清晨的杭州、大連、西安街頭，當(dāng)人們習(xí)慣性地走向豆?jié){油條攤點時，一家掛著“蜜雪冰城”招牌的門店旁，新增了“早餐系列”的字樣。五紅奶、五黑奶、玉米奶……統(tǒng)一定價5元。這看似是一次微不足道的產(chǎn)品上新，實則是飲品巨頭向中國1.35萬億元早餐市場投下的一枚“深水炸彈”。

定價5元的早餐奶搭配7.9元套餐，這個以平價茶飲起家的品牌，正以“價格屠夫”的姿態(tài)切入萬億級早餐市場。這場看似突兀的跨界，實則是新茶飲行業(yè)進(jìn)入存量競爭階段的必然選擇，更折射出中國消費市場從單一品類向全時段、全場景滲透的深層變革。

門店坪效的極限挖掘

蜜雪冰城2025年半年報顯示，其全球門店已突破5.3萬家，上半年營收同比增長39.3%至148.7億元。但亮麗數(shù)據(jù)背后，隱藏著茶飲行業(yè)的結(jié)構(gòu)性困境：中國新式茶飲市場規(guī)模增速已從2017-2022年24.9%的復(fù)合增長率，放緩至2025年的5%-7%。

茶飲門店的運營曲線呈現(xiàn)顯著的時段性特征：午后高峰時段人滿為患，上午時段卻門可羅雀。當(dāng)午后與晚間時段陷入同質(zhì)化紅海競爭，上午時段的閑置產(chǎn)能便成了亟待開發(fā)的“價值洼地”。

蜜雪冰城切入早餐市場，背后有著綜合性的戰(zhàn)略考量。一方面，將營業(yè)時間前移，搶占早晨7:30-10:00的流量入口，把原本閑置的上午產(chǎn)能轉(zhuǎn)化為實實在在的營收。一方面，無論賣不賣早餐，房租和設(shè)備折舊都是固定支出。通過增加早餐業(yè)務(wù)，可以有效攤薄這些固定成本，提升單店的整體盈利模型。另一方面，早餐是高頻剛需，一旦消費者養(yǎng)成在蜜雪冰城吃早餐的習(xí)慣，就可能順帶產(chǎn)生下午茶、晚間的消費，從而提升全時段的復(fù)購率。

傳統(tǒng)玩家中，肯德基、麥當(dāng)勞通過“肯悅咖啡”“滴濾工藝咖啡”升級早餐矩陣，巴比饅頭等連鎖品牌加速門店擴張。新勢力方面，便利蜂等便利店憑借“現(xiàn)制早餐+即時配送”搶占通勤場景，個體攤販則以“現(xiàn)做現(xiàn)賣+地域特色”堅守社區(qū)市場。

古茗在杭州試點“超值咖啡早餐”，奈雪的茶推出“早餐權(quán)益卡”，庫迪咖啡曾上線包子、饅頭等產(chǎn)品——頭部品牌紛紛通過“飲品+早餐”的組合拓展消費場景。這種轉(zhuǎn)變的背后，是行業(yè)增速放緩倒逼下的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：當(dāng)單一品類增長觸頂，全時段覆蓋便成為提升門店坪效的新路徑。

蜜雪冰城的優(yōu)勢在于其5.3萬家門店構(gòu)成的“毛細(xì)血管網(wǎng)絡(luò)”，憑借超55%門店位于社區(qū)、校園等早餐黃金地段的布局優(yōu)勢，其網(wǎng)點密度甚至超過連鎖便利店，為即時性早餐消費提供了天然便利。

它試圖用工業(yè)化的思維試圖重構(gòu)傳統(tǒng)的、散亂的早餐江湖。這不僅是蜜雪冰城的業(yè)務(wù)擴張，更是中國餐飲連鎖化、標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)程中的一個重要注腳。但如何平衡早餐與茶飲、咖啡、鮮啤等業(yè)務(wù)線的資源分配，將成為長期挑戰(zhàn)。

跨界探索困難重重

這家茶飲巨頭正試圖從“午后茶飲提供者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤叭珗鼍吧罘?wù)商”，但要在萬億早餐市場復(fù)刻下沉市場的成功，蜜雪冰城需要在標(biāo)準(zhǔn)化與地域化之間找到平衡點。

既要依托供應(yīng)鏈優(yōu)勢維持性價比，又要通過本地化研發(fā)豐富產(chǎn)品矩陣；既要優(yōu)化門店運營效率，更精準(zhǔn)地捕捉消費者的碎片化需求，又要避免分散茶飲主業(yè)的核心資源。

蜜雪冰城在河南、海南等地建立的五大生產(chǎn)基地，以及覆蓋300個地級市的倉儲網(wǎng)絡(luò)，使其能以便利店六折的成本采購牛奶等核心原料。早餐乳飲的標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)模式，配合“冷凍半成品+門店復(fù)熱”的熱食方案，有效控制了設(shè)備投入與損耗成本。這種“供應(yīng)鏈復(fù)用”策略，讓其早餐業(yè)務(wù)的邊際成本顯著低于獨立早餐品牌。

但是，早餐產(chǎn)品對新鮮度和時效性的要求遠(yuǎn)高于預(yù)調(diào)茶飲粉包。如果未來要擴大產(chǎn)品線，納入更多短保質(zhì)期的鮮食，現(xiàn)有的以倉儲物流為主的體系可能需要向更敏捷的冷鏈配送升級。

5元早餐奶延續(xù)了品牌平價基因，2.9元面包則通過與卡爾頓、樂錦記等供應(yīng)商合作實現(xiàn)成本控制。這一價格帶精準(zhǔn)卡位市場空白——既比路邊攤更衛(wèi)生體面，又遠(yuǎn)低于星巴克等咖啡品牌的早餐組合。

低價策略背后，是對消費心理的深度洞察。早餐消費者對價格敏感度極高，忠誠度卻極低，蜜雪冰城必須以持續(xù)的低價刺激維持復(fù)購，這對其供應(yīng)鏈效率和成本控制提出了嚴(yán)苛要求。

地域差異構(gòu)成首要挑戰(zhàn)，中國早餐文化呈現(xiàn)強烈的地域特征。北方偏愛面食，南方鐘情米制品，各地還有獨特的傳統(tǒng)早點。蜜雪冰城目前推出的五紅奶、玉米奶等乳飲，雖能覆蓋基礎(chǔ)需求，卻難以滿足差異化口味。

試點城市的選擇頗具深意：大連代表東北市場，西安輻射西北，南寧覆蓋華南，杭州則測試長三角消費習(xí)慣。這種“區(qū)域試錯”策略，旨在通過小范圍數(shù)據(jù)積累優(yōu)化全國推廣方案。

消費習(xí)慣的培養(yǎng)是一場長期戰(zhàn)役。社交媒體上“明天還會買嗎？可能要看順不順路”的用戶反饋，揭示出早餐消費具有隨機性特征。蜜雪冰城正在測試“1+1”人力模式——由原有店員提前到崗，搭配兼職早餐專員，以此驗證單店早餐時段承載80至100單的運營能力。這種精細(xì)化的運營管理，將成為決定早餐業(yè)務(wù)成敗的關(guān)鍵。

當(dāng)早餐業(yè)務(wù)從試點走向全國，蜜雪冰城需要證明的是，5元定價不僅能吸引嘗鮮消費者，更能構(gòu)建可持續(xù)的盈利模型。畢竟，早餐生意的本質(zhì)，是對商業(yè)效率的終極優(yōu)化。而蜜雪冰城的早餐試驗，無論成敗，都將為行業(yè)提供珍貴的數(shù)據(jù)樣本與戰(zhàn)略啟示。