大家好，我是喬叔，今天咱們就聊聊，做生意到底怎么才能像裝配線一樣，不走彎路還總能進(jìn)賬。

很多公司都經(jīng)歷過這樣的狀態(tài)：項目組里的每個人都在加班，產(chǎn)品改了一版又一版，錢花出去了，工作量滿了，但是公司收益和用戶數(shù)量就是沒什么起色。

如果問原因，沒人說得清，到底是哪一環(huán)出了問題。實際就像在廚房里忙活一天，卻做出來的菜沒人點，這不是勤快不夠，而是整個流程就是亂的。

大家都在瞎忙，可沒人知道自己的努力到底有沒有效果，最后連老板都說不上哪里浪費了。

方向沒搞清楚，光跟著潮流做不到想要的結(jié)果。比如一家店鋪看到對面烤串火了，也跟風(fēng)開起燒烤，最后不僅沒賺錢，還把原有熟客攪沒了。

實際生意關(guān)鍵是要定目標(biāo)、定方向，再拆解每一層目標(biāo)和問題，精確控制手上的資源應(yīng)該投到什么點上。

假如公司年目標(biāo)是市場占有率漲兩成，就該先想清楚“新用戶活躍率能不能做到某個標(biāo)準(zhǔn)”，再找方法，比如推出新手專屬功能或升級客服體驗。這每一步，都要盯準(zhǔn)核心利益，別做無用功。

選項目和任務(wù)，也絕不是“大家都想要”的都能上馬，而是要把能賺錢的和能很快做出來的排到前面，難又沒用處的先擱著。

涉及技術(shù)開發(fā)的內(nèi)容，也得劃清優(yōu)先順序，只做最核心的，比如新功能先只支持最熱門的平臺，提升效率才是真正的“穩(wěn)”。

說“弄個實用的新功能”，其實誰都不明白具體要啥。必須把所有的思路和意見寫在紙上，哪怕是寫出“能帶來多大生意，解決哪個實際問題，現(xiàn)在做還是以后再說”，也比口頭扯更實際。

遇到問題，不能光靠業(yè)務(wù)猜，而要找真實的用戶聊，直接說說他們用著哪里難受、到底要什么，甚至一張草圖或者紙質(zhì)流程圖先讓用戶試用，對不對路立即能看出來，省得做出來沒人用。

驗收標(biāo)準(zhǔn)也要立清楚，每個環(huán)節(jié)怎么算成功，比如VIP客戶來了直接轉(zhuǎn)專屬客服，普通用戶按原流程來，這事說清楚所有人才能對標(biāo)，開發(fā)也不含糊干。

流程定出來，最大的問題常常是團(tuán)隊協(xié)作沒跟上。業(yè)務(wù)講的“大客戶”，技術(shù)理解成數(shù)據(jù)上標(biāo)注了個特殊標(biāo)簽，最后做出來的東西和當(dāng)初說的完全不是一回事。

每個項目一開始，必須各方都坐到一塊，把所有涉及到的術(shù)語、意思都講明白，消除歧義。技術(shù)部門一定要早參與，不然臨上線才發(fā)現(xiàn)技術(shù)做不了，一切都白費。

項目排優(yōu)先級別靠誰的聲音大，而是看花多少力氣能換來多少實打?qū)嵉幕貓?。換句話說，就是以最小的人力和時間投入，獲得最大價值。

不該砸在樣式小修小補(bǔ)上，而要優(yōu)先奔核心數(shù)據(jù)和用戶體驗的提升。如果趕進(jìn)度出了問題，應(yīng)該及時砍掉沒那么急需的部分，不要啥都想做，最后做的事又雜，主線也沒做好。

很多團(tuán)隊一上線就慶祝，結(jié)果半年后沒人知道賺沒賺錢，哪里效率高哪里失誤也說不明白。其實做好每次上線就像嚴(yán)謹(jǐn)手術(shù)，要事前確認(rèn)每個環(huán)節(jié)，準(zhǔn)備好B計劃，保證所有人都知道自己做什么。

服務(wù)、銷售、客服要全員收到關(guān)鍵信息，大家要一起按步驟檢驗上線流程，就怕上線當(dāng)天關(guān)鍵崗位沒人在，然后有突發(fā)問題就能馬上撤回。

上線不是終點，之后還需要花時間復(fù)盤：假設(shè)業(yè)務(wù)預(yù)期能提升用戶活躍，結(jié)果沒達(dá)到，要分析是方向錯還是細(xì)節(jié)做得不到位。

而且整個流程哪里花時間最多、需求被多少次改動、上線的功能用得好不好，只有數(shù)據(jù)和總結(jié)出來，團(tuán)隊才能知道下次在哪里減少損耗、提升產(chǎn)出。

把生意變流水線，核心不是把事情堆成清單，而是讓團(tuán)隊行動都跟目標(biāo)綁在一起，每一步都能追蹤算賬，讓努力看得見、能落地，用團(tuán)隊最小的消耗帶來最大的市場收益。這樣干，才是真正值得每一個公司堅持的底層方法。