此前，港口資產(chǎn)在投資者眼中充滿著“矛盾性”：港口幾乎是“旱澇保收”的代名詞，不管天晴落雨，總有穩(wěn)定收益，但投建碼頭動輒幾十上百億元，“投資金額大”“回收周期長”又是無可回避的事實。即使與港口高度關(guān)聯(lián)的航運業(yè)，也在一段時間里覺得港口資產(chǎn)有點“索然無味”。

達飛海運就曾在債臺高筑和流動性差的時候，各處出售碼頭資產(chǎn)止血自救。比較經(jīng)典的案例是，2017年達飛海運以8.17億美元的價格，售賣美國最大的碼頭之一Fenix Marine Services碼頭90%的股權(quán)，但到2022年，賺得盆滿缽滿的達飛心有不甘，又重新以23億美元高價購回這部分股權(quán)。

說起來，港口資產(chǎn)被忽視的另一個原因，似乎要“怪”港口“始終高效且穩(wěn)定”。在疫情、紅海危機、勞資糾紛這些“黑天鵝”出現(xiàn)前，港口很少出現(xiàn)系統(tǒng)性擁堵，勞模般數(shù)年如一日高效運轉(zhuǎn)。而供應(yīng)鏈的殘酷在于，它只會獎賞“異�！�，而忽視“正�！保粫薜暮⒆幼匀粵]奶吃，缺艙少船卻能瘋狂吸金。

振華Terminexus全球港口攝影大賽獲獎作品? 作者：韓喜龍

當然，更為現(xiàn)實的原因是，港口并不擁有“話語權(quán)”。港口的費收特征，港口圈之前已經(jīng)多次分析過，受到監(jiān)管，只是固定回報，在整個海運鏈條的收費中占比微弱。而航運公司則掌握了運價的定價權(quán)、艙位分配權(quán)，航線布局權(quán)。因此，港口雖然是效率中樞，但并非利潤中樞，自然容易被忽略。

如此看來，港口資產(chǎn)并不優(yōu)質(zhì)，但為何近年來船公司卻屢屢吃起了回頭草，重新偏好起港口投資？2024-2025年期間，以MSC為首的班輪公司除大肆擴張運力外，又將目光再次錨定成熟的樞紐港，或具有成長性的港口資產(chǎn)。

原因似乎不難理解，那就是船公司正從：單純地“買運力”進入了買“確定性”的階段。

首先必須要承認，集運業(yè)已經(jīng)暫別暴利的“黃金年代”。

在最為鼎盛的2021年，班輪公司凈賺超1500億美元�？康木褪莾蓚�砝碼：缺箱少艙、船舶運力嚴重不足，從而賺到天價運費。船公司大賺后的第一個反應(yīng)就是買船擴張運力，但殘酷的現(xiàn)實是，2025年班輪行業(yè)實際運力過剩率維持在3.5%-4%。一旦紅海危機解除，航程縮短20%–25%，約250萬TEU運力將重新釋放，加劇市場供需失衡，可能壓低運費并重啟拆船潮。這就意味著，未來拼的不僅是誰船多運力多，而是誰的單箱成本更低。而集裝箱運輸?shù)膯蜗涑杀纠�，港口因為周轉(zhuǎn)速度、裝卸費等帶去的成本，高居第二大成本項。

所以船公司現(xiàn)在的核心策略發(fā)生了變化：過去想的是“我怎么多賣艙位”，現(xiàn)在想的或許是“我怎么把每個箱的成本再壓一壓”，而控碼頭，是壓低系統(tǒng)成本的有效手段之一。

其次則是，港口作為全球貿(mào)易通道的“咽喉”效應(yīng)正在凸顯。

特別是那些具有高附加值的“櫻桃快線”“美西快線”等航線產(chǎn)品，擁有專屬泊位幾乎價值連城。現(xiàn)在的航線競爭，已經(jīng)不是單點對單點的競爭了，而是“通道對通道”“網(wǎng)絡(luò)對網(wǎng)絡(luò)”之間的競爭。

你會發(fā)現(xiàn)，一條成熟的快線，本質(zhì)是一組固定港口+固定時刻表+固定班期密度。能不能穩(wěn)定跑起來，靠的不是船公司一家，而是起運港效率，中轉(zhuǎn)港銜接和抵達港的疏運能力。一旦某個關(guān)鍵樞紐港擁堵，就會引發(fā)“多米諾骨牌”式延誤。

因此，船公司現(xiàn)在似乎不需要一個裝卸費便宜的碼頭，而更傾向于鎖定一個可控的樞紐節(jié)點，而要實現(xiàn)“控”這件事，擁有股權(quán)是更好的解決方式。

另外，聯(lián)盟的內(nèi)部分化也使得投資碼頭變得更加重要。

過去十多年是2M、THE Alliance 和Ocean Alliance聯(lián)盟三分天下的時代，大家共船、共艙、共港，互相搭班，那時候船公司對碼頭的態(tài)度是反正我跟別人共艙，共用碼頭就行了，但如今聯(lián)盟出現(xiàn)分化，原2M聯(lián)盟瓦解，MSC獨立運營并與ZIM等合作，馬士基與赫伯羅特組建“雙子星”，而Ocean Alliance和THE Alliance也進行調(diào)整，整體形成一超多強新局面。

這些變化旨在提升市場靈活性，但也可能導(dǎo)致更激烈的競爭。為此，各家船公司紛紛擴張運力，強化自有網(wǎng)絡(luò)。這也就使得過去的公共航線+公共港口，變成更有偏好的航線布局和港口掛靠，丹吉爾地中海港和丹戎帕拉帕斯港就因為雙子星的重點掛靠而一飛沖天。一旦進入這個階段，航運公司必須擁有自己的核心港口節(jié)點，否則航線的穩(wěn)定性完全受制于第三方碼頭。

最后，還不能忽視另一個重要因素：港口要實現(xiàn)角色轉(zhuǎn)換，豐富自己的角色內(nèi)涵。具體來說，港口已經(jīng)逐漸意識到，只靠把箱子裝進來卸下去，容易看見天花板，只有打造冷鏈的集散中心，跨境電商集貨點，海鐵聯(lián)運中樞等更為豐富的角色維度，才有可能深度獲得話語權(quán)。這也讓船公司意識到，只控制船已經(jīng)不夠，買入港口股權(quán)，正是逐步加碼供應(yīng)鏈控制權(quán)的重要一步。

港口圈（ID:gangkouquan）認為，船公司投資碼頭，從小了說可以獲得費率折扣、優(yōu)先靠泊權(quán)等直接的實惠，從更長遠的布局來看，船公司只有航線還無法形成網(wǎng)絡(luò)，疊加港口資源才可形成戰(zhàn)略支點。當港口成為戰(zhàn)略資產(chǎn)已逐漸成為全球共識，入股碼頭確實是長久而可觀的投資，這也意味著，入股港口不再僅僅是財務(wù)動作，畢竟，誰都想在隨時會變得脆弱的供應(yīng)鏈中控制風(fēng)險，獲得先機。