瑞幸打敗星巴克成為無可爭議的龍頭之后，一個(gè)新問題亟待解答：平價(jià)連鎖咖啡行業(yè)，下一個(gè)領(lǐng)軍者將花落誰家？

時(shí)至今日，挪瓦咖啡恐怕是最有希望躋身行業(yè)“第二”的人選之一。

據(jù)媒體報(bào)道[1]：挪瓦咖啡在國內(nèi)持續(xù)高速增長，成立前5年，年復(fù)合增長率超 100%，今年同比增幅更達(dá) 4 倍以上。

與此同時(shí)，其單月開店數(shù)高達(dá)1800家，增速為同時(shí)期行業(yè)第一，目前總門店數(shù)破萬家，還在穩(wěn)步推進(jìn)海外市場布局。

在卷成紅海的咖啡賽道里，挪瓦憑借擴(kuò)張快、生意好的后發(fā)優(yōu)勢(shì)，成功和其他咖啡巨頭掰起了手腕。

總結(jié)下來，挪瓦咖啡突圍的核心在于六個(gè)字：不跟風(fēng)、只創(chuàng)造。

顛覆模式

規(guī)模是平價(jià)現(xiàn)制咖啡的命門，更大的規(guī)模不僅能覆蓋更寬的消費(fèi)場景，也能通過規(guī)模效應(yīng)攤薄經(jīng)營成本。

但實(shí)際上，絕大多數(shù)玩家連行業(yè)的入場券都拿不到。壹覽商業(yè)曾做過一個(gè)統(tǒng)計(jì)，除了頭部5家咖啡品牌，其他品牌的門店規(guī)模均未超過2000家，近6成品牌低于200家。

原因在于，不管是用大店模式做空間溢價(jià)，還是用小店模式比拼單量效率，食材、人工及房租都是每個(gè)老板頭上的三座大山。即便品牌把開店成本轉(zhuǎn)嫁給加盟商，優(yōu)質(zhì)點(diǎn)位也幾乎被頭部品牌瓜分殆盡，加盟商賺不到錢，拓店無從談起。

在一個(gè)高度成熟的市場里，沿用巨頭的舊模式擴(kuò)張，只會(huì)消耗更高的成本。因此挪瓦咖啡早早做了一件事：對(duì)經(jīng)營模式進(jìn)行解構(gòu)與重塑，獨(dú)創(chuàng)一套低成本擴(kuò)張模型“外賣+聯(lián)營”。

2018年前后，挪瓦咖啡創(chuàng)始人郭星君發(fā)現(xiàn)，咖啡外賣數(shù)據(jù)呈現(xiàn)翻倍增長的趨勢(shì)，第二年便成立了挪瓦。

區(qū)別于瑞幸特色“線上點(diǎn)單，線下自提”，挪瓦把戰(zhàn)場轉(zhuǎn)到了美團(tuán)、餓了么、抖音等第三方外賣渠道，并建立專業(yè)團(tuán)隊(duì)，結(jié)合平臺(tái)特征，深耕數(shù)字化能力。在業(yè)內(nèi)普遍“重線下，輕線上”的背景下，咖啡外賣是被長期低估的交易入口，它能在最大程度上擴(kuò)大單店的服務(wù)半徑，打破空間與時(shí)間的限制。

過去數(shù)年，中國外賣市場極速擴(kuò)張，尤其到 2025 年，隨著京東入局外賣掀起巨頭混戰(zhàn)，中國外賣市場的整體訂單規(guī)模，從年初的1億單左右增長至約2億單，峰值時(shí)期接近3億。消費(fèi)者的餐飲消費(fèi)習(xí)慣逐漸向線上轉(zhuǎn)移，且該過程不可逆。

這一年，挪瓦咖啡也成為2025中國外賣平臺(tái)增速最快飲品品牌，全年增速 256%，被美團(tuán)評(píng)為年度創(chuàng)新品牌，并同時(shí)成為餓了么的戰(zhàn)略級(jí)合作伙伴。

2022年，挪瓦在線上站穩(wěn)腳跟，面對(duì)線下市場，其又創(chuàng)新性采取了“聯(lián)營”的輕資產(chǎn)模式，即和成熟的連鎖業(yè)態(tài)合作，如便利店、烘焙店、西餐廳和酒吧，在其門店里鋪設(shè)咖啡機(jī)

這種模式堪稱雙贏，一方面，商家的門店和人手是現(xiàn)成的，引入挪瓦咖啡收益遠(yuǎn)大于投入，天然有加盟的動(dòng)力。

拿便利店來說，長期以來，咖啡對(duì)其營收貢獻(xiàn)度不足5%，但引入挪瓦之后，如今在廣東、福建等地，商家營收增長10倍，客流提升20%的案例俯拾皆是，極大緩解了它們的經(jīng)營焦慮。

另一方面，便利店不僅是一個(gè)高頻消費(fèi)的場所，而且大多是全天候運(yùn)營，借助廣大二三線城市的加盟商，挪瓦咖啡可以低成本快速開店。

不要小看人在半夜的消費(fèi)欲望，去年約60%國內(nèi)居民的消費(fèi)發(fā)生在夜間[2]。相比商場咖啡店早10晚10，挪瓦超7成門店都是24小時(shí)營業(yè)，可以從早餐、正餐、下午茶賣到夜宵。

挪瓦咖啡逆勢(shì)增長，得益于兩點(diǎn)：

一是中國的咖啡市場足夠大，有大量未被發(fā)掘的藍(lán)海地帶。拿挪瓦合作的美宜佳超市來說，引進(jìn)挪瓦的門店量只有總量9%，還有巨大的探索空間。

二是其不局限于傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)門店的思維定式。在所有人以為咖啡講不出新故事的時(shí)候，其用“外賣+聯(lián)營”的新模式，找到了特定的擴(kuò)張方式。

如今，挪瓦咖啡成功從全國1653個(gè)咖啡品牌、24萬家門店里脫穎而出，不僅進(jìn)入全國超300個(gè)城市，還把店開到了了澳門金銀島和澳大利亞墨爾本。

挪瓦位于墨爾本維多利亞州的海外首店

這種“不跟風(fēng)、只創(chuàng)造”的思路，也讓挪瓦咖啡在同質(zhì)化的市場中鑿開了一道“帝國的縫隙”。

健康咖啡

今年8月，一個(gè)話題“奶茶三分糖都很甜”登上熱搜，這充分體現(xiàn)了兩層信息：

一是打工人深陷健康焦慮。絕大多數(shù)人都在下單飲品的那一刻，經(jīng)歷過“喝了發(fā)胖”“不喝難受”的反復(fù)橫跳，明明只點(diǎn)了三分糖還是口感齁甜，看到熱搜后，心理防線終于被擊潰。

二是品牌深陷上新焦慮。奶茶面臨上游供應(yīng)鏈發(fā)達(dá)，行業(yè)準(zhǔn)入門檻低、高度同質(zhì)化的特點(diǎn)，由于產(chǎn)品壁壘約等于零，品牌只能通過不斷上新，以及加奶加糖加鹽，用生物學(xué)知識(shí)和人類多巴胺斗智斗勇。

據(jù)丁香生活研究測(cè)算[3]，喝一杯750ml的咸乳酪奶茶，熱量約等于干了5.8碗200克的米飯。某種程度上，咖啡和奶茶面臨的困境幾乎一樣，熱門產(chǎn)品榛果拿鐵、奶蓋咖啡都是熱量炸彈。

2023年底，挪瓦咖啡就洞察到這一趨勢(shì)，順勢(shì)進(jìn)行了“品牌升級(jí)”，成為第一家啟動(dòng)“營養(yǎng)選擇”分級(jí)標(biāo)識(shí)的品牌，在咖啡“奶茶化”的趨勢(shì)下，成功打造出”健康“的差異化優(yōu)勢(shì)

一方面，挪瓦咖啡在研發(fā)上下足功夫，比如倒逼自己采用先進(jìn)的膜濃縮技術(shù)、超濾技術(shù)等，在去除脂肪同時(shí)，兼顧了營養(yǎng)和口味，實(shí)現(xiàn)“好喝、健康、營養(yǎng)“的不可能三角。

另一方面，其先后推出了“超級(jí)果蔬咖”、“燃減輕咖”，0乳糖A2拿鐵等健康飲品，尤其全球首創(chuàng)的0脂拿鐵，一杯僅198大卡，脂肪含量較普通拿鐵下降99%，重新定義了“健康咖啡”。

接受《中國企業(yè)家》采訪時(shí)，郭星君自信表示：挪瓦所有的產(chǎn)品，比市面上絕大多數(shù)同類產(chǎn)品熱量更低[1]。

如此一來，正如其品牌研發(fā)負(fù)責(zé)人所言：“我們不止在做咖啡，更在為用戶提供一種健康、輕松、沒有負(fù)擔(dān)的日常選擇[4]”。挪瓦咖啡不僅是提供了一杯提神飲品，也提供了一種對(duì)傳統(tǒng)高熱量產(chǎn)品的健康替代方案。

這種健康化飲品方案，在飲料行業(yè)是元?dú)馍值淖栽谒?、農(nóng)夫山泉的東方樹葉，在茶飲行業(yè)是喜茶的纖體瓶、奈雪的茶的瘦瘦小綠瓶，而在咖啡行業(yè)，挪瓦的0脂低卡產(chǎn)品首當(dāng)其沖。

這種創(chuàng)新為挪瓦咖啡帶來兩個(gè)結(jié)果：

一是由于擊中了消費(fèi)者的長期痛點(diǎn)，挪瓦的產(chǎn)品往往不需要大肆宣傳就能爆賣。

拿其輕盈生椰拿鐵來說，在沒有推廣的情況下，銷量迅速飆升為門店第三名；其首創(chuàng)的羽衣甘藍(lán)輕咖，一經(jīng)推出，部分門店一天能賣700~1000杯；拳頭產(chǎn)品噸噸桶果因添加了不老莓、西梅益生菌等健康成分，更貢獻(xiàn)了70%的收入。

二是基于“健康咖啡”的品牌形象，其成功開拓了新的商業(yè)場景：和運(yùn)動(dòng)品牌與賽事合作。

比如挪瓦咖啡曾和Lululemon共同舉辦了上海晨跑活動(dòng)，作為健康生活方式的代表，這也是Lululemon為數(shù)不多和咖啡品牌合作的案例。去年7月，挪瓦咖啡更簽約了中國女子田徑運(yùn)動(dòng)員吳艷妮作為“低熱量”健康大使，吸引了一批追求健康的忠實(shí)受眾。

由此，在卷成紅海的咖啡賽道里，挪瓦咖啡一方面用更多的門店覆蓋用戶，一方面用“健康化”產(chǎn)品持續(xù)拉新、促復(fù)購，帶動(dòng)銷售額提升，形成“門店擴(kuò)張-產(chǎn)品爆賣”的良性循環(huán)。

挪瓦咖啡的成功，為現(xiàn)制咖啡行業(yè)提供了一個(gè)穩(wěn)健經(jīng)營的稀有樣本。

不止萬店

2020年，瑞幸因造假風(fēng)波面臨被納斯達(dá)克退市，一度流落到粉單市場，但此后資本機(jī)構(gòu)卻不遺余力的看好瑞幸。

究其原因，是投資人清楚的知道，相比于“燒錢換規(guī)?！?，一個(gè)可持續(xù)的商業(yè)模式才是企業(yè)長跑的關(guān)鍵。

隨著瑞幸把經(jīng)營重心回歸到產(chǎn)品，成功開發(fā)了生椰拿鐵等現(xiàn)象級(jí)爆款后，便迅速扭虧為盈，實(shí)現(xiàn)了自我造血和良性經(jīng)營，如今，它已是中國最大的現(xiàn)制咖啡連鎖企業(yè)。但在瑞幸之外，還有不少品牌依然沿用流血擴(kuò)張的增長捷徑。

挪瓦咖啡深知，沒有一家公司能靠價(jià)格戰(zhàn)跑到最后，因此在高歌猛進(jìn)的擴(kuò)張過程中，始終把“可持續(xù)”作為一個(gè)重要的價(jià)值錨點(diǎn)。

盡管行業(yè)6.9元、4.9元的價(jià)格廝殺層出不窮，其堅(jiān)持不打價(jià)格戰(zhàn)。

據(jù)挪瓦咖啡接受連線Insight采訪時(shí)表示[5]，其定價(jià)的核心是從產(chǎn)品原材料推導(dǎo)出來的。由于研發(fā)、供應(yīng)鏈投入極高，靠“卷低價(jià)—高銷量—低毛利”走不通，挪瓦咖啡多數(shù)產(chǎn)品定價(jià)在9.9元~15元之間。

一方面，挪瓦咖啡在云南建立了超2000畝的咖啡種植基地，也在非洲承包產(chǎn)地，完成了從種植基地到原料工廠到倉配體系的供應(yīng)鏈建設(shè)，是少數(shù)幾家擁有自營咖啡豆烘焙工廠的咖啡企業(yè)。

這讓它坐享深入上游供應(yīng)鏈帶來的效率和成本優(yōu)化，毛利空間不會(huì)被供應(yīng)商“卡脖子”，為加盟商留出足夠高的效益，同時(shí)確保了原料穩(wěn)定供應(yīng)和穩(wěn)定上新的頻率。當(dāng)然，這個(gè)龐大工程的投入數(shù)以億計(jì)。

另一方面，挪瓦咖啡主張用產(chǎn)品力贏得市場。比如其會(huì)歷時(shí)9個(gè)月從堅(jiān)果、魚類和橄欖油中提取出了“甘油二酯”，只為降低100千卡熱量；再如從埃塞俄比亞、巴西、云南等地選取IIAC金獎(jiǎng)咖啡豆作為核心原料。

種種跡象都表明，企業(yè)只有建立內(nèi)生的增長能力，才能夠?yàn)閳F(tuán)隊(duì)運(yùn)營、產(chǎn)品研發(fā)和供應(yīng)鏈打磨提供強(qiáng)有力的利潤支撐。

咖啡作為餐飲連鎖，商業(yè)本質(zhì)極其殘酷：規(guī)模無法掩蓋虧損，低價(jià)無法延續(xù)心智，資本無法替代現(xiàn)金流。換句話說，任何無法實(shí)現(xiàn)自我造血的增長，都是短期敘事。

因此在建構(gòu)了一個(gè)可持續(xù)的商業(yè)模式之后，挪瓦和當(dāng)初的瑞幸一樣，是一家具備高投資價(jià)值的好公司。

成立至今，挪瓦咖啡共完成了六輪融資，其中不乏金沙江、SIG、百麗集團(tuán)等明星資本追投。盛景嘉成創(chuàng)始合伙人劉昊飛對(duì)其評(píng)價(jià)是：團(tuán)隊(duì)“具備很強(qiáng)戰(zhàn)略能力和持續(xù)穩(wěn)定運(yùn)營能力[6]”，同時(shí)業(yè)績非常扎實(shí)。

事實(shí)也是如此。去年底，郭星君樂觀預(yù)計(jì)，今年門店數(shù)將破萬家，站到今天來看，其已經(jīng)如期完成了目標(biāo)，還大有加速增長的趨勢(shì)。

對(duì)挪瓦來說，全球萬店并非終點(diǎn)，而是新的起點(diǎn)。

作者：黃茜琳

編輯：李墨天

制圖：黃茜琳

責(zé)任編輯：黃茜琳

參考資料：

[1]餓了么前高管，5年融資數(shù)億，在庫瑞大戰(zhàn)中“夾縫求生”，中國企業(yè)家

[2]看夜色下的消費(fèi)力：各地圍繞夜間消費(fèi)創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，人民日?qǐng)?bào)

[3]越來越火的咸奶茶，為什么我勸你少喝點(diǎn)，丁香生活研究

[4]咖啡迎來“0脂時(shí)刻”，挪瓦已提前卡位下一個(gè)10年，紅餐網(wǎng)

[5]拒絕價(jià)格戰(zhàn)、押注健康化，挪瓦沖刺萬店勝算幾何？連線Insight

[6]挪瓦咖啡再獲B++輪融資，健康差異化定位突圍咖啡價(jià)格戰(zhàn)，艾格資本