保證第一點的達(dá)成，那么第二點的實現(xiàn)則有賴于領(lǐng)導(dǎo)者更深層次的思維轉(zhuǎn)變。實際上，經(jīng)濟(jì)學(xué)家早就指出，“人力資本是主動財產(chǎn)”，能否真正發(fā)揮取決于人的意志——這一點即便在“奴隸經(jīng)濟(jì)”時期都依然成立，否則人即便“在場”，也會主動關(guān)閉“大腦”和“能力”，做出領(lǐng)導(dǎo)者所譴責(zé)的“摸魚”行為；只不過由于工業(yè)時代機(jī)械管理的固化以及現(xiàn)代競爭下“人才內(nèi)卷”的加劇，很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者早已拋棄了這樣的經(jīng)濟(jì)常識和管理常識。

AI時代對人力資本的重構(gòu)將喚醒這一常識。阮芳就指出，對于“兩類”超級員工的激勵來說，簡單的KPI考核和物質(zhì)激勵是失效的，更需要做的是“以人為本”，這對領(lǐng)導(dǎo)力提出了更高的要求。

如何“以人為本”呢？或許可以沿著馬斯洛需求理論中的五個層次找到路徑，比如，從滿足“生理需要、安全需要”的激勵機(jī)制到通過分權(quán)等方式來回應(yīng)“尊重需要和自我實現(xiàn)需要”，方式不盡相同，效果也因人而異。過去，很多企業(yè)家都指出“管理是科學(xué)和藝術(shù)的結(jié)合”，未來恐怕還要兼顧到“心理”層面——挖掘需求，滿足需求。

微軟CEO納德拉將此概括為“同理心”——也是這位數(shù)字轉(zhuǎn)型時代的領(lǐng)導(dǎo)者最看重的一項能力，他在《刷新》一書中就寫道：在一個技術(shù)激流以前所未有之勢顛覆現(xiàn)狀的世界里，同理心比以往任何時候都顯得珍貴，它在機(jī)器中難以復(fù)制，在人類與人工智能的世界中，它將是無價的。

甚至可以說，這一點比技術(shù)應(yīng)用本身還重要，例證并不難找：只有十幾家線下門店、線上商城推出時間也不長的胖東來，卻在技術(shù)迭代最劇烈的AI時代，成為風(fēng)頭最盛的那個——這則現(xiàn)代商業(yè)寓言，想必也點醒了很多企業(yè)的管理迷途。

胖東來創(chuàng)始人于東來一直強(qiáng)調(diào)“企業(yè)發(fā)展、對人的關(guān)心永遠(yuǎn)是第一位的”，與關(guān)注業(yè)績相比，他更在乎自己和員工的幸福，鼓勵每一位員工自由發(fā)展，擁有真正的個人熱愛以及獨立人格。胖東來的一切管理行為也都由此出發(fā)：把90%以上的利潤分給員工，給他們提供豐富的藏書、十幾萬元一臺的跑步機(jī)、高品質(zhì)的音響，甚至設(shè)立了“委屈獎”和“不開心假”，遇到有損員工“幸福狀態(tài)”的問題，胖東來會第一時間迅速調(diào)整，甚至不惜影響生意表現(xiàn)。

“其實只要我們每個人擁有了這種思維，朝著美好的目標(biāo)，做企業(yè)就一點都不難。不能帶來美好的方法，就再去尋找其他的。”于東來曾在接受《中國企業(yè)家》專訪時提到，“你看現(xiàn)在胖東來在中國很火，也影響了國外的企業(yè)，就是因為這種理念都是相通的，誰不喜歡能讓人類更美好的企業(yè)呢？”

避開“陷阱”

阮芳遇到的很多企業(yè)管理者，都有一個疑問：既然AI的技術(shù)日新月異，要不要等到技術(shù)更加成熟的時候，再做轉(zhuǎn)型？

答案并非如此。因為領(lǐng)導(dǎo)力不可能快速生成，而是逐步進(jìn)化。在阮芳看來，企業(yè)要對未來的AI大變革做好準(zhǔn)備，首先要做一些局部嘗試，借此磨煉出新的領(lǐng)導(dǎo)力，繼而在這種領(lǐng)導(dǎo)力的撬動下，推動更大的應(yīng)用和改變——如此循環(huán)增強(qiáng)，企業(yè)面向AI時代的新型領(lǐng)導(dǎo)力才能最終實現(xiàn)螺旋式上升，真正搶占新技術(shù)所帶來的變革紅利。

這一點，張波深有體會。在他看來，數(shù)智化轉(zhuǎn)型和AI應(yīng)用都要經(jīng)歷漫長復(fù)雜的過程；領(lǐng)導(dǎo)者要在全公司營造“寬容失敗、鼓勵創(chuàng)新”的氛圍，給員工試錯空間，才有可能取得突破，“AI不是特效藥，是慢功夫，要有耐心。”

魏橋創(chuàng)業(yè)集團(tuán)董事長張波 攝影：鄧攀

相比于技術(shù)和機(jī)制，最難轉(zhuǎn)變的是認(rèn)知和思維?！按罅康淖兏锸菑母淖兯枷搿⒋蚱婆f的習(xí)慣開始，這個過程是挺痛苦的，因為人最難的就是改變自己。”海信集團(tuán)董事長賈少謙感觸良多，這兩年，他要求下屬改變匯報模式，不再像過去那樣，帶著“問答題”或“填空題”來向他要答案，而是要自己帶著有答案的選擇題——包括ABCD四個方案，說明選A而不是C的原因，他可以在此基礎(chǔ)上給出建議。

海信集團(tuán)董事長賈少謙 來源：中企圖庫

表面上，這只是匯報方式的變化，實際上則是決策體系的調(diào)整，讓更接近業(yè)務(wù)現(xiàn)場的人勇于做決策，也善于做決策——在賈少謙看來，這是AI難以替代的少數(shù)能力之一。在未來知識和能力看似“隨手可得”的情況下，就更要警惕內(nèi)部管理層的決策懶惰，以及由此導(dǎo)致的集體決策的“同質(zhì)性”，這也是賈少謙一直強(qiáng)調(diào)“喜歡不聽話的干部，甚至鼓勵下屬要敢于爭論”的原因，“大家角度不同，意見不一致，這才是一個真正有生命力的組織——一言九鼎，不是企業(yè)家該干的事?！?/strong>

還是在開頭的那次圓桌對話中，Copilot調(diào)侃起比爾·蓋茨標(biāo)志性的“沉思表情”，“你有沒有想過，AI可能會被你那張‘思考臉’嚇到？覺得自己快要進(jìn)入藍(lán)屏（死機(jī)）時刻？”蓋茨回答——依然是那副表情，“我想，隨著這些AI變得如此智能，我剩下的就只有那個表情和批評精神了——這才會讓我顯得與眾不同。”

玩笑嗎？或許，這才是面向未來的AI時代最應(yīng)該保持的那份清醒。