/記得星標我/

比大部分人早一步看見未來

AI浪潮撲面而來，運營商正站在十字路口。

一邊是技術革命的倒逼——從云計算到5G，再到如今的AI原生網絡，產業(yè)邊界不斷外擴，在政策推動與市場紅利的雙重裹挾，AI成為必爭的新賽道；

另一邊是資本市場的警鐘——AI泡沫論的持續(xù)發(fā)酵，OpenAI等巨頭的巨額虧損、AI硬件利潤率的持續(xù)下滑，讓“高投入低回報”的質疑聲此起彼伏。

這種矛盾感，正在撕扯著運營商的戰(zhàn)略神經：既不能掉隊，否則可能徹底失去產業(yè)話語權；又不敢all in，畢竟AI泡沫的風險始終懸頂，如何把握介入尺度、平衡投入與回報，成了擺在面前的核心難題。

掉隊的代價太大。

政策層面，國務院《關于深入實施“人工智能+”行動的意見》已明確劃定路線圖，要求2027年智能體等應用普及率超70%，2030年提升至90%，運營商作為數字基礎設施建設的主力軍，天然承擔著推動AI普惠的社會責任，也無法回避這一政策導向。

市場層面，傳統業(yè)務的天花板早已顯現，工信部數據顯示2024年國內移動用戶滲透率已超110%，語音、短信等基礎業(yè)務收入持續(xù)下滑，而AI驅動的智能體服務，正成為激活4.6億移動用戶、2.4億家庭用戶等存量價值的關鍵抓手。更關鍵的是，AI時代的流量入口正在重構，智能體作為新的分發(fā)中樞，給了運營商打破管道化宿命的機會，從賣流量轉向賣服務、算力的轉型窗口稍縱即逝。

從行業(yè)競爭態(tài)勢來看，掉隊的代價已經清晰可見：當前，三大運營商已全面入局AI賽道競逐，這背后，是對“一步落后步步落后”的警惕——在移動互聯網時代，運營商曾因錯失流量入口被超級APP把持話語權，如今面對AI重構行業(yè)格局的機遇，自然不敢再缺位。

更重要的是，運營商擁有獨特的先天優(yōu)勢，唯一能打通手機終端、網絡傳輸和云端算力的角色定位，龐大的基礎用戶群與全行業(yè)渠道資源，這些都讓它們有能力將AI能力嵌入各類終端與應用，實現從工具到生態(tài)入口的躍升，而這種優(yōu)勢一旦因掉隊喪失，未來再難追回。

如果此時猶豫，等待的可能是被邊緣化的結局——當AI成為所有行業(yè)升級的底層邏輯時，跟不上AI節(jié)奏的企業(yè)，注定會被踢出核心圈。

all in的風險同樣致命。

AI賽道的不確定性遠超預期。從技術角度看，通用大模型的商業(yè)化尚未成熟，而垂直行業(yè)模型又需要極深的場景理解能力，這恰恰是運營商的短板；從市場角度看，智算中心、GPU集群等重資產投入動輒以“EFlops”為單位，一旦需求不及預期，這些設施可能淪為“燒錢黑洞”。

近期關于AI泡沫的討論已趨白熱化，《大空頭》原型邁克爾·伯里做空AI熱門股，橋水基金大幅減持英偉達，11月英偉達單月市值跌去6000億美元，這些信號都在提醒市場，AI產業(yè)的商業(yè)回報仍未完全兌現。

對于運營商而言，這種不確定性意味著巨大的戰(zhàn)略風險：當前三大運營商2025年算力投資合計超770億元，中國移動、中國電信甚至喊出推理資源投資“不設上限”，但AI收入的體量仍顯微薄——中國移動AI相關收入雖達幾十億量級，卻僅占其上半年5438億總收入的零頭，中國電信上半年智能收入63億元，距離覆蓋巨額投資成本還有很長距離。如果盲目all in，一旦技術路線出現顛覆或商業(yè)化落地不及預期，必然造成資源浪費，甚至影響傳統業(yè)務的穩(wěn)定運營，畢竟6G這頭吞金獸很快就要來了。

更現實的挑戰(zhàn)在于，運營商的AI布局還面臨互聯網巨頭與終端廠商的雙重擠壓?；ヂ摼W大廠憑借先發(fā)優(yōu)勢在AI核心模型領域已形成壁壘，而華為、小米等終端廠商將大模型直接植入操作系統，可能直接截流用戶需求——當用戶通過系統級AI就能完成訂咖啡、查信息等操作時，運營商的智能體就可能被繞過。

在這種夾縫中，運營商的AI投入若過于激進，很可能陷入“投入越多、浪費越大”的困境。更何況，AI產業(yè)鏈的盈利閉環(huán)尚未完全形成，近八成部署AI的企業(yè)暫未實現凈利潤提升，運營商若不控制投入節(jié)奏，很可能在泡沫破裂時深陷危機。

運營商該如何破局？答案或許藏在“適度超前”四個字里。

第一，戰(zhàn)略上要“快而不冒進”。中國電信的“云改數轉智惠”升級路徑值得參考：先用AI優(yōu)化現有云網運營，再逐步向AI原生架構演進。這種分階段滲透既能抓住短期效率提升的紅利，又能為長期技術迭代留出試錯空間。類似地，中國移動的“三零三自”自智網絡實踐，通過無線節(jié)能、故障管理等具體場景驗證價值，避免了空談技術的概念化投入。

第二，資源上要“精而不貪多”。面對AI基建的高門檻，合作而非單打獨斗是更現實的選擇。沃達豐與谷歌云共建AI Booster平臺，Vodafone與微軟聯合開發(fā)云服務，這些案例表明：運營商無需自己造大模型，但必須掌握適配的能力，比如微調專業(yè)模型以匹配電信業(yè)務，或通過生態(tài)聯盟整合芯片、平臺、應用的全鏈資源。中國電信與華為、高通等企業(yè)構建的全棧智能云體系，正是這種思路的體現。

第三，節(jié)奏上要“穩(wěn)而不僵化”。AI技術迭代的速度遠超傳統通信領域，運營商的投入節(jié)奏必須保持彈性。一方面，要警惕重資產陷阱，算力投資應優(yōu)先采用“按需采購+合作伙伴共享”的輕量化模式；另一方面，要建立快速決策機制，像德國電信通過T Challenge賽事吸引初創(chuàng)企業(yè)方案，既能低成本探索創(chuàng)新，又能規(guī)避長期綁定單一技術路線的風險。

AI浪潮下，運營商的兩難處境，本質上是所有傳統巨頭轉型的縮影——既要抓住新技術革命的機遇，又要抵御未知風險的沖擊。對于運營商而言，“不掉隊”是底線，確保不被時代拋棄；“不all in”是紅線，保障企業(yè)穩(wěn)健運營。未來的競爭，不再是投入規(guī)模的比拼，而是戰(zhàn)略精準度的較量。

如何在政策導向與市場風險之間找到最優(yōu)解，在技術迭代與商業(yè)落地之間把握節(jié)奏，將直接決定它們能否在AI時代保住行業(yè)地位，這正是對運營商戰(zhàn)略抉擇能力的終極考驗。

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