互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)從規(guī)模狂飆到降本增效的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中，“老白兔”群體的存在早已超越單純的職場現(xiàn)象它是大廠人才治理的戰(zhàn)略悖論。

一邊是李彥宏“清除老白兔保戰(zhàn)斗力”的明確指令，一邊是這類“工齡長、產(chǎn)出低、關(guān)系穩(wěn)”的群體越清越多，一邊是企業(yè)將其視為組織效率的“戰(zhàn)略贅肉”，一邊又在無意識中成為其滋生的“生態(tài)溫床”。

這場清除與滋生的博弈，本質(zhì)是大廠戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期組織能力與個(gè)體生存智慧的正面交鋒，更是檢驗(yàn)企業(yè)從規(guī)模擴(kuò)張到精細(xì)化治理能否破局的關(guān)鍵試金石。

“老白兔”的定義演化，從來不是單純的語義變遷，而是大廠人才治理的戰(zhàn)略工具升級。

其源頭可追溯至阿里“人才盤點(diǎn)矩陣”的原始分類價(jià)值觀良好但業(yè)績不達(dá)標(biāo)者，本是中性的人才評估標(biāo)簽，但隨著行業(yè)增長放緩，這一標(biāo)簽被賦予戰(zhàn)略意義。

2020年后，它從管理術(shù)語蛻變?yōu)椤暗赖禄淦鳌?，疊加“占著資源不干事”“打壓新人”等負(fù)面指涉，成為企業(yè)合理化裁員、凝聚降本共識的戰(zhàn)略抓手，也成為員工宣泄晉升焦慮的情緒出口。

我曾與百度“銀度”員工周乾深聊，他的經(jīng)歷極具代表性，入職時(shí)不解高職級同事“已讀不回”的傲慢，后來才洞悉這是“規(guī)避無利益關(guān)聯(lián)工作”的戰(zhàn)略生存術(shù)。

百度“如流”的紅度、藍(lán)度、銀度、金度等級標(biāo)簽，不僅是工齡標(biāo)識，更是“老白兔”行為模式的分層展示紅度員工的積極響應(yīng)，反襯出藍(lán)度以上員工“主動(dòng)立生人勿近人設(shè)”的戰(zhàn)略選擇。

阿里帶教“咖啡式辦公”的悠閑、某中廠“主管數(shù)量超50%”的冗余架構(gòu)，本質(zhì)都是標(biāo)簽背后組織戰(zhàn)略模糊的具象化，當(dāng)增長消失，“占位”取代“創(chuàng)值”成為部分員工的戰(zhàn)略目標(biāo)。

“老白兔”越清越多的核心癥結(jié)，在于大廠組織戰(zhàn)略的內(nèi)在失衡高速擴(kuò)張期的“人才囤積”戰(zhàn)略，與降本增效期的“精準(zhǔn)清理”戰(zhàn)略形成劇烈沖突，最終引發(fā)生態(tài)反噬。

這并非個(gè)體惰性使然，而是組織戰(zhàn)略選擇的必然產(chǎn)物。

從組織戰(zhàn)略層面看，三大失衡構(gòu)成“老白兔”滋生的土壤，其一，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略停滯，當(dāng)百度等大廠缺乏高增長空間的業(yè)務(wù)，P/T6以上員工晉升通道收窄，“保住崗位”取代“突破創(chuàng)新”成為理性選擇。

其二，架構(gòu)戰(zhàn)略冗余，某電商中廠50人部門主管占比超半數(shù)，“管人的比被管的多”，導(dǎo)致“及格線就是目標(biāo)”的戰(zhàn)略妥協(xié)。

其三，考核戰(zhàn)略錯(cuò)位，周乾的經(jīng)歷極具諷刺他作為“卷王”的實(shí)干業(yè)績，不敵同事“打磨思考型匯報(bào)”的包裝能力，這種“重故事輕產(chǎn)出”的考核導(dǎo)向，直接倒逼員工放棄實(shí)干、轉(zhuǎn)向規(guī)則適配的戰(zhàn)略生存。

個(gè)體的戰(zhàn)略選擇則加劇了生態(tài)惡化。

30+員工面臨家庭責(zé)任與35歲職場紅線的雙重壓力，晉升瓶頸下“穩(wěn)字當(dāng)頭”成為最優(yōu)解，行業(yè)收縮期跳槽風(fēng)險(xiǎn)升高，“留廠混資歷”比“冒險(xiǎn)突圍”更具戰(zhàn)略安全性。

清除“老白兔”的困局，本質(zhì)是大廠缺乏“戰(zhàn)略型人才治理”的能力當(dāng)企業(yè)只將其視為“效率拖累”，采用簡單裁員的戰(zhàn)術(shù)手段，必然陷入“清除—滋生—再清除”的惡性循環(huán)。

真正的破局，需要從戰(zhàn)術(shù)清理升級為戰(zhàn)略重構(gòu)，企業(yè)的戰(zhàn)略誤區(qū)在于，忽視了“老白兔”存在的隱性價(jià)值與清理的顯性成本。

一位大廠HRBP坦言，核心崗位能頂上去的人才稀缺，新人適配周期需3-6個(gè)月，業(yè)務(wù)斷檔風(fēng)險(xiǎn)遠(yuǎn)超“老白兔”的低效損耗，而“老白兔”掌握的客戶關(guān)系、流程細(xì)節(jié)等隱性資源，更是組織穩(wěn)定運(yùn)行的戰(zhàn)略緩沖。

更關(guān)鍵的是，“老白兔”往往抱團(tuán)形成利益圈層，單點(diǎn)清除易引發(fā)團(tuán)隊(duì)震蕩，維穩(wěn)成本遠(yuǎn)高于清理收益。

從戰(zhàn)略層面看，破局需要三大轉(zhuǎn)向，其一，重構(gòu)考核戰(zhàn)略，打破“重匯報(bào)輕產(chǎn)出”的導(dǎo)向，建立“價(jià)值創(chuàng)造”為核心的評估體系。

其二，優(yōu)化組織戰(zhàn)略，精簡冗余層級，激活業(yè)務(wù)增量，讓“創(chuàng)值”比“占位”更具戰(zhàn)略吸引力。

其三，升級人才戰(zhàn)略，為30+員工提供橫向流動(dòng)與能力升級通道，破解“晉升無望即變白兔”的困境。

“老白兔”困局的本質(zhì)，是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)從規(guī)模紅利向效率紅利轉(zhuǎn)型的必然代價(jià)。

未來，唯有那些能打破“清除—滋生”悖論、實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略與個(gè)體價(jià)值雙向奔赴的企業(yè)，才能在精細(xì)化治理時(shí)代站穩(wěn)腳跟。

而對于每一位職場人而言，無論行業(yè)如何變遷，保持“不可替代的核心能力”，才是抵御“老白兔化”風(fēng)險(xiǎn)的終極戰(zhàn)略。