本質(zhì)上是要通過(guò)“引進(jìn)來(lái)”的頂層設(shè)計(jì)，破解CBA長(zhǎng)期存在的資本單一、商業(yè)薄弱、人才流通不暢的發(fā)展困局，其背后是中國(guó)籃球從“賽事運(yùn)營(yíng)”向“產(chǎn)業(yè)生態(tài)”升級(jí)的宏大敘事。

而NBA多年來(lái)的國(guó)際化資本實(shí)踐，恰為這場(chǎng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提供了最具參考價(jià)值的鏡鑒樣本。

在職業(yè)體育的全球化棋局中，資本的跨國(guó)流動(dòng)從來(lái)不是簡(jiǎn)單的“資金補(bǔ)給”，而是聯(lián)賽治理現(xiàn)代化的核心推手。

此次《意見(jiàn)》明確的外資準(zhǔn)入細(xì)則，涵蓋了聯(lián)賽投資、俱樂(lè)部股權(quán)優(yōu)化、籃球服務(wù)領(lǐng)域布局等多個(gè)維度，其底層邏輯與NBA的資本多元化路徑不謀而合，卻又需適配CBA的本土生態(tài)。

NBA的資本國(guó)際化早已驗(yàn)證了外資的戰(zhàn)略價(jià)值。

2010年俄羅斯富豪普羅霍洛夫收購(gòu)籃網(wǎng)隊(duì)，完成了從新澤西到布魯克林的主場(chǎng)遷徙，一舉撬動(dòng)紐約大都會(huì)區(qū)的核心球迷市場(chǎng)，為球隊(duì)打開(kāi)了球票、周邊等商業(yè)增量空間。

2018至2019年，蔡崇信以超23.5億美元完成籃網(wǎng)隊(duì)全資收購(gòu)及巴克萊中心球館控股，更是將資本的“跨市場(chǎng)聯(lián)動(dòng)”發(fā)揮到極致。

2025年10月球隊(duì)短暫簽約中國(guó)球員曾凡博，借力澳門(mén)賽開(kāi)展球衣定制與球迷互動(dòng)，實(shí)現(xiàn)了中國(guó)市場(chǎng)的精準(zhǔn)觸達(dá)。

正如密歇根大學(xué)體育管理教授馬克?羅森特伯早在2009年就預(yù)判的，體育產(chǎn)業(yè)的國(guó)際化不可逆，境外資本的注入本質(zhì)是市場(chǎng)與資源的雙向賦能。

反觀CBA，資本結(jié)構(gòu)的單一性已成為聯(lián)賽升級(jí)的核心壁壘。

中籃聯(lián)由各俱樂(lè)部均分5%股權(quán)，形成“聯(lián)盟中心化”的運(yùn)作模式，與NBA30支球隊(duì)獨(dú)立商業(yè)實(shí)體、追求價(jià)值最大化的邏輯形成鮮明反差。

這種結(jié)構(gòu)直接導(dǎo)致了球隊(duì)競(jìng)爭(zhēng)力的“資源鴻溝”2025年5月遼寧隊(duì)主帥楊鳴的銳評(píng)道破本質(zhì)，“民企很難跟國(guó)企競(jìng)爭(zhēng)，小球市、地方偏遠(yuǎn)就留不住頂級(jí)球員”，陳盈駿最終選擇北汽而非遼寧。

正是資本背景差異的直接體現(xiàn)山西汾酒男籃背靠集團(tuán)資源保障外援配置，得以闖入2024-2025賽季半決賽，而浙江廣廈只能靠青訓(xùn)體系（“廣廈三少”為核心）實(shí)現(xiàn)成本控制與成績(jī)突破。

這種內(nèi)卷式競(jìng)爭(zhēng)，恰恰是資本封閉帶來(lái)的必然結(jié)果。

外資引進(jìn)的深層價(jià)值，在于推動(dòng)聯(lián)賽完成人才體系與商業(yè)版圖的雙軌重構(gòu)，這也是CBA與NBA的核心差距所在，更是此次改革需攻克的戰(zhàn)略高地。

人才流通層面，NBA構(gòu)建了選秀機(jī)制與發(fā)展聯(lián)盟聯(lián)動(dòng)的“人才流轉(zhuǎn)閉環(huán)”，球員如同市場(chǎng)化“資產(chǎn)”在聯(lián)盟內(nèi)高效配置，持續(xù)制造競(jìng)爭(zhēng)懸念與商業(yè)故事。

而CBA的人才供給仍依賴俱樂(lè)部自主青訓(xùn)，廣廈的青訓(xùn)成功雖具借鑒意義，卻也暴露了聯(lián)盟層面人才流通的不足。

這種體系差距，直接導(dǎo)致聯(lián)賽競(jìng)爭(zhēng)力的天花板，也制約了國(guó)家隊(duì)人才儲(chǔ)備的多元化。

商業(yè)版圖的差距則更為直觀。

在轉(zhuǎn)播權(quán)這一核心賽道，CBA 2020年與咪咕簽下的5年20億元合約，對(duì)比NBA 2024年達(dá)成的11年760億美元轉(zhuǎn)播協(xié)議，量級(jí)差距達(dá)數(shù)百倍收入結(jié)構(gòu)上，NBA以門(mén)票、轉(zhuǎn)播、周邊為核心。

CBA則高度依賴贊助與冠名，甚至出現(xiàn)球隊(duì)名稱隨贊助商更迭的現(xiàn)象，北京首鋼更名北京北汽、遼寧隊(duì)曾用名遼寧藥都本溪，都凸顯了商業(yè)綁定的淺層化。

2025-2026賽季CBA贊助商數(shù)量從16個(gè)降至14個(gè)，中國(guó)移動(dòng)、咪咕等核心伙伴退出，雖通過(guò)開(kāi)放15個(gè)品類的俱樂(lè)部招商權(quán)益尋求破局，但贊助商仍以國(guó)內(nèi)企業(yè)為主，僅沙特阿美等少量外資入局，商業(yè)全球化的步伐仍顯遲緩。

這份籃球改革意見(jiàn)的出臺(tái)，標(biāo)志著中國(guó)職業(yè)籃球正式從“被動(dòng)防御”轉(zhuǎn)向“主動(dòng)塑勢(shì)”。

其核心價(jià)值絕非簡(jiǎn)單引入境外資本，而是以資本為紐帶，對(duì)接國(guó)際先進(jìn)的聯(lián)賽治理經(jīng)驗(yàn)、商業(yè)開(kāi)發(fā)模式與人才培養(yǎng)體系。

NBA的經(jīng)驗(yàn)證明，有序開(kāi)放是聯(lián)賽突破天花板的必經(jīng)之路，但開(kāi)放的前提是構(gòu)建公平的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則與可持續(xù)的商業(yè)生態(tài)。

對(duì)于CBA而言，未來(lái)既要破解國(guó)企與民企的資源失衡，也要打通人才流通的壁壘，更要在引入外資的同時(shí)守住聯(lián)賽本土化的根基。

政策藍(lán)圖已繪就，而最終的破局成效，將取決于資本準(zhǔn)入細(xì)則的落地、商業(yè)權(quán)益的合理分配，以及人才體系的協(xié)同升級(jí)。

中國(guó)籃球的產(chǎn)業(yè)化升級(jí)，正站在從“引進(jìn)來(lái)”到“融進(jìn)去”再到“走出去”的戰(zhàn)略拐點(diǎn)，這場(chǎng)轉(zhuǎn)型不僅關(guān)乎聯(lián)賽興衰，更關(guān)乎中國(guó)體育產(chǎn)業(yè)的國(guó)際化未來(lái)。