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最近，理想汽車(chē)交出了一份不甚理想的答卷。

在剛剛結(jié)束的11月，理想汽車(chē)交付33181輛，盡管相比上個(gè)月小幅增長(zhǎng)4.5%，但卻比去年同期下降32%，這也是理想汽車(chē)連續(xù)第6個(gè)月同比下滑。

過(guò)去幾年，理想汽車(chē)一直是新勢(shì)力的優(yōu)等生：2023年全年交付37.6萬(wàn)輛，成為首個(gè)年交付超30萬(wàn)輛的新勢(shì)力車(chē)企；2024年，理想全年交付50.05萬(wàn)輛，又成為首個(gè)年交付超過(guò)50萬(wàn)輛的新勢(shì)力。

前景原本一片大好，卻突然在2025年迎來(lái)銷(xiāo)量的滑鐵盧。

除了銷(xiāo)量的下滑，還有財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的慘淡表現(xiàn)。

11月26日，理想公布第三季度財(cái)報(bào)，總營(yíng)收274億元，同比下滑36.2%，利潤(rùn)由正轉(zhuǎn)負(fù)，凈虧損超過(guò)6億元，這也是理想自2022年第三季度以來(lái)首次季度虧損。

財(cái)報(bào)公布次日，理想汽車(chē)的股價(jià)大跌，資本市場(chǎng)一片恐慌。

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理想憑借增程模式起家，初期依靠“彩電冰箱大沙發(fā)”的配置成功收獲了一波紅利。

不過(guò)增程模式始終飽受爭(zhēng)議，被許多人視作在市場(chǎng)培育期一種討巧且折中的技術(shù)模式。

早在2020年，時(shí)任大眾集團(tuán)中國(guó)區(qū)CEO馮思翰在談?wù)撈鸩煌碾妱?dòng)車(chē)技術(shù)路線時(shí)就表示，增程式電動(dòng)車(chē)是一項(xiàng)過(guò)渡技術(shù)，已經(jīng)完全過(guò)時(shí)。

說(shuō)的更直白些，增程式電動(dòng)車(chē)本身沒(méi)有很高的技術(shù)壁壘，很容易被模仿和超越，這也導(dǎo)致理想在增程領(lǐng)域面臨空前激烈的競(jìng)爭(zhēng)。

問(wèn)界汽車(chē)一直被視作理想汽車(chē)的頭號(hào)對(duì)手。問(wèn)界憑借華為在智能座艙、輔助駕駛以及營(yíng)銷(xiāo)渠道等方面的加持，迅速打開(kāi)中高端市場(chǎng)，不斷分流理想L系列的用戶(hù)。2024年6月份以來(lái)，問(wèn)界M7、M8、M9的月銷(xiāo)量多次接近或超越理想L系列對(duì)應(yīng)車(chē)型。

其次便是同為新勢(shì)力的零跑汽車(chē)。零跑汽車(chē)采取與問(wèn)界汽車(chē)不同的策略，主打超高性?xún)r(jià)比。零跑因車(chē)型配置、尺寸大小全面對(duì)標(biāo)理想，價(jià)格卻僅為后者一半，以“半價(jià)理想”的噱頭迅速出圈。

零跑汽車(chē)自2025年3月開(kāi)始便在新勢(shì)力中實(shí)現(xiàn)了銷(xiāo)量領(lǐng)先，此后領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)持續(xù)擴(kuò)大。11月，不僅連續(xù)9個(gè)月穩(wěn)坐新勢(shì)力銷(xiāo)量榜首，更是創(chuàng)下了月銷(xiāo)量破7萬(wàn)的成績(jī)，刷新紀(jì)錄。

在增程領(lǐng)域，競(jìng)爭(zhēng)早已經(jīng)藍(lán)海變紅海，你無(wú)我有，你有我優(yōu)，競(jìng)品車(chē)型從低價(jià)到高端，基本上實(shí)現(xiàn)了對(duì)理想汽車(chē)的前后夾擊、全面圍堵。

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理想在純電領(lǐng)域的轉(zhuǎn)型也不順利，同樣問(wèn)題多多。

一是入場(chǎng)晚，迭代慢。直到2021年，理想汽車(chē)才開(kāi)始立項(xiàng)純電項(xiàng)目，但彼時(shí)以比亞迪、吉利、小鵬等為代表的車(chē)企早已在這個(gè)領(lǐng)域摸爬滾打多年，經(jīng)驗(yàn)豐富、實(shí)力不俗。

理想的策略是穩(wěn)扎穩(wěn)打，成熟一個(gè)車(chē)型推出一個(gè)車(chē)型。其中理想的i系列車(chē)型歷時(shí)4年才推出，但這種以慢打快的戰(zhàn)略很難在競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勢(shì)。

反觀其他車(chē)企，“半年改款，一年換代”，更新?lián)Q代的速度令人眼花繚亂。連李想本人也承認(rèn)，理想出一次牌，同行們會(huì)出兩次牌。理想的迭代頻率相當(dāng)于同行們看著理想的牌和理想打牌。

此外，其他車(chē)企多采用車(chē)海戰(zhàn)術(shù)，比亞迪的王朝系列、海洋系列，吉利汽車(chē)的極氪系列、領(lǐng)克系列、銀河系列等，從價(jià)格到配置，全部拉滿(mǎn)。更有消息，華為鴻蒙智行僅是明年規(guī)劃車(chē)型就有25款，戰(zhàn)況愈演愈烈。

理想現(xiàn)在在純電領(lǐng)域僅有MEGA、i6、i8三款車(chē)型，周?chē)豪黔h(huán)伺，顯然難以招架。

二是產(chǎn)量掣肘。今年9月，理想推出了理想i6，且對(duì)消費(fèi)者承諾“上市即交付”，初期市場(chǎng)反饋極為熱烈。該款汽車(chē)上市5分鐘大定便破1萬(wàn)輛，24小時(shí)超3萬(wàn)輛，48小時(shí)近5萬(wàn)輛，一度成為理想汽車(chē)的明星車(chē)型，需求旺盛。

不過(guò)，受制于核心零部件供應(yīng)短缺、生產(chǎn)線效率偏低，i6產(chǎn)能遲遲沒(méi)能跟上，提車(chē)排期已經(jīng)延長(zhǎng)至3個(gè)月之后。不少消費(fèi)者喪失耐心，轉(zhuǎn)投其他競(jìng)品。

三是爭(zhēng)議事件頻發(fā)。今年7月，理想公布了一條i8與東風(fēng)柳汽卡車(chē)的對(duì)撞測(cè)試視頻，引來(lái)各方圍觀。盡管后來(lái)理想、中國(guó)汽研、東風(fēng)柳汽乘龍三方先后出面回應(yīng)，始終不能完全平息爭(zhēng)議，也對(duì)理想i8的銷(xiāo)售帶來(lái)了負(fù)面影響。

而理想另外一款純電汽車(chē)MEGA上市之初便因外形陷入巨大輿論漩渦，其后一路跌跌撞撞終于有些起色。但是今年10月，上海一輛理想MEGA在鬧市區(qū)起火，再次引發(fā)全網(wǎng)對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的擔(dān)憂(yōu)。隨后理想宣布緊急召回11411輛MEGA，財(cái)務(wù)損失超過(guò)10億元。

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搖擺的組織改革也拖累了理想汽車(chē)。

2022年7月，華為與賽力斯合作推出問(wèn)界汽車(chē)，一度將理想汽車(chē)逼入絕境。同年9月，經(jīng)過(guò)一系列反思和復(fù)盤(pán)，理想雁棲湖戰(zhàn)略會(huì)上達(dá)成內(nèi)部共識(shí)：推翻已經(jīng)運(yùn)行七年的創(chuàng)業(yè)公司模式，轉(zhuǎn)而全面學(xué)習(xí)華為模式。

李想本人多次發(fā)聲，毫不吝嗇表達(dá)對(duì)華為的夸贊，稱(chēng)其是正規(guī)軍，而自己是游擊隊(duì)，并要求高管每人至少閱讀10本以上有關(guān)華為的書(shū)。

2022年末至2024年，理想開(kāi)始了大刀闊斧的組織架構(gòu)改革：一是引入華為系高管，華為系的鄒良軍、李文智先后加入理想，績(jī)效體系從OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵成果）調(diào)整到PBC（績(jī)效管理體系），更多強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向與強(qiáng)制排名等；二是像素級(jí)對(duì)標(biāo)華為做矩陣型組織，期間理想啟動(dòng)兩次矩陣型組織變革，將創(chuàng)業(yè)時(shí)期的垂直型組織模式升級(jí)為矩陣型組織模式。

李想對(duì)改革寄予厚望，宣稱(chēng)理想將實(shí)現(xiàn)從1到10 ，乃至100的跨越。

不過(guò)到了2025年，理想的態(tài)度卻發(fā)生了180度大轉(zhuǎn)變：

先是理想裁撤五大戰(zhàn)區(qū)，重回改革前的省區(qū)直管制；接著是華為系的高管或退居二線、或離職出走。7月份，理想宣布棄用華為的PBC、回歸OKR。

11月26日，李想在季度首虧后的電話(huà)會(huì)議上指出，“過(guò)去三年，我和創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)努力學(xué)習(xí)職業(yè)經(jīng)理人的管理體系，逼迫自己接受各種變化。但是，我們卻變成了越來(lái)越差的自己?！辈?jiān)定的表示將回歸創(chuàng)業(yè)公司的管理模式，兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)一圈，理想再次重回原點(diǎn)。

客觀地說(shuō)，在采用華為模式的期間，理想汽車(chē)的表現(xiàn)可圈可點(diǎn)，不僅銷(xiāo)量和營(yíng)收雙增長(zhǎng)，也成為國(guó)內(nèi)第一家盈利的新勢(shì)力。

任何組織模式都不完美，在后期公司內(nèi)部也產(chǎn)生了管理低效、內(nèi)部返傭等亂象，但理想對(duì)于組織架構(gòu)的調(diào)整似乎步幅太大，從全面學(xué)習(xí)到全面推翻，變化來(lái)得太快，對(duì)于一家營(yíng)收千億的企業(yè)來(lái)說(shuō)，未必就是一件好事。