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來(lái)源：小食代 ID：foodinc 作者：何丹琳

···編者按···

在宏觀經(jīng)濟(jì)充滿不確定性的當(dāng)下，可口可樂(lè)CEO詹鯤杰的展望揭示了飲料行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的深刻變革。其提出的"按購(gòu)買力細(xì)分運(yùn)營(yíng)"策略，本質(zhì)上是通過(guò)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者精準(zhǔn)觸達(dá)：借助AI分析購(gòu)物場(chǎng)景遷移、消費(fèi)行為變化，甚至指導(dǎo)400ml渠道定制產(chǎn)品的研發(fā)，這正是傳統(tǒng)零售業(yè)向數(shù)字化精準(zhǔn)運(yùn)營(yíng)的典型進(jìn)化。

值得關(guān)注的是，可口可樂(lè)將AI深度融入創(chuàng)新閉環(huán)：從洞察趨勢(shì)、生成圣誕廣告到預(yù)測(cè)終端訂單，技術(shù)正重構(gòu)從生產(chǎn)到營(yíng)銷的全鏈路。而"不滿足"文化的背后，實(shí)則是對(duì)數(shù)字化時(shí)代敏捷迭代的呼應(yīng)。當(dāng)初創(chuàng)品牌憑借低門檻快速涌入，巨頭需以數(shù)據(jù)智能提升創(chuàng)新成功率，這正是傳統(tǒng)企業(yè)保持140年韌性的關(guān)鍵。

在消費(fèi)分層的未來(lái)，能否將數(shù)字化能力轉(zhuǎn)化為動(dòng)態(tài)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的能力，將成為行業(yè)分水嶺�？煽诳蓸�(lè)的實(shí)踐表明，真正的數(shù)字化轉(zhuǎn)型不僅是工具應(yīng)用，更是組織文化、決策機(jī)制與消費(fèi)者關(guān)系的系統(tǒng)性重塑。

···正文···

站在2025年的末尾預(yù)判明年走勢(shì)，酷愛用天氣做比喻的可口可樂(lè)公司董事會(huì)主席兼首席執(zhí)行官詹鯤杰（James Quincey）形容說(shuō)，宏觀經(jīng)濟(jì)晴雨?duì)顩r預(yù)測(cè)顯示，“雨勢(shì)會(huì)持續(xù)加大而不是減小”。

“無(wú)論宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)帶來(lái)怎樣的利好或不利因素，我們都非常專注于我們能夠掌控的方方面面，從市場(chǎng)營(yíng)銷到創(chuàng)新、執(zhí)行和定價(jià)�！彼岬�，得益于做出了一些有效的調(diào)整，可口可樂(lè)公司今年9月的業(yè)績(jī)就明顯比7月和8月要好。

小食代留意到，昨天，詹鯤杰出席了摩根士丹利全球消費(fèi)及零售大會(huì)，他在會(huì)上不僅給出了2026年的展望，還談到了這家全球最大軟飲料公司的應(yīng)對(duì)之策，以及當(dāng)下對(duì)收購(gòu)的最新想法、熱門AI話題，并回應(yīng)了關(guān)于CEO接班人計(jì)劃等提問(wèn)。

下面，小食代就帶大家一起來(lái)關(guān)注下現(xiàn)場(chǎng)消息。

細(xì)分

“整體而言，無(wú)論是在發(fā)達(dá)市場(chǎng)還是一些新興市場(chǎng)，宏觀消費(fèi)形勢(shì)依然疲軟，尤其是在收入金字塔底部的人群中。”詹鯤杰說(shuō)。

他表示，這種順風(fēng)和逆風(fēng)的平衡一直都存在，只是當(dāng)展望明年宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)時(shí)，逆風(fēng)的權(quán)重似乎更高了。“我認(rèn)為，總的來(lái)說(shuō)，消費(fèi)者確實(shí)面臨一些壓力，但還沒(méi)有到世界末日的地步。”

值得注意的是，詹鯤杰指出，在當(dāng)前形勢(shì)下，可口可樂(lè)能夠主動(dòng)掌控的、非常重要的一點(diǎn)就是——細(xì)分管理（segmentation），特別是按購(gòu)買力進(jìn)行細(xì)分。

“雖然消費(fèi)者面臨壓力，那并不是所有人、所有地方、所有時(shí)間都會(huì)如此。所以，關(guān)鍵在于弄清楚：哪些人面臨壓力？從消費(fèi)者行為洞察的角度來(lái)看，他們的特征是什么？這將有助于精準(zhǔn)營(yíng)銷，確定營(yíng)銷信息的內(nèi)容，以及應(yīng)該在哪些平臺(tái)上發(fā)布。”他解釋說(shuō)。

“我們還要弄清楚，他們通常會(huì)在哪里購(gòu)物？因?yàn)楫?dāng)他們面臨壓力時(shí)，他們的購(gòu)物地點(diǎn)也會(huì)隨之改變。與其把錢花在某家商店，試圖吸引他們，我們實(shí)際上需要做的是在其他渠道創(chuàng)造不同的購(gòu)物場(chǎng)景，因?yàn)樗麄儸F(xiàn)在傾向于在不同的渠道購(gòu)買更小的商品。”他表示。

詹鯤杰（資料圖片）

這也是可口可樂(lè)第三季度業(yè)績(jī)好轉(zhuǎn)的重要原因。

“我們能夠靈活地調(diào)整投入，精準(zhǔn)迎合消費(fèi)者的心態(tài)、購(gòu)物地點(diǎn)和行為模式。我們已經(jīng)擁有這種在相對(duì)較短的時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)調(diào)整的能力，并在第三季度得到了驗(yàn)證——雖然它并不是萬(wàn)能靈丹，但無(wú)疑能讓情況改善�！闭馋H杰表示。

這家飲料巨頭的細(xì)分策略也已在中國(guó)市場(chǎng)落地。

，在今年夏天的飲料旺季，該公司旗下的多個(gè)品牌推出了專為零食量販渠道定制的產(chǎn)品，包括可口可樂(lè)（經(jīng)典）、可口可樂(lè)（無(wú)糖）以及雪碧（清爽檸檬味）等。與原有常規(guī)產(chǎn)品相比，其規(guī)格從500ml調(diào)整為400ml，單價(jià)也從2.8元降至2.3元。

收購(gòu)

在會(huì)上，詹鯤杰還被問(wèn)到可口可樂(lè)公司當(dāng)下對(duì)收購(gòu)的想法：“現(xiàn)在是否更有機(jī)會(huì)在地域或產(chǎn)品類別上填補(bǔ)空白，尤其是在消費(fèi)環(huán)境趨緊的情況下，或許會(huì)有更多愿意出售的賣家？”

“首先，我認(rèn)為創(chuàng)新（其中補(bǔ)強(qiáng)型并購(gòu)是重要組成部分）的重要性將在未來(lái)幾年再次提升。在新冠疫情爆發(fā)前，作為推動(dòng)行業(yè)發(fā)展和我們自身產(chǎn)品組合擴(kuò)張的關(guān)鍵因素，創(chuàng)新至關(guān)重要�！闭馋H杰回應(yīng)道。

“我認(rèn)為，這一潛在的（通過(guò)收購(gòu)持續(xù)擴(kuò)張的）主題將會(huì)再次浮現(xiàn)，我們將看到行業(yè)內(nèi)涌現(xiàn)出更多創(chuàng)新，補(bǔ)強(qiáng)型并購(gòu)的潛力也將更大。這在未來(lái)幾年將再次成為我們和整個(gè)行業(yè)的重要特征。”他表示。

他接著說(shuō)道，如果出現(xiàn)補(bǔ)強(qiáng)型并購(gòu)的機(jī)會(huì)，可口可樂(lè)公司會(huì)抓住。“而當(dāng)我們審視這個(gè)問(wèn)題時(shí)，我們會(huì)問(wèn)：這是正確的策略嗎？?jī)r(jià)格合適嗎？我們有合適的領(lǐng)導(dǎo)者嗎？我們有正確的執(zhí)行計(jì)劃嗎？”

，截至2025年，可口可樂(lè)公司一共擁有30個(gè)“10億美元品牌”，其中一半都來(lái)自于收購(gòu)。在這些并購(gòu)而來(lái)的品牌中，有12個(gè)被收購(gòu)時(shí)規(guī)模很小，但后來(lái)發(fā)展成為價(jià)值10億美元的品牌，只有3個(gè)被收購(gòu)時(shí)就已經(jīng)是價(jià)值10億美元的品牌。

事實(shí)上，得益于電商和技術(shù)的推動(dòng)，近年來(lái)飲料行業(yè)中涌現(xiàn)了不少初創(chuàng)品牌——它們?cè)诔蔀榱丝煽诳蓸?lè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的同時(shí)，也有可能成為后者潛在的收購(gòu)標(biāo)的。

在詹鯤杰看來(lái)，飲料是一個(gè)規(guī)模龐大、持續(xù)增長(zhǎng)、效益良好的行業(yè)，因此它極具吸引力；而且，無(wú)論是電商還是第三方代工的普及，都使得進(jìn)入這個(gè)行業(yè)的門檻相對(duì)較低。“所以，你會(huì)看到市場(chǎng)中涌現(xiàn)大量新產(chǎn)品，競(jìng)爭(zhēng)總是非常激烈的�！�

然而，規(guī)�；拈T檻卻相當(dāng)高。“因此，創(chuàng)新的成功率極低。我認(rèn)為這種情況還會(huì)持續(xù)下去。如果你回顧一下，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，在過(guò)去8到10年里，所有小型企業(yè)的市場(chǎng)份額加起來(lái)并沒(méi)有獲得任何增長(zhǎng)。”他指出。

“因此，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，更迭頻繁，這是一個(gè)很難長(zhǎng)期站穩(wěn)腳跟的行業(yè)。但人們總是會(huì)帶來(lái)絕妙的想法。有時(shí)我們會(huì)借鑒類似的想法，有時(shí)我們會(huì)進(jìn)行補(bǔ)強(qiáng)型并購(gòu)——對(duì)我們來(lái)說(shuō)，一切都是為了提高我們的創(chuàng)新成功率。”詹鯤杰表示。

AI

在討論熱門AI話題時(shí)，詹鯤杰表示，AI的出現(xiàn)及其應(yīng)用，為市場(chǎng)上的大小玩家都創(chuàng)造了機(jī)遇，包括在幫助了解消費(fèi)者的行為、他們關(guān)注的趨勢(shì)，以及探索如何打造更優(yōu)解決方案等方面。

“這種應(yīng)用已經(jīng)開始發(fā)揮作用�！彼謩⊥刚f(shuō)，可口可樂(lè)公司將2026年推出一些產(chǎn)品，這些新品正是基于AI識(shí)別的消費(fèi)者行為。

詹鯤杰認(rèn)為，這有機(jī)會(huì)提高創(chuàng)新成功率�！霸陲嬃闲袠I(yè)，用7到10年時(shí)間創(chuàng)造出大單品的成功率非常低。但憑借所有這些技術(shù)、行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和規(guī)模，我們擁有更高的成功率，我們可以利用AI來(lái)進(jìn)一步提高成功率。這就是我們需要做的�！�

“我們?cè)贏I（助力）創(chuàng)新方面看到了進(jìn)步，但要判斷它是否真的有效還很難，因?yàn)橐嬲齽?chuàng)造出規(guī)�；臇|西需要很長(zhǎng)時(shí)間，我們需要一段時(shí)間才能確定它是否真實(shí)有效�！彼f(shuō)。

無(wú)糖可口可樂(lè)“全民代言”AI互動(dòng)活動(dòng)

相比起創(chuàng)新，AI在營(yíng)銷方面發(fā)揮作用的效果是更明確的。“我們已經(jīng)使用AI制作了圣誕廣告，它更高效、更低成本，還具有更高的可定制性。”詹鯤杰表示，隨著世界變得更加分化，AI也可以讓可口可樂(lè)的營(yíng)銷和觸達(dá)更細(xì)分，例如在明年的FIFA世界杯中，可口可樂(lè)將借助AI進(jìn)行更精準(zhǔn)的廣告營(yíng)銷。

他又提到，銷售系統(tǒng)也從AI應(yīng)用中受益匪淺�！斑^(guò)去，你必須等待我們稱之的銷售人員到場(chǎng)，小型商店才能下單。我們每周在全球各地拜訪大約3000萬(wàn)家門店。而現(xiàn)在，有了網(wǎng)站或APP，即使銷售人員不在現(xiàn)場(chǎng)，顧客也可以下單，AI開始分析并發(fā)送訂單建議�！�

“我們知道AI在營(yíng)銷方面存在巨大的潛力。我們知道，AI賦能的銷售系統(tǒng)能夠帶來(lái)更高的收入，而將兩者連接起來(lái)也將引領(lǐng)我們走向新的方向。所以，未來(lái)還有更多值得期待的�！彼f(shuō)。

詹鯤杰表示，在內(nèi)部，AI等技術(shù)將幫助員工更快、更經(jīng)濟(jì)地完成任務(wù)。“但正如我常說(shuō)的，如果只是把這些技術(shù)應(yīng)用在一個(gè)糟糕的流程之上，你只會(huì)更快、更便宜地陷入糟糕的境地。因此，內(nèi)部需要進(jìn)行的部分工作是，你需要改進(jìn)一些內(nèi)部流程，這樣當(dāng)你加快這些流程時(shí)，才能實(shí)際上得到更好的結(jié)果。”

接班

有意思的是，在擔(dān)任可口可樂(lè)全球CEO近10年后，詹鯤杰還被問(wèn)到了CEO的接班人計(jì)劃：“當(dāng)您領(lǐng)導(dǎo)下的這段輝煌時(shí)期最終結(jié)束時(shí)，您將如何回應(yīng)投資者對(duì)繼任問(wèn)題的擔(dān)憂？”

在展望可口可樂(lè)的未來(lái)時(shí)，詹鯤杰多次提到這跟企業(yè)文化息息相關(guān)。“人性使然，總想安于現(xiàn)狀。我們之前多次談到羅伯特·伍德魯夫（Robert Woodruff）那句名言：未來(lái)屬于那些不滿現(xiàn)狀的人。”

“當(dāng)你非常成功，就像一位羅馬將軍在舉行凱旋游行時(shí)，會(huì)發(fā)生什么？在你接受所有贊譽(yù)的時(shí)候，他們會(huì)在你的戰(zhàn)車后方放個(gè)人，在你耳邊念叨‘記住你終有一死’（memento mori），也就是，別被勝利沖昏頭腦。”他說(shuō)。

因此，詹鯤杰認(rèn)為，必須保持不滿足的狀態(tài)（stay discontented）�！拔覀円Ａ羰裁矗课覀円淖兪裁�？我們要轉(zhuǎn)型什么？這就是我們關(guān)注的重點(diǎn)。正因如此，我們最后總會(huì)做出一些改變。無(wú)論過(guò)去成績(jī)?nèi)绾�，我們都必須始終專注于如何才能在明年、后年以及之后的幾年里贏得勝利。”

這位已掌舵可口可樂(lè)公司近10年的CEO指出，如果要說(shuō)這種文化的核心是什么，那就是：“我們熱愛我們的品牌，我們?yōu)閯倮械阶院�，但我們必須�?duì)未來(lái)保持不滿足的狀態(tài)。你做得越好，風(fēng)險(xiǎn)就越大，因?yàn)槟銜?huì)放松警惕，或者開始慶祝成功。我認(rèn)為，這是最需要不斷強(qiáng)調(diào)的，因?yàn)槟阆胍俅潍@勝�！�

“如果你看看那些贏得奧運(yùn)金牌的人，你會(huì)發(fā)現(xiàn)他們最難熬的一天是奪冠后的第二天，因?yàn)樗麄儠?huì)想‘我已經(jīng)贏了，接下來(lái)該做什么？’不，你必須回去訓(xùn)練，爭(zhēng)取贏得下一場(chǎng)比賽，而這實(shí)際上要難得多�！彼f(shuō)。

詹鯤杰認(rèn)為，如果可口可樂(lè)公司能保持這種文化，那么就能再創(chuàng)輝煌100年——明年就是140周年了�！拔覀儗⒃儆瓉�(lái)140年的增長(zhǎng)，因?yàn)榭煽诳蓸?lè)公司的價(jià)值不在于它在任何一年里飛速發(fā)展，而在于它在漫長(zhǎng)歲月中的韌性增長(zhǎng)。這正是可口可樂(lè)公司吸引人的地方�！�

“我認(rèn)為這就是一切的關(guān)鍵所在。”他說(shuō)，“自從我加入董事會(huì)以來(lái)，我們就一直在著手進(jìn)行繼任計(jì)劃。這才是正確的做法。時(shí)機(jī)成熟時(shí)，我們將有著一套完善的體系（來(lái)推動(dòng)順利交班）。如果這種文化能夠扎根發(fā)展，并且我們始終保持不滿足，那么我們將在未來(lái)許多年里持續(xù)取得成功。”

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米多是國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的營(yíng)銷數(shù)字化整體解決方案提供商，為企業(yè)提供頂層設(shè)計(jì)（營(yíng)銷數(shù)字化藍(lán)圖/架構(gòu)/體系等）、系統(tǒng)規(guī)劃（一物一碼/智能營(yíng)銷/渠道管理）及運(yùn)營(yíng)落地（掃碼發(fā)紅包/一元換購(gòu)/五碼合一等）提供服務(wù)，用數(shù)字化驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。