一個還未充分競爭的千萬級市場。

文丨張家豪

編輯丨程曼祺

從滑板車、平衡車到電動兩輪車，“行” 的需求一直在誕生新品類，最新的一個是 EBike。就連大疆也在做 EBike，同時布局了 EBike 電助力系統(tǒng)和整車，這項業(yè)務(wù)被視作其電機(jī)、控制能力的外溢。

2021 年，當(dāng)時 46 歲的張曦帶著上一段創(chuàng)業(yè)成功退出的經(jīng)歷進(jìn)入 EBike 市場。一年前，他是 2017 年成立于舊金山的共享出行公司 Lime 的聯(lián)創(chuàng)和硬件負(fù)責(zé)人。2020 年，Uber 成為 Lime 最大股東，隨后合并了 Lime。Lime 估值最高時一度達(dá)到 30 億美元。歐美街頭常見的白綠色調(diào)、檸檬圖標(biāo)的電動滑板，就來自 Lime。

在 Lime，張曦主要負(fù)責(zé)解決硬件問題，他用三年時間把 Lime 滑板車的使用壽命從半年提升到了三年：“共享這個模式，只要你車不壞，能持續(xù)開更多城市，就肯定能賺更多錢?！?/p>

從 Lime 離開的張曦已獲得可觀的財務(wù)回報，再次投入創(chuàng)業(yè)，他說是因為自己 “閑不住”。在 Lime 之前，他還創(chuàng)立過一家做 EBike 解決方案的公司。作為一名連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，他說，“創(chuàng)業(yè)是成癮的”，雖然身心都很累，最大的快樂就是發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、創(chuàng)造價值的過程。

休息一年后，他找到的新方向是以 EBike 為切口、美國運(yùn)動器材電動化和智能化，“全球最大的消費(fèi)市場，沒有足夠好的解決方案，怎么可能忍得住不去創(chuàng)業(yè)呢？”

據(jù)外媒報道，2020 年美國 EBike 進(jìn)口量為 45 萬輛，到 2022 年增長到 110 萬輛，是當(dāng)年自行車總銷量的約一成。在所有騎自行車的人群中，有近 20% 的人至少騎過一次 EBike。張曦估計，未來十年內(nèi)，美國市場至少有每年 1000 萬臺 EBike 的銷售潛力，足夠創(chuàng)業(yè)公司生存。

在疫情期間成立的 Velotric，正好趕上美國 EBike 市場爆發(fā)，公共交通受阻后，EBike 這類門檻低、具備一定出行半徑、又能保持社交距離的交通工具獲得了更多青睞。

張曦說，自成立后，Velotric 一直保持 100% 的年增長，累計已賣出 15 萬輛電助力自行車，成為全美排名第二的 EBike 品牌，在其主攻的美東線下市場已是第一。

Velotric 并不強(qiáng)調(diào)運(yùn)動、速度和挑戰(zhàn)極限，而是服務(wù)那些輕運(yùn)動用戶、甚至是 “五年內(nèi)都沒騎過自行車” 的人。張曦說，他們主要的目標(biāo)用戶是美國 40 歲以上的中產(chǎn)中老年人，他們可能體力已經(jīng)下降，但有錢有閑，又想騎著自行車去美國的國家公園、森林里玩，他們也許是騎到湖邊釣魚、露營，或是騎著迷彩涂裝的自行車進(jìn)山打獵，回程路上拖著 100 多公斤的白尾鹿。

EBike 正能給他們這種體驗：用腳踩下踏板，你就會像被人推了一把似的竄出去，微微用力，就能騎到 15 英里每小時的時速，一小時不到就能騎完北京二環(huán)路；盡管這臺車子將近 30 公斤重，卻比輕量化的自行車騎起來更省力。

目前 Velotric 有 7 個產(chǎn)品線，售價 1499-2499 美元不等，在美國 EBike 市場屬于中端價格段。其中，最熱銷是售價 1999 美元的 Discover 系列，它有 75 英里的續(xù)航，提供最大 1100W 的功率，避震前叉能適應(yīng)更復(fù)雜的路面條件。

Velotric 最熱銷的 Discover2 EBike。

除了獲得商業(yè)回報，張曦說，更希望自己的產(chǎn)品能讓用戶獲得幸福感，重新感受到戶外的樂趣。EBike 只是起步，未來 Velotric 希望把所有運(yùn)動器材都電動化、智能化，給一代中產(chǎn)提供休閑娛樂的器材。

從共享出行到賣自行車，創(chuàng)業(yè)成癮

晚點(diǎn)：你早期做過 EBike 解決方案公司，到后來進(jìn)入 Lime 也是聯(lián)創(chuàng)身份、離開 Lime 之后又再次創(chuàng)業(yè)。你算是連續(xù)創(chuàng)業(yè)者了，幾次創(chuàng)業(yè)的心態(tài)是怎樣變化的？

張曦：EBike 解決方案的階段還是典型的工程師創(chuàng)業(yè)，就是想要解決一個問題，商業(yè)的思考很少，所以雖然方案出來了，但是在最后商業(yè)價值的創(chuàng)造階段舉步維艱。

在 Lime 我是聯(lián)創(chuàng)，但不是 CEO，Lime 商業(yè)模型是清晰的，我的挑戰(zhàn)就是如何通過創(chuàng)新，把市面上沒有但是商業(yè)模型要求的產(chǎn)品做出來，挑戰(zhàn)很大，但是還是在我擅長的領(lǐng)域。

在 Velotric 是我第一次做 CEO，從商業(yè)模型的搭建到商業(yè)策略的思考再到執(zhí)行的層面都要抓，我更多的是要確保商業(yè)結(jié)果的交付，我現(xiàn)在的精力更多在抓組織、核心人才的招募、產(chǎn)品的方向、商業(yè)目標(biāo)的設(shè)定和策略的設(shè)定。自己熟悉的研發(fā)和供應(yīng)鏈反倒放的精力最少，最大的感悟是，CEO 不能以自己的興趣為驅(qū)動，而應(yīng)該以商業(yè)的價值為驅(qū)動來分配自己的精力。

晚點(diǎn)：你上一段創(chuàng)業(yè)是被 Uber 收購的 Lime，它成立幾年后，就做到了這個細(xì)分領(lǐng)域的第一，它成功解決了什么問題？

張曦：Lime 第一階段就是簡單的 Copy from China，把中國 ofo、摩拜這樣的共享出行模式搬到美國和歐洲市場，后來我們發(fā)現(xiàn)單純模仿不行，應(yīng)該針對當(dāng)?shù)厥袌鲎霰镜鼗?，就把自行車變成了電動滑板；到第三階段，電動滑板能解決的問題還是有限的，沒法騎更遠(yuǎn)，我們又做了共享 EBike。而我在加入 Lime 前，做了一家可能是中國最早的 EBike 解決方案公司。

晚點(diǎn)：當(dāng)時共享出行市場競爭很激烈，Lime 是怎么建立競爭力的？

張曦：做共享出行有個鐵三角，政府關(guān)系，運(yùn)營能力和硬件。政府關(guān)系非常重要，決定你能不能進(jìn)到那個市場里；進(jìn)入以后，第二就是運(yùn)營，能不能高效地把城市市場打開；第三就是硬件，產(chǎn)品要持續(xù)地領(lǐng)先，可靠性要好。這樣你一直不斷開新市場、不斷提升效率，只要車不壞就肯定能掙錢。

我們第一代產(chǎn)品就是直接從 ODM 買的整車，這批車只能用幾個月，我們當(dāng)時的競品也差不多是這樣。到我們最后一代自己做的產(chǎn)品，在市場上能用三年。2023 年我去巴黎，看到 Lime 用的還是我走之前最后一代產(chǎn)品。

晚點(diǎn)：從半年到三年，你們做了什么改進(jìn)？

張曦：實際上我們重構(gòu)了電動滑板整個供應(yīng)鏈。在 Lime 之前，大家并沒有把滑板當(dāng)做一個嚴(yán)肅的交通工具，它的可靠性、安全性都還有缺陷。

我們做了兩件事，一個是自研，一個是大量改造供應(yīng)鏈。比如我們提了一個要求，電機(jī)在左右側(cè)摔 200 次之后，外殼是不能有裂痕的，這其實一個典型的共享出行會遇到的場景，當(dāng)時所有供應(yīng)商都解決不了。

再比如防水的級別，滑板車防水等級都很低，我們做到了 IPX7。你不知道你的產(chǎn)品會經(jīng)歷怎樣慘烈的事情，有些當(dāng)?shù)啬贻p人覺得你的車不順眼，覺得你破壞市容市貌，故意把你的車扔到湖里。

我們當(dāng)時每個城市都有一個吊車小分隊把水里的車吊出來，但是車吊出來就壞了，因為它防水等級不夠高。后來我們做到車進(jìn)水以后曬干還能騎。

晚點(diǎn)：Lime 被 Uber 接管，你作為聯(lián)創(chuàng)也實現(xiàn)了退出，應(yīng)該也獲得了很不錯的回報。為什么又再次選擇創(chuàng)業(yè)？

張曦：創(chuàng)業(yè)是成癮的，雖然身心都很累。它最大的快樂就是發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、創(chuàng)造價值的過程，我們看到全球最大的消費(fèi)市場，有一個足夠大的問題，市場現(xiàn)有的玩家沒有最好的解法，那么如果我們能夠完美的解決它，必然能夠創(chuàng)造大的商業(yè)價值，怎么可能忍得住不去創(chuàng)業(yè)呢？

美國中產(chǎn)一年有 1000 小時用于休閑運(yùn)動，核心就是能切下多少時間

晚點(diǎn)：離開 Lime 之后，你再次創(chuàng)業(yè)為什么選擇了 EBike？

張曦：我休息了一年都在思考創(chuàng)業(yè)的方向，首先我還是 Lime 的股東，所以不太可能再去做共享跟 Lime 競爭，這個模式 Lime 本身也已經(jīng)足夠成功了。

如果做 To C 市場，滑板車形態(tài)比較簡單，沒有什么突破的空間，EBike 這個產(chǎn)品上還有很多問題可以解決，它的供應(yīng)鏈難度高，可以做出差異化。

晚點(diǎn)：為什么選擇了美國市場？

張曦：首先中國肯定沒有 EBike 的市場，小電驢能解決所有問題了。EBike 在歐洲已經(jīng)發(fā)展 10 年了，產(chǎn)品、品牌、渠道都相當(dāng)健全了，你要進(jìn)去無非就是做低價，但是低價并沒有解決問題，因為低價是沒有盡頭的，總有人比你更便宜，用魔法打敗魔法。

美國市場的 EBike 剛剛起步，不管是傳統(tǒng)廠商，還是已經(jīng)在市場里有一定地位的品牌，其實大家面對一個新問題、新需求的時候起點(diǎn)是差不多的，就拼誰解決問題速度快、能解決得更完美。

晚點(diǎn)：為什么沒有選擇類似雅迪的純電動二輪車？

張曦：在歐洲和美國很多州，這種純電動的二輪車被定義成電動摩托車，它的要求是戴頭盔、上牌照、買保險、持駕照，還要走機(jī)動車道，不能走非機(jī)動車道。二輪車電動在中國的優(yōu)勢，在歐美市場就完全沒有了。

晚點(diǎn)：有一個關(guān)鍵問題是，誰需要一輛 EBike？你們主要的用戶畫像是怎樣的？

張曦：我們定位的群體就是美國 40 歲以上的中老年、中產(chǎn)階級。我們很多用戶體重管理不太好，他騎一臺普通自行車很困難，但是美國有大量的適合騎行的場所，這時候，一臺 EBike 可以幫助他們重新融入大自然，輕松地騎上一兩個小時。主要還是休閑運(yùn)動場景，而不是通勤。

我們絕大部分用戶都不是嚴(yán)肅騎行愛好者，甚至有一些是近五年內(nèi)都沒騎過車的。

晚點(diǎn)：美國 EBike 是個多大的市場？你們?nèi)ソ佑|投資人，他們對于這個方向最大的擔(dān)憂是什么？

張曦：投資人的擔(dān)憂就是休閑運(yùn)動場景是不是一個剛需，站在中國角度來看，大家忙的要死哪有時間？但是在美國，我們定位的這群美國中老年中產(chǎn)階層，每年用于休閑娛樂的時間是大約是 1000 個小時，超過他自己一年的時間的 10%，花這么多時間去做的事情一定是一個剛需。

在中國任何一項小眾運(yùn)動，在美國都是大眾運(yùn)動。比如打獵，美國持證獵人有 1000 多萬，美國釣魚佬也是上千萬人。我們 Nomad 產(chǎn)品線就有拖掛功能，針對打獵的場景，我們把 Nomad 系列的載重做到了 550 磅（約等于 250 公斤），他們可以騎車把打完的獵物拖回家。

Velotric Nomad 2X，可以拖掛重物，迷彩涂裝。

創(chuàng)業(yè)公司最重要的是集中精力解決大問題，而不是想著能解決多少問題，我覺得這 1000 個小時，已經(jīng)足夠我們?nèi)ソ鉀Q了。

晚點(diǎn)：你覺得 EBike 能從這 1000 小時里分走多少？這個市場最終能有多大？

張曦：美國 EBike 至少能到一年 1000 萬臺的量，我們拿下 20% 就是 200 萬輛，對應(yīng)一年 30-40 億美元的營收，EBike 可能占到用戶一年 100 個小時的時間，下一步是爭取占到 300 個小時，這就需要更多的品類了。

我覺得休閑運(yùn)動器材、能帶電的，我們都能做。最終解決的是一代人休閑娛樂的問題。

晚點(diǎn)：第三方報告的數(shù)據(jù)目前一年差不多是 100 多萬臺，離 1000 萬臺還差得比較遠(yuǎn)。這 1000 萬臺是怎么計算出來的？

張曦：我們實際是由中國和歐洲這些兩輪電動化已經(jīng)完成的市場的數(shù)據(jù)來看的，中國的電動兩輪車保有率大約在 40%，而歐洲大約在 30%，取值 30% 來判斷美國市場成熟后的 EBike 存量大約在 6-7 千萬臺，假設(shè)用戶換購周期是 5 年，市場至少每年是 1000 萬臺。

晚點(diǎn)：做共享和做消費(fèi)者核心的區(qū)別是什么？需要補(bǔ)的課是什么？

張曦：做共享可靠性、安全性、適配性、標(biāo)準(zhǔn)化是最重要的，它導(dǎo)致產(chǎn)品創(chuàng)新的空間是很小的，很多創(chuàng)新你不敢上。面向消費(fèi)者的產(chǎn)品除了可靠性、安全性以外，騎行體驗也很重要，因此很多提升騎行體驗的創(chuàng)新技術(shù)就可以研發(fā)和應(yīng)用了。

關(guān)于 To C 的認(rèn)知，我們也是一點(diǎn)點(diǎn)在補(bǔ)，但是核心的認(rèn)知一直沒有變過，第一就是產(chǎn)品有差異化，你就能做出溢價，第二就是品牌應(yīng)該建立起用戶與一種向往生活的連接，而不是純粹的賣參數(shù)；第三線下渠道的核心是建立經(jīng)銷商對品牌的長期信心，信心不僅僅是靠銷售人員的溝通，最主要的是全方位的能力，包括履約、質(zhì)量、服務(wù)、品牌給經(jīng)銷商的支持等等。

晚點(diǎn)：有了這個想法之后，公司是如何組建的？成立之后的發(fā)展主要經(jīng)歷了幾個階段？

張曦：第一階段就是研發(fā)產(chǎn)品，早期我們對產(chǎn)品也不是很自信，所以還是相對低價在線上賣，主要是通過獨(dú)立站，這是最快可以啟動銷售的方式，在 2022 年獲得了一些最早的用戶。

2023 年開始，隨著產(chǎn)品的迭代，我們開始做線下市場，我們都相信這個產(chǎn)品最終會在線下銷售，用戶需要體驗到產(chǎn)品，最終才會購買，2023 年我們一半銷售在線下，到今天我們 75% 銷量來自線下。我們今年已經(jīng)是美國東部線下第一名，過去四年都是保持了 100% 的增長，到今年已經(jīng)實現(xiàn)盈利。

像亞朵做枕頭一樣做自行車坐墊，追求絕對的舒適

晚點(diǎn)：EBike 不是新東西了，針對圈定的這些目標(biāo)用戶群體，你們在產(chǎn)品上做了哪些改進(jìn)？

張曦：既然你開始做線下渠道，那就針對線下渠道開發(fā)產(chǎn)品。我們當(dāng)時出發(fā)的原點(diǎn)就是，怎么提升用戶在 10 分鐘試騎過程里的轉(zhuǎn)化率。最終定下的第一件事是舒適，舒適性是最容易在短時間內(nèi)被感知的。

舒適體現(xiàn)在很多方面，比如坐墊，我在公司里經(jīng)常舉例說，要用亞朵做枕頭的思路做自行車坐墊。我們的坐墊希望做成一個移動的大沙發(fā)，用戶相信自己愿意在這個坐墊上呆一兩個小時，坐墊的支撐層、柔軟層、緩沖層都重新設(shè)計，我們還專門注冊了個商標(biāo)叫 Comfort Max，不斷強(qiáng)化舒適性這件事。

另一個最重要的也是最難實現(xiàn)的就是低跨點(diǎn)，上管做得很低，我們不少用戶體重管理有問題，他們跨過自行車上梁其實是很困難的，我們通過走訪調(diào)查，發(fā)現(xiàn)這個高度不能高過美國兩層臺階。

但低跨點(diǎn)實現(xiàn)非常難，自行車是一個三角結(jié)構(gòu)，把上管降低就變成了一個 V 字結(jié)構(gòu)，就會變得不平衡，強(qiáng)度不夠，我們在焊接的結(jié)構(gòu)、工藝上都做了大量加強(qiáng)。

晚點(diǎn)：用戶對這點(diǎn)感知強(qiáng)嗎？你們怎么定下的這個產(chǎn)品取向？

張曦：我們經(jīng)銷商反饋的數(shù)據(jù)，拿我們的車跟競品的車試騎對比，10 次里我們能贏 7 次。難的不是你這個坐墊和上管能不能做出來，而是你能不能真正理解你的用戶群，他們體重有多大，坐姿是怎樣的。

晚點(diǎn)：除了舒適還有什么？

張曦：不斷強(qiáng)調(diào)安全，我們是美國過去幾年唯一一個沒有電池安全事故的廠商，電池有過失效的案例，但是從沒著過火。用戶尤其是男性用戶對這個很看重。

如果你一年要給 CPSC（美國消費(fèi)品安全委員會）寫 20 封報告，你對產(chǎn)品安全性的理解就會完全不一樣，以前 Lime 只要一出事故，你就要寫報告，證明事故跟你的產(chǎn)品沒關(guān)系，有時候是年輕人騎車被撞了，但是你也要寫報告去證明不是你的產(chǎn)品質(zhì)量問題。

晚點(diǎn)：這樣的洞察是怎么來的？

張曦：這都是跑出來的，我們都不是天才，不可能第一天就知道用戶是誰、場景是什么樣。只要我們有了數(shù)據(jù)，有了用戶，就可以通過對用戶更深入的洞察，做出更新的產(chǎn)品和體驗認(rèn)知。

用戶洞察已經(jīng)是滲透進(jìn)我們組織血液中的能力，我希望每個人都有用戶思維。我每年有三分之一的時間在美國跑，開著車去走訪各個州的經(jīng)銷商和用戶。

張曦今年 10 月份剛剛結(jié)束了一次 Dealer shop trip，走訪了美國東部主要的經(jīng)銷商。

晚點(diǎn)：這些聽起來都很順利，你們在產(chǎn)品上踩過什么坑、走過什么彎路嗎？

張曦：我們在研發(fā)上花了最大力氣的產(chǎn)品，也是我們最失敗的產(chǎn)品，一款全碳纖維的電助力平把公路車，續(xù)航 60 英里只有 16 公斤，電池全部內(nèi)藏，也沒有任何外露的線，對于模具、工藝考驗非常大，我們自嗨地一塌糊涂，用了各種新技術(shù)、昂貴的元器件的產(chǎn)品，就是忘了問用戶需不需要。喜歡運(yùn)動的用戶，他不需要電助力，需要電助力的用戶，又覺得太激進(jìn)、太運(yùn)動了，騎著難受，還有心理壓力；這個產(chǎn)品另一個錯誤是盲目的智能化，一些用戶會覺得它過于復(fù)雜。

晚點(diǎn)：對于自研、定制和直接采購，你們是怎么做的？

張曦：三電除了電芯之外的所有部分我們都要自研，一些標(biāo)準(zhǔn)件比如傳感器我們是直接采購，一些中間態(tài)的東西比如變速、傳動我們會去定制。

EBike 這個產(chǎn)品沒有門檻，隨便一個相關(guān)的大學(xué)實驗室都能做一輛車讓它轉(zhuǎn)起來。最難的是把各個零部件都壓榨到極限，盡可能提高性能和體驗，用同樣的零部件，續(xù)航、功率就是比其他家強(qiáng)。只有靠自研，你從頂層開始設(shè)計才能實現(xiàn)，目前行業(yè)里只有我們和博世能做到。

怎么在美國賣出更多自行車？

晚點(diǎn)：你們目前有 75% 的車都是在線下渠道、經(jīng)銷商賣出去的，中國硬件公司出海，渠道一直是關(guān)鍵的問題。你可以講講你們渠道從零開始建設(shè)的過程？

張曦：渠道是我們花了最多時間的事情，2022 年底我花了兩個多月時間線下走訪經(jīng)銷商，最后決定要走線下渠道，因為自行車這個產(chǎn)品最終一定是以線下銷售為主，要讓用戶體驗到產(chǎn)品，并且對售后服務(wù)沒有擔(dān)心，轉(zhuǎn)化率才會變高。

美國自行車的經(jīng)銷商基本上都是 IBD（Independent Bicycle Dealer），獨(dú)立自行車經(jīng)銷商，都是那種在一個社區(qū)里開了很多年的個人店，這些店你要一家家去跑，效率很低，但是這種店的轉(zhuǎn)化率會很高，因為他們在當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)都很有影響力和信任度。

Velotric 美國經(jīng)銷商分布。

你如果能持續(xù)把產(chǎn)品做對，最后你的 Floor Size（產(chǎn)品占地面積）就會越來越高，到現(xiàn)在我們在大多數(shù)經(jīng)銷商的占地面積已經(jīng)有 50% 了，就是店里一半面積擺放的都是我們的車，渠道就是我們的壁壘。

晚點(diǎn)：你們的銷售團(tuán)隊過去主要經(jīng)歷是什么？也是自行車這個行業(yè)的嗎？

張曦：我們大部分銷售都不是來自自行車行業(yè)，我們想招的是一幫能吃苦、有極強(qiáng)進(jìn)取心的人。他們過去都是賣相對更貴產(chǎn)品的，比如工程機(jī)械、醫(yī)療器材的，這些銷售實際上已經(jīng)習(xí)慣一對一拜訪，長期被拒絕的這種挫敗感，因為賣這些東西都不是一次上門能解決問題的。我們銷售一年平均開車要跑 5 萬公里。

我們在新澤西一個渠道伙伴之前跟我聊，他說每天找他的銷售太多了，為什么他愿意跟我們的銷售聊？他說，他從來沒見一個干銷售的美國人，周六還會上門推銷的。我們確實找了一批工作和生活不分家的人。

晚點(diǎn)：你們是怎么說服這些經(jīng)銷商的？

張曦：最核心的是建立起經(jīng)銷商對品牌的長期信心，不僅僅是產(chǎn)品，還包括你能不能給經(jīng)銷商長期的價格保護(hù)，能不能提供更好的履約效率，提供足夠的市場支持，把流量帶到店里去。2023 年經(jīng)銷商訂貨，我們基本上 10 天才能送到店里去，到現(xiàn)在只用 4 天了。

我們過去兩年也遇到了供不應(yīng)求的情況，但我認(rèn)為我們這個階段最核心的還是不能把現(xiàn)金流拉爆，我們之前做的整個計劃是比較周密的，或者說有些保守，因為你對產(chǎn)品的確定性不足。我們也擔(dān)心團(tuán)隊能力不夠，犯一些致命的錯誤，硬件行業(yè)最重要的事情就是別犯錯，硬件行業(yè)死掉的公司大部分死于庫存。

晚點(diǎn)：這是線下渠道。對于線上渠道的運(yùn)營、營銷，你們總結(jié)了哪些經(jīng)驗？

張曦：我們之前宣傳防水等級，說什么 IPX6、IPX7 防水等級，用戶根本沒感覺，最后我們工程團(tuán)隊直接把電池扔洗衣機(jī)里，還撒了一勺洗衣粉，洗完了之后擦干凈放車上還能騎。這個一下就爆了，很多網(wǎng)紅拍視頻模仿，營銷的本質(zhì)是以用戶理解的視角去溝通差異化，而不是僅僅列參數(shù)。

晚點(diǎn)：你們 1500-2500 美元這個定價，是怎么定出來的？對于現(xiàn)在你們目標(biāo)人群是一個什么水平呢？

張曦：美國市場，1000 美元以下的 EBike 主要解決低收入人群的通勤問題和外賣小哥的工具車，基本就是亞馬遜上的白牌，長期形不成品牌，我們不碰；一些高端品牌的專業(yè)運(yùn)動心智非常強(qiáng)，我們也肯定打不過，中間這個價位反倒沒有完美的解決方案。

我們這個價位，基本上就相當(dāng)于在中國買一個 1500-2500 塊的小電驢。它并不是一個奢侈品，我們想訂一個相對普適的價格，用戶購買的時候價格不會猶豫。

晚點(diǎn)：現(xiàn)在越來越多中國硬件公司出海，都取得了不錯的成績。為什么不是當(dāng)?shù)氐墓緛碜鲞@件事？中國公司有什么優(yōu)勢？

張曦：過去 20 年最好的供應(yīng)鏈都在中國，這個過程里也培養(yǎng)出了很多好的工程師。你做全球化基因的企業(yè)，就是你既要有中國供應(yīng)鏈能力，又要有本地市場能力，這兩個能力一個都不能丟。

今年上海自行車展，一個國外高端自行車品牌的聯(lián)創(chuàng)跟我說，我們現(xiàn)在沒法跟你們打，我們的工程師已經(jīng)不來亞洲出差了，他說他年輕時候為了跟臺灣供應(yīng)商搞好關(guān)系，喝遍全場，現(xiàn)在都是工程師在美國辦公室等著中國供應(yīng)商把零件送過去。

他問我，你們一個零件有問題要修改，周期是多久？我說兩到三周，他說他們兩到三個月都算快了，一般是兩到三個季度。

成本、迭代速度、對用戶需求的快速滿足都比不過，這倒逼著他們只能做更創(chuàng)新的體驗，做產(chǎn)品體驗的定義者，做不出來就完蛋，維持不住高端品牌的心智。高處不勝寒，他們也挺難的。

題圖來源：Velotric