本文來自微信公眾號(hào)“空間秘探”，作者：武爽。

近期，“宴會(huì)第一股”同慶樓在酒店板塊動(dòng)作頻頻，宣布將在無錫經(jīng)開區(qū)投資10億元，打造富茂大酒店及配套商業(yè)街區(qū)，又完成對(duì)合肥嘉南酒店管理有限公司100%股權(quán)的收購(gòu)?！安惋?住宿”的“實(shí)驗(yàn)”也越來越多，嘉興的太陽城集團(tuán)接手本地晶暉酒店計(jì)劃打造五星級(jí)酒店，成都海底撈與洲際集團(tuán)合作的皇冠假日酒店也即將開業(yè)。餐飲品牌為何紛紛進(jìn)入酒店？在“吃住一體”的邏輯下，老字號(hào)餐飲與高端酒店的合作，可能正在重塑行業(yè)版圖。

同慶樓的“十億試水”與現(xiàn)實(shí)賬本

近期，同慶樓餐飲股份有限公司發(fā)布公告稱，已順利完成對(duì)合肥嘉南酒店管理有限公司100%股權(quán)的收購(gòu)，并完成相關(guān)變更登記手續(xù)，標(biāo)志著同慶樓清晰的業(yè)務(wù)定位以及在酒店板塊的業(yè)務(wù)擴(kuò)張戰(zhàn)略。

再往前看，同慶樓集團(tuán)又在無錫經(jīng)開區(qū)投資10億元，計(jì)劃打造富茂大酒店及配套商業(yè)街區(qū)。作為一家擁有百余年歷史的餐飲老字號(hào)，這一動(dòng)作格外引人關(guān)注。

公開信息顯示，無錫富茂大酒店包含3個(gè)多功能廳、10個(gè)宴會(huì)廳、45間包廂及504間酒店客房，是一座集大型宴會(huì)會(huì)議、餐飲等為一體的五星級(jí)標(biāo)準(zhǔn)綜合性酒店。同時(shí)，該項(xiàng)目不僅包括高端酒店，還將規(guī)劃一個(gè)以餐飲為核心的商業(yè)街區(qū)，強(qiáng)調(diào)“餐飲+住宿+休閑”的復(fù)合業(yè)態(tài)，目標(biāo)客群既覆蓋本地宴請(qǐng)需求，也鎖定商旅消費(fèi)。

事實(shí)上，從 2020 年開始，同慶樓創(chuàng)始人沈基水就已著手將酒店納入新的戰(zhàn)略版圖。在他的邏輯里，同慶樓長(zhǎng)期積累的強(qiáng)大餐飲客流，天然符合“餐飲+住宿”的疊加效應(yīng)，通過餐飲可為客房引流，而婚宴場(chǎng)景更能讓住宿與宴會(huì)形成閉環(huán)。2021 年，首家五星級(jí)濱湖富茂大飯店因極盡奢華的婚禮宴會(huì)廳和耗資 800 萬打造的網(wǎng)紅樓梯一度“出圈”，為同慶樓切入酒店業(yè)提供了強(qiáng)有力的市場(chǎng)背書。

此后，擴(kuò)張的步伐明顯加快。2023 年一年，同慶樓投入 2.2 億元購(gòu)置土地和酒店資產(chǎn)，推動(dòng)“富茂 Fillmore”品牌全面落地。富茂旗下迅速確立了三大細(xì)分品類：富茂大飯店主打豪華城市商務(wù)酒店，富茂花園酒店聚焦城市度假市場(chǎng)，富茂國(guó)際酒店則瞄準(zhǔn)中高檔商務(wù)客群。以 2024 年開業(yè)的合肥新站富茂為例，該店配備 15 個(gè)婚宴大廳、560 間客房和 30 個(gè)餐飲包廂，鮮明體現(xiàn)出“吃住一體”的設(shè)計(jì)思路。據(jù)同慶樓布2025年半年度報(bào)告，上半年公司新開了三家富茂酒店，分別是新站富茂、銅冠富茂、杭州富茂。

然而，野心之下也有不小的陣痛。根據(jù)同慶樓最新披露的三季報(bào)，前三季度實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入18.96億元，同比增長(zhǎng)1.66%；但歸母凈利潤(rùn)3019.76萬元，同比下滑63.79%，其中第三季度已出現(xiàn)虧損。根據(jù)同慶樓在財(cái)報(bào)中的解釋，虧損核心原因在于肥西富茂、高新富茂、安慶富茂等多家新店仍處于爬坡期，導(dǎo)致三季度新店虧損高達(dá)2000多萬元。

如果再往前追溯，在2024年年報(bào)中，同慶樓凈利潤(rùn)同比下滑近七成。原因是該年新開8家門店，含4家富茂酒店，總虧損約為5000萬元，疊加財(cái)務(wù)費(fèi)用激增58.94%。即便如此，企業(yè)仍在2025年排出再開4家富茂酒店的計(jì)劃，并期待迎來加盟模式的“零的突破”。這種“逆勢(shì)擴(kuò)張”姿態(tài)，一方面反映了同慶樓在轉(zhuǎn)型上的堅(jiān)定，另一方面也揭示出跨界路徑的不確定性。

從運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)來看，富茂酒店更像是餐飲業(yè)務(wù)的延伸，其營(yíng)收結(jié)構(gòu)也與傳統(tǒng)全服務(wù)酒店截然相反。同慶樓回應(yīng)投資者時(shí)稱，富茂酒店是以餐飲為核心、客房為配套的差異化經(jīng)營(yíng)模型，其中餐飲收入占比超70%。其背后的運(yùn)營(yíng)邏輯也很明確：在大型餐飲和宴會(huì)業(yè)態(tài)中配套一定數(shù)量的客房，工作日承接會(huì)議，周末和節(jié)假日滿足婚宴及外地赴宴客人的住宿需求。通過這種組合方式，不僅提高了酒店設(shè)施的利用效率，也試圖在“餐飲—住宿—會(huì)議”的閉環(huán)中找到穩(wěn)定的盈利模式。

此外，同慶樓在不少項(xiàng)目中選擇租賃物業(yè)切入，而非傳統(tǒng)酒店更青睞的自建或長(zhǎng)期持有，這種輕資產(chǎn)嘗試在酒店行業(yè)中相對(duì)少見，未來能否跑通仍待觀察。同時(shí)，直營(yíng)店的存在被視為“打樣”，希望借此吸引加盟商跟進(jìn)。不少業(yè)內(nèi)人士笑稱，不知道富茂的模式究竟更貼近餐飲老板，還是傳統(tǒng)酒店投資。

為什么餐飲要做酒店

事實(shí)上，這種跨界并不是第一次出現(xiàn)在行業(yè)中。海底撈在成都試水“火鍋主題酒店”，把餐飲體驗(yàn)融入住宿場(chǎng)景；甚至有茶飲品牌在探索茶飲主題民宿。不同背景的案例，都在印證一個(gè)趨勢(shì)：餐飲正在尋找更大的舞臺(tái)，而酒店恰好是一個(gè)合適的延展場(chǎng)所。表面上看，餐飲做酒店似乎是“隔行如隔山”。但在行業(yè)邏輯下，這一步既順理成章，又帶有必然性。

國(guó)家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，2024年全國(guó)餐飲收入已達(dá)到55718億元，增長(zhǎng)5.3%，表明餐飲依然是大體量的消費(fèi)賽道；同時(shí)，餐飲業(yè)正在面臨連鎖化、精細(xì)化和體驗(yàn)化的轉(zhuǎn)型壓力。規(guī)模大說明機(jī)會(huì)多，但市場(chǎng)分化、同質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)也更激烈，在這樣的背景下，餐飲企業(yè)要么向更細(xì)分的單品深耕，要么向旁邊的場(chǎng)景擴(kuò)張，酒店便是一個(gè)天然且邏輯清晰的去處。

與此同時(shí)，疫情三年改變了酒店餐飲的角色定位。過去餐飲主要服務(wù)住客，屬于“配套業(yè)務(wù)”。但近幾年，隨著本地消費(fèi)回暖，酒店餐飲逐漸成為面向城市客群的重要場(chǎng)景。根據(jù)《2024中國(guó)高端酒店財(cái)務(wù)指標(biāo)研究》，高端酒店平均餐飲收入占比已回升至45%，部分度假酒店甚至超過60%。在一線城市的部分豪華酒店，餐飲收入甚至超過客房收入。這與同慶樓富茂酒店餐飲收入占比超70%的模式不謀而合。

這意味著餐飲已經(jīng)成為酒店穩(wěn)定現(xiàn)金流的重要來源，尤其在會(huì)議、婚宴、節(jié)慶等場(chǎng)景中，餐飲幾乎決定了酒店的盈利能力。餐飲對(duì)酒店的重要性，為餐飲企業(yè)跨界進(jìn)入提供了天然空間。

餐飲企業(yè)做酒店的另一大邏輯是延長(zhǎng)消費(fèi)鏈條。傳統(tǒng)餐飲的消費(fèi)時(shí)長(zhǎng)有限，一頓飯通常兩小時(shí)，但如果能延展到住宿，顧客消費(fèi)時(shí)間立刻被拉長(zhǎng)到一夜甚至數(shù)天。對(duì)于企業(yè)而言，這意味著從單餐的幾百元到一晚住宿加餐飲的上千元客單價(jià)的提升。

行業(yè)內(nèi)也出現(xiàn)了多樣化的路徑。海底撈與洲際酒店集團(tuán)的合作，就是餐飲IP與國(guó)際酒店運(yùn)營(yíng)能力結(jié)合的典型案例，未來在成都落地的項(xiàng)目將餐飲體驗(yàn)嵌入酒店場(chǎng)景，讓顧客能在住宿中延續(xù)品牌記憶。廣州酒家則選擇另一條路，在文旅項(xiàng)目中融入住宿和餐飲，強(qiáng)化文化體驗(yàn)的完整度。還有一些區(qū)域性品牌，在景區(qū)或古鎮(zhèn)開設(shè)“餐飲+民宿”的復(fù)合業(yè)態(tài)，比如茶旅主題的精品客棧，把茶室、餐飲與住宿打包，讓消費(fèi)者停留更久、消費(fèi)更深。

餐飲做酒店的核心并不是“多開幾間房”，而是利用餐飲帶來的高頻流量，延長(zhǎng)顧客停留時(shí)間，疊加夜間和跨城的消費(fèi)。酒店則提供了空間和場(chǎng)景，把餐飲的即時(shí)滿足轉(zhuǎn)化為更高客單價(jià)和長(zhǎng)期關(guān)系。

更重要的是，跨界能夠打開品牌的想象力。老字號(hào)餐飲往往面臨年輕客群認(rèn)知不足的問題，被標(biāo)簽化為“適合家宴或婚宴”。酒店作為新消費(fèi)場(chǎng)景，可以幫助老字號(hào)突破固有印象，打造新的體驗(yàn)感和身份認(rèn)同。

酒店行業(yè)也在經(jīng)歷逆向思考。近年來，中高端酒店紛紛強(qiáng)化餐飲板塊，甚至把餐飲收入作為新的增長(zhǎng)點(diǎn)。華住集團(tuán)旗下的全服務(wù)品牌在多個(gè)城市推出地標(biāo)餐廳，希爾頓、萬豪國(guó)際等國(guó)際集團(tuán)也不斷調(diào)整本地餐飲策略，強(qiáng)化“酒店即餐飲目的地”的定位。換句話說，餐飲和酒店的邊界正在消融，雙方都在向?qū)Ψ降馁惖揽拷?/p>

吃住一體的新商業(yè)邏輯

過去十年，酒店餐飲常常被詬病“外部客群進(jìn)不來、內(nèi)部住客不滿意”，最終走向邊緣化。然而，隨著年輕消費(fèi)群體更重視“場(chǎng)景體驗(yàn)”和“生活方式”，餐飲反而成了酒店煥新的突破口。一家標(biāo)桿餐廳，能夠成為整家酒店的口碑引擎；一個(gè)爆款菜單，可能在小紅書與抖音上獲得遠(yuǎn)高于廣告投放的曝光……

不難發(fā)現(xiàn)，越來越多的酒店開始主動(dòng)引入強(qiáng)餐飲品牌，空間秘探認(rèn)為，這是行業(yè)的自我修復(fù)。數(shù)據(jù)顯示，中國(guó)高端酒店中餐飲收入占比長(zhǎng)期在40%以上，一些城市豪華酒店甚至達(dá)到60%。但過去，這部分收入大多依賴宴會(huì)與婚慶，波動(dòng)性極強(qiáng)。為了更快切入本地消費(fèi)市場(chǎng)，提升日常客流穩(wěn)定性，一些酒店引進(jìn)知名餐飲品牌。

如北京王府井文華東方酒店引入新榮記“榮府宴”，廣州瑰麗酒店引入大董，北京柏悅則與米其林餐廳合作，老字號(hào)蘇式面館“宴楊樓”在上海虹橋祥源希爾頓酒店的滬江 88 餐廳開設(shè)上海首店等，花活不斷，想要把餐飲做大做強(qiáng)的“野心”一覽無余。

酒店餐飲不再只是服務(wù)住客的配套設(shè)施，而正演變?yōu)榫邆洫?dú)立品牌價(jià)值、城市吸引力與可持續(xù)社群運(yùn)營(yíng)能力。它可以成為酒店引流的場(chǎng)景地標(biāo)，更可以成為本地人重復(fù)消費(fèi)的生活方式場(chǎng)所。無論是酒店加碼餐飲，還是餐飲反向跨界酒店，大家都在尋找如何把餐飲場(chǎng)景與住宿、生活方式連接起來。

表面看，“吃住一體”是順理成章的延展。但深入分析，二者的經(jīng)營(yíng)發(fā)展邏輯還是有所區(qū)別。比如，餐飲的經(jīng)營(yíng)周期短平快，翻臺(tái)率和單店模型是核心考核指標(biāo)。酒店則是長(zhǎng)期穩(wěn)定型業(yè)態(tài)，前期投入重、回報(bào)周期長(zhǎng)。跨界的企業(yè)若延續(xù)餐飲邏輯，很可能高估現(xiàn)金流的彈性。一旦進(jìn)入酒店業(yè)，就必須接受低速回收和資產(chǎn)沉淀的現(xiàn)實(shí)，這也是同慶樓財(cái)報(bào)中虧損數(shù)字的深層原因。

此外，餐飲帶來的流量能否真正轉(zhuǎn)化為住宿，還存在疑問?；檠绾痛笮脱鐣?huì)確實(shí)能帶來客房需求，但這種需求的偶發(fā)性和季節(jié)性極強(qiáng)，難以支撐全年穩(wěn)定運(yùn)營(yíng)。同慶樓強(qiáng)調(diào)“工作日接會(huì)議、周末接婚宴”的模式，聽上去邏輯通順，但真正執(zhí)行時(shí)，淡季空置率依然可能拉低整體收益。

精品民宿、目的地酒店、主題社交空間，都提供了品牌疊加與消費(fèi)延展的可能性，但差異化定位是餐飲跨界酒店能否成功的關(guān)鍵。未來，不同餐飲品牌可能會(huì)根據(jù)自身IP特征，選擇適合的酒店或文旅業(yè)態(tài)，而非簡(jiǎn)單復(fù)制模式，形態(tài)和模式或?qū)⒊霈F(xiàn)更多變化。

老字號(hào)的優(yōu)勢(shì)更多在菜品與品牌積淀，跨界酒店需要的管理能力、資本運(yùn)作能力、服務(wù)體系建設(shè)，往往超出原有基因。是否要自建酒店，還是采取與專業(yè)酒店集團(tuán)合作的模式，是擺在老字號(hào)面前的關(guān)鍵選擇。

此外，對(duì)于酒店行業(yè)而言，如何利用餐飲實(shí)現(xiàn)場(chǎng)景煥新，才是更務(wù)實(shí)的命題。頭部酒店集團(tuán)很可能會(huì)加大與餐飲 IP 的合作，而非自己從零開始。餐飲和酒店之間的最佳關(guān)系，或許并不是彼此取代，而是合作共生。餐飲負(fù)責(zé)引流和文化敘事，酒店負(fù)責(zé)空間和體驗(yàn)承載。最終，誰能把“吃一頓”延展為“住一晚”，再延展為“過一個(gè)周末”，誰就能在下一輪消費(fèi)周期中占據(jù)主動(dòng)。

綜上，在餐飲與酒店交匯的賽道上，真正的贏家并非簡(jiǎn)單靠品牌歷史或資金投入取勝，而是能將消費(fèi)場(chǎng)景重新定義的人。餐飲帶來的是流量和文化認(rèn)同，酒店提供的是空間與體驗(yàn)承載，二者的融合不是疊加，而是重塑消費(fèi)行為本身。那些能夠把一次用餐轉(zhuǎn)化為一段完整生活體驗(yàn)、把入住延伸為社交與文化參與的企業(yè)，才可能在激烈競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟。未來，“吃住一體”不再是新鮮噱頭，而是一場(chǎng)關(guān)于時(shí)間、體驗(yàn)和價(jià)值鏈重構(gòu)的長(zhǎng)跑。誰能掌握這條鏈條，誰就有機(jī)會(huì)重寫城市消費(fèi)的規(guī)則。