推倒重來，不是直接否定過去的成績，而是積極擁抱未來的機會。本質(zhì)上，就是家電企業(yè)面對更為復(fù)雜、多變的市場格局和商業(yè)環(huán)境，唯有打破舊的渠道利益格局，建立新的渠道利益體系，才能實現(xiàn)經(jīng)營的結(jié)構(gòu)性突破。

常偉撰寫

展望2026年的市場、競爭和商業(yè)搶奪，所有家電廠商都將被時代變革的大潮，推到了新的路口，并面臨著“銅、鋁等上游原材料成本上漲、消費疲軟和市場洗牌等下游加劇拼低價惡斗”兩頭擠壓。不夸張地說，2026年的家電市場一定比2025年更為難搞，

此情此景之下，眾多家電企業(yè)唯一的出路及活路，就是過去延續(xù)了30多年、40多年的經(jīng)營體系和商業(yè)流程，必須要推倒重來。也就是說，家電企業(yè)的零售渠道必須重構(gòu)，核心思想不是以線上或線下的融合或平衡為主導(dǎo)，而是以搶奪和經(jīng)營用戶的“效率最大化、成本最低化”為主導(dǎo)。渠道不是主角，用戶才是唯一目標(biāo)。

很多家電人會問，為什么家電企業(yè)的重新出發(fā)，一定要從零售渠道的推倒重構(gòu)入手？原因很簡單，過去40多年的發(fā)展，家電企業(yè)在一線市場的競爭、搶奪與發(fā)展，牢牢被線上或線下的渠道商家主導(dǎo)并控制。不是家電企業(yè)不想擁抱用戶，則是家電企業(yè)過去的資源、力量和手段有限，無法直接面向用戶搞一些營銷探索。

不管最早時期的國代、省代，還是后來的蘇寧、國美、大中、永樂，又或者是如日中天的京東、天貓們，以及正在持續(xù)發(fā)力的抖音、小紅書等新觸點。一直都是家電企業(yè)找到用戶、賣貨給用戶的“中間商”，也就是橋梁和紐帶。原因是他們距離用戶更近，搞零售賣貨更專業(yè)，有網(wǎng)點、有渠道、有體系，還有資金和倉儲。

說白了，家電企業(yè)與用戶之間，始終隔著一層或者多層。過去，因為信息手段、支持工具，以及物流配送、倉儲、服務(wù)等第三方的專業(yè)化平臺，沒有完全建立或形成。所以，家電企業(yè)必須要依靠并通過分散在全國多地的線下或線上實體店、網(wǎng)店、直播商、社群等，實現(xiàn)賣貨。

這種局面在長期的發(fā)展中，就形成了龐大的家電流通渠道體系，過去是層層批發(fā)、分銷，才能實現(xiàn)零售，可以說“中間商太多、利潤蠶食太嚴(yán)重”。很多家電企業(yè)如果還停留在傳統(tǒng)渠道分銷，早就被時代淘汰了。最近幾年，很多家電企業(yè)的新零售變革，其實就重點解決一個問題：壓縮渠道的層級，盡可能實現(xiàn)從工廠到用戶家中只要“一個觸點”就可以了。

現(xiàn)在，不管是線上的網(wǎng)店、直播間，還是線下的超級體驗店，社區(qū)店，現(xiàn)在很多產(chǎn)品進入用戶家中，基本上已經(jīng)不通過中間商家的倉儲、物流，而是工廠在各地的中轉(zhuǎn)倉，甚至前置倉，就已經(jīng)完成了交易，實現(xiàn)了信息的閉環(huán)。而物流配送、售后安裝服務(wù)，以及支付都是第三方的專業(yè)服務(wù)平臺解決了。

跟5年前、10年前相比，家電企業(yè)距離用戶已經(jīng)非常近了，而且收集、傾聽用戶聲音更方便、更快捷，以及更多樣化了。但是，對于家電企業(yè)來說，還有兩大挑戰(zhàn)，沒有解決：

一是當(dāng)前的家電渠道碎片化之后，出貨渠道越來越多。但對于絕大多數(shù)企業(yè)來說，渠道越多，市場競爭和價格體系越亂，經(jīng)營難度越大。即使是海爾、美的、格力、海信們面對龐雜的渠道，也不是越多越好，反而會出現(xiàn)回報率下降；二是龐大的家電渠道商家經(jīng)營能力和水平，參差不齊，而且存在商家的內(nèi)耗與渠道的內(nèi)斗。在家電企業(yè)資源有限、精力有限、團隊追求精準(zhǔn)化營銷的背景下，如何平衡不同渠道的利益和價值？至今還沒有更好的手段。

過去，家電企業(yè)的渠道布局，主要經(jīng)歷了兩個階段：一個是線下主導(dǎo)的時代，完全就是代理商、批發(fā)商和零售商的多層體系，渠道內(nèi)耗頂多就是不同省市的竄貨引發(fā)的市場亂價；另一個是線上渠道的出現(xiàn)，并帶動了線下與線上的融合式布局，不同渠道歸屬不同的利益主體，各個渠道之間基本上每天都在終端拼低價，內(nèi)斗與內(nèi)亂根本無法解決，很多家電企業(yè)的市場管控和渠道管理，基本淪為空談。

現(xiàn)在，家電企業(yè)的渠道策略要推倒重來，本質(zhì)上就是要“告別傳統(tǒng)渠道體系的束縛”，重構(gòu)以企業(yè)為主導(dǎo)，用戶為中心的商業(yè)新零售平臺。只有這樣，才能真正擺脫對渠道商家的“單邊依賴”和“反制”。比如說京東、天貓們已經(jīng)掌握了彩電、小家電等產(chǎn)品定價權(quán)和市場主導(dǎo)權(quán)，正在搶奪冰箱、洗衣機、空調(diào)、廚電等品類的定價權(quán)，并謀求搶奪市場競爭的主導(dǎo)權(quán)。一旦家電產(chǎn)品的市場價格、資源，以及用戶被少數(shù)平臺型渠道所掌控，那就意味著家電企業(yè)自主經(jīng)營權(quán)的丟失。

家電企業(yè)要想高質(zhì)量發(fā)展，重構(gòu)渠道體系的第一步，就是要解決“大渠道過于強勢”帶來的“店大欺客”和“店大欺廠”等現(xiàn)實挑戰(zhàn)，將更多的渠道資源、推廣資源和好產(chǎn)品、好技術(shù)、好體驗，真正能直達用戶，錨定用戶。所以，第二步就是要培養(yǎng)一批中等規(guī)模，但有實力、有想法、有闖勁的地方性“家電營銷服務(wù)商”，真正讓他們聚焦用戶打造“線上線下全域覆蓋和引流”的營銷網(wǎng)絡(luò)、服務(wù)體系。

當(dāng)然，渠道體系的重構(gòu)只是家電企業(yè)掌握市場經(jīng)營權(quán)的起點，更大的挑戰(zhàn)在于面向用戶的零售服務(wù)能力打造和新建！這將是新的經(jīng)營變革，也是決定家電企業(yè)未來能走多遠的關(guān)鍵力量！

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