昨晚，一位客戶 HRBP給我發(fā)了一條微信：

“公關部，一整年沒走一個人。”

這段對話，把我拉回到一年前的那個冬夜。

這家公司CEO 22:59 給我發(fā)語音：

“楚總，遇到麻煩了，需要你支持。”

這是一次產(chǎn)品質量問題引發(fā)的輿論型危機。

負面在社交媒體上迅速蔓延，

客戶投訴和媒體采訪也開始涌上來。

我和團隊開始了為期一周的危機緊急陪跑。

搭建工作群、拉通運營、法務、品控和客服，

出具檢測報告，撰寫聲明，

溝通監(jiān)管機構和 KOL……

最終把這一波輿情壓在了可控范圍內。

從結果看，這家公司算是“躲過了一劫”。

危機告一段落后，

我建議做一次復盤工作坊

和一個公關績效改進項目。

老板爽快答應。

“這次算運氣不錯。我們趁機把公關團隊好好梳理一下，

我總覺得他們的水平不行?！?/p>

我心里有個齒輪組咔嚓一聲響。

復盤那天，我坐在他們大會議室里，

會議長桌上放著拿鐵、筆記本電腦、橘子和蘋果、危機事件時間軸、客訴截圖、媒體聯(lián)絡表、年度預算、危機預案報告……

還有HRBP 提供的個人履歷和績效評估報告。

打完大仗后的輕松和疲憊感并存在空氣中。

公關團隊的 5 個人圍坐在一側，

看上去都挺年輕，其中兩位剛入職沒多久。

我先問了一個很簡單的問題：

“在座有誰，參與過公司前三次類似的危機？”

會場安靜了幾秒。

最后只有一位同事舉了手：

“我在，另外幾位那時候還沒來?！?/p>

我又問了第二個問題：

“那上一次危機是什么時候？”

半年前。HRBP 搶答了。

也就是說， 公關部除了1位老員工，

其余4 位都是最近半年入職的。

會后我私下又問 HRBP，

上次危機后，是不是公關部被干掉了 4 個人？

是的。

這一刻，比任何數(shù)據(jù)都都扎心。

這家公司每半年就要給公關部“換一批人”。

老板嘴里的“團隊不行”，背后是一條不斷被切斷的經(jīng)驗曲線。

每一次剛剛積累出一點對公司、行業(yè)、議題和輿論戰(zhàn)場的理解，

人又走了。

下一輪危機來臨時，

團隊又從頭摸索。

再后來的診斷里，

我發(fā)現(xiàn)一個核心問題：

關鍵不是“這幾個人不行”，而是老板在用

一種“情緒化評價 + 粗暴換人”的方式對待公關職能。

盤點結束后，我給老板的建議，

不是“再招幾個厲害的人”，而是請他先回答四個問題：

第一，你口中的“水平不行”，具體指什么？

是寫不出稿，還是判斷不了風險，還是扛不住你情緒上的壓力？

不把“表現(xiàn)不好”拆成可觀察的行為，

公司永遠只剩一句模糊的結論：

不行。

第二，問題是出在能力上，還是工作條件和資源上？

危機當天，團隊要拉誰進群，誰有權拍板，預算有沒有預案，外部律所和公關公司有沒有提前簽好常年合同，蓋章和聲明決策速度快不快……

這些都是“組織給不給工作條件”的問題，不是個人能力問題。

第三，組織的要求是不是遠高于現(xiàn)在的配置？

你想要的是能和媒體、監(jiān)管、重點客戶都打交道的“綜合型負責人”，

還是希望幾名執(zhí)行專員把基礎工作做好？

崗位說明書上寫的是哪一種？

實際招進來的又是哪一種？

很多所謂“能力達不到”，是崗位配置和期待嚴重錯位。

第四，招聘標準是不是從一開始就錯了？

是不是更看重“看起來會做新媒體”的年輕人，

而忽略了“有系統(tǒng)思維、能扛事”的35 歲+人？

是不是為了盡快填坑，放松了對判斷力、抗壓能力、協(xié)作能力的要求？

我把這四個問題拆開，畫成一張“績效拆解圖”：

一列是“組織給出的條件和約束”；

一列是“崗位說明和真實工作內容”；

一列是“現(xiàn)有人員的能力和行為”；

最后一列是“最終呈現(xiàn)出來的績效”。

項目中期匯報時，會議室陷入一片死寂。

老板的第一句話是：

“我以前罵他們，是把所有賬都算在這幾個人頭上了?！?/p>

會議氣氛不輕松，但是很解壓，很治愈，

公關團隊有人當場紅了眼眶。

他們過去三年幾乎每半年就要迎接一輪

“新人進來、老人離開”，

每次危機來臨時，

真正站在一線的卻始終是那一個資深同事。

他們并非沒有成長，只是還沒來得及被看見，

就被下一輪換血淹沒了。

那次項目的后續(xù)，一共做了三次調整：

第一，凍結“情緒化開人”

要求對公關的離職、解聘做結構化原因分析，

納入人力和 CEO 的雙重審批。

老板說，我先爭取不發(fā)脾氣。

第二，重寫崗位和績效標準

明確什么是這家公司的“及格線”和“優(yōu)秀線”。

危機中的表現(xiàn)怎么評估；平時項目如何量化貢獻；哪些是組織要負責解決的系統(tǒng)問題。

眾神歸位，各司其職。

第三，從“頻繁換人”轉向“給現(xiàn)有人加薪 + 訓練”

老板把原本用來招“更貴新人”的預算，

改用于對現(xiàn)有骨干的加薪和外部培訓，

也邀請我去企業(yè)做內訓課和提高班，

并且明確承諾至少 12 個月內不再大范圍調整公關團隊架構。

后來，我每兩三個月也會和客戶溝通變化。

公關部流動率明顯降低，危機響應速度提升，

最關鍵的是老板開會時的那種“什么都得我親自盯”的焦慮少了很多。

這次一年整，收到 HRBP 的反饋，

我內心是喜悅的。替客戶和公關團隊開心。

這個案例對我自己也是一個提醒：

很多老板口中“現(xiàn)有團隊不行”，

其實混雜著情緒、不安全感和對危機的恐懼。

不能順著老板情緒去“不斷開人”，

而是幫他把這份情緒拆解成結構化的問題，

再用組織、崗位和招聘標準去解決。

這也是友聲譽組織設計優(yōu)化服務模塊的內容。

也正因為這樣，我越來越堅定一個判斷：

頻繁換人，不只是“人力問題”，

而是一個企業(yè)對自己風險管理能力的誤判，

也是組織頂層設計的錯配。

很多品牌部、公關部、市場部的人員編制

像一扇大堂一層的旋轉門。

新人不斷進來，老員工不斷離開。

表面看，人力成本“可控”，團隊也“更年輕、更有沖勁”。

但如果把這一切攤開成一張年度資產(chǎn)負債表，就會發(fā)現(xiàn)，

頻繁換人，

其實是在透支公司的雇主品牌資產(chǎn)資產(chǎn)、組織經(jīng)驗能力和經(jīng)營確定性。

歡迎留言討論，明天寫怎么算這筆換人的財務賬。

The End

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