這些年整改過很多公司現(xiàn)場(chǎng)和工廠，一部分公司老板都會(huì)進(jìn)入同樣的一些誤區(qū)，請(qǐng)了精益生產(chǎn)的專家之后，就好像公司就能跨入到精益生產(chǎn)的行例了。把所有的事情都寄托在一個(gè)人的身上。

其實(shí)不然。不管是公司管理提升，還是推行精益生產(chǎn)，是一個(gè)長久的過程，沒有哪一個(gè)人或者哪一個(gè)團(tuán)隊(duì)能在短時(shí)間內(nèi)達(dá)成一個(gè)公司所有系統(tǒng)的提升。只有公司所有人參與，特別是帶頭的參與，共同的努力，這個(gè)工作才能慢慢的進(jìn)入我們的預(yù)期目標(biāo)。

結(jié)合以往經(jīng)驗(yàn)，服裝精益智能制造俱樂部總結(jié)出推行精益生產(chǎn)需要重點(diǎn)關(guān)注的九條，供所有準(zhǔn)備推行、或者正在推行精益生產(chǎn)的公司和老板一些參考。

一、導(dǎo)入精益生產(chǎn)前沒有端正思想，導(dǎo)致導(dǎo)入前的期望與導(dǎo)入后的實(shí)際狀況產(chǎn)生落差。

不要期望精益模式能夠照搬，也不要指望精益能解決你的所有問題，更不要片面的只想透過精益的導(dǎo)入來做為噱頭。

國內(nèi)企業(yè)、公司、工廠導(dǎo)入精益要不是因?yàn)楸豢蛻魪?qiáng)制要求導(dǎo)入，要不就是因?yàn)槁牭交蚩吹絼e的正在推行精益的企業(yè)短期內(nèi)在人力減少，效率提升方面較之前有較大改變。從而想嘗試精益也給自身企業(yè)帶來可觀的效益。

企業(yè)老板的想法是好的，選擇精益也是非常正確的。但是，沖著“利”去，容易讓企業(yè)管理者在推行過程中被個(gè)體效率誘惑而忽視了整體效率；只看到短期利益而忽視了長期利益；只看到企業(yè)的利益而忽視員工利益的共同成長與社會(huì)責(zé)任。

要明白精益不是神話，羅馬不是一天建成的，對(duì)精益生產(chǎn)的導(dǎo)入與推行有八年抗日打持久戰(zhàn)的打算，急切冒進(jìn)的推進(jìn)精益是不切實(shí)際的。要循序漸進(jìn)地讓大家了解精益變革對(duì)公司及個(gè)人帶來的好處，減少激進(jìn)式推進(jìn)帶來的阻力。也不要認(rèn)為推行精益是不花錢，適當(dāng)?shù)厝肆ξ锪ν度胧菫榱烁玫貫槠髽I(yè)創(chuàng)造價(jià)值。

二、精益意識(shí)變革的“洗腦”活動(dòng)不徹底。

啟動(dòng)精益活動(dòng)初期，公司通常會(huì)展開從上到下的“洗腦”活動(dòng)，以減少精益推進(jìn)的阻力。這種洗腦，

首先，一定要明確洗誰的腦。不是單單針對(duì)中基層干部與底層員工，其實(shí)先對(duì)高層洗腦才是重中之重。

其次，要明白這種“洗腦”活動(dòng)是一種外部強(qiáng)加的，還無法轉(zhuǎn)變成內(nèi)在的行為。傳銷之所以對(duì)社會(huì)危害嚴(yán)重，個(gè)人認(rèn)為很大程度上是它透過改變?nèi)说乃枷?，扭曲人們的最基本的價(jià)值觀與道德觀。很多參加過傳銷活動(dòng)的人，幾年內(nèi)都無法恢復(fù)到正常狀態(tài)?？上脒@種心理洗腦方式的可怕。

我們推行精益生產(chǎn)，不妨部分借鑒下其中的洗腦的方式方法。要透過持之以恒的理論培訓(xùn)來進(jìn)行洗腦，要透過口號(hào)式勵(lì)志宣傳保持活力與斗志來進(jìn)行洗腦，要透過個(gè)體成功的宣傳來誘惑大家接受洗腦，要理論培訓(xùn)與具體實(shí)踐想結(jié)合的方式來洗腦。當(dāng)然，偶爾帶領(lǐng)公司中高層參觀推行精益成功的企業(yè)也能在帶來視覺沖擊的同時(shí)更加強(qiáng)化意識(shí)。

很多搞精益的同行也時(shí)常會(huì)提到，要向我們偉大的解放軍同志學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)他們搞思想政治工作的方式，確保公司上下對(duì)精益思想的認(rèn)識(shí)高度一致。人心齊，泰山移。只有這樣，才會(huì)有助于公司員工齊心協(xié)力愿意為公司的發(fā)展貢獻(xiàn)力量，才會(huì)有助于創(chuàng)造出良好的企業(yè)氛圍。

三、對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的期望過高。

很多民營企業(yè)，對(duì)精益有很高的熱情，推行時(shí)將一腔熱血都寄托在某一個(gè)身上。但是要明白一點(diǎn)，這個(gè)人會(huì)受到以前的工作背景、輔導(dǎo)經(jīng)歷、擅長領(lǐng)域、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)構(gòu)成、企業(yè)診斷后的認(rèn)知、甚至是項(xiàng)目的個(gè)人利益等諸多因素的影響，導(dǎo)致提供出來的解決方案與企業(yè)當(dāng)前條件下現(xiàn)實(shí)可行性之間存在一定的偏差。比如某個(gè)設(shè)備上的改善，他們更多地是從改善方法，改善思路等方面提供引導(dǎo)，如果要求其給出非常具體的改善辦法，除非他有這個(gè)行業(yè)背景，否則是不太現(xiàn)實(shí)的。最了解企業(yè)情況的永遠(yuǎn)是企業(yè)自身。

招聘專職的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，要認(rèn)識(shí)到都是以引導(dǎo)傳授管理專業(yè)知識(shí)為主，需要公司內(nèi)部自己發(fā)動(dòng)全員參與學(xué)習(xí)，并配合準(zhǔn)時(shí)完成顧問交辦的工作，在項(xiàng)目負(fù)責(zé)人輔導(dǎo)時(shí)要踴躍主動(dòng)提出問題與心得。要了解項(xiàng)目負(fù)責(zé)人更多只是扮演催化角色，落實(shí)需要內(nèi)部熱忱參與，使積極推動(dòng)變革的人成為企業(yè)發(fā)展需要的人才。要清楚公司的管理人員才是解決方案的最終決策者，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人只是醫(yī)生，只管診斷開藥并提供保健建議，企業(yè)自身身體的強(qiáng)健還需有問題時(shí)按時(shí)吃藥，平時(shí)加強(qiáng)身體鍛煉。

四、推進(jìn)過程中對(duì)問題的理解與態(tài)度存在偏差。

精益活動(dòng)中所指的問題是跟理想的差距或者跟標(biāo)竿的差距。推進(jìn)精益活動(dòng)過程中，會(huì)透過產(chǎn)品價(jià)值流以及精益成熟度做橫向流程與縱向水平的診斷，來尋找企業(yè)存在的差距，發(fā)掘問題，從而產(chǎn)生各種大中小項(xiàng)目來進(jìn)行改善。要改變觀念，企業(yè)中存在的問題不應(yīng)該理解為負(fù)面的，要非常積極地看到改善的機(jī)會(huì)，將問題看做財(cái)富，是需要表揚(yáng)的。

中國人習(xí)慣問責(zé)制，導(dǎo)致報(bào)喜不報(bào)憂，問題都喜歡藏著腋著，不過慢慢地隨著觀念的改變，現(xiàn)在很多負(fù)面的新聞也逐漸在增加，這是一個(gè)好的趨勢(shì)。只有坦然面對(duì)問題，將問題如實(shí)正確地呈現(xiàn)在大家面前，才能讓團(tuán)隊(duì)從對(duì)立變的互相合作，才會(huì)有機(jī)會(huì)去改善。如果坦然面對(duì)問題的勇氣與心胸都沒有的話，談改善都是空談。

精益的推進(jìn)過程，就是暴露問題解決問題的過程。是一種將問題特別突顯出來“惡心”人的學(xué)問，是問題的可視化。另外，推進(jìn)精益過程中，也不要預(yù)設(shè)問題。天不設(shè)牢，人心自設(shè)。要有“天要下雨，那就打傘”的認(rèn)知，碰到問題，去解決問題就對(duì)了。這是一種正向思維，一種彎腰做事的哲學(xué)。是“我”能為這個(gè)問題的解決做哪些事情，采取哪些具體行動(dòng)。而非推托因?yàn)椤皠e人”無法做到的拙劣理由來逃避自己可以在解決該問題上做出的努力。

再次，解決問題并非是片面追求大的改善項(xiàng)目，精益更看重點(diǎn)滴的小改善。比如某個(gè)工作站某顆物料擺放位置的調(diào)整，縮短取放距離，避免轉(zhuǎn)身等等。這些小改善可以立刻動(dòng)手。不但簡單而且常識(shí)性，只要對(duì)作業(yè)員稍做培訓(xùn)就能掌握，卻可以調(diào)動(dòng)最底層員工的參與改善的積極性。

五、將經(jīng)營與管理混為一談。

市場(chǎng)環(huán)境瞬息萬變，特別是在經(jīng)濟(jì)危機(jī)情況下，很多企業(yè)的業(yè)績急遽波動(dòng)，這時(shí)候，公司通常會(huì)因應(yīng)市場(chǎng)變化在戰(zhàn)略方向上做出重大調(diào)整。這些都是企業(yè)正常的經(jīng)營行為。

但是，工廠的管理活動(dòng)與目標(biāo)是否也應(yīng)該聞雞起舞？曾經(jīng)看到過有些工廠，業(yè)績不好時(shí)甚至讓財(cái)務(wù)人員也直接介入工廠管理活動(dòng)，從損益表的變化狀況角度去讓工廠管理活動(dòng)跟隨經(jīng)營策略的改善而改變。這是非常忌諱的，比如精益講究降低庫存，這個(gè)從財(cái)務(wù)制度上來看是減少了公司收益的。

豐田有個(gè)公式，企業(yè)價(jià)值=戰(zhàn)略經(jīng)營/內(nèi)部管理，很好地詮釋了兩者的差異。分母是內(nèi)部管理，這個(gè)才是永恒的，是以產(chǎn)品流程為導(dǎo)向，針對(duì)企業(yè)中人員、質(zhì)量、安全、生產(chǎn)、成本、設(shè)備、環(huán)境等七項(xiàng)活動(dòng)展開管理。而經(jīng)營是從這些管理產(chǎn)生的結(jié)果去做決策與判斷，是管理產(chǎn)生的一種結(jié)果。

只有管理活動(dòng)扎實(shí)推進(jìn)，才能更好地為企業(yè)經(jīng)營決策的變化提供保證。這個(gè)月說要抓出貨趕業(yè)績，下個(gè)月說要減少人員降成本，只會(huì)使得管理工作發(fā)生混亂。達(dá)成出貨或者降低成本本來就是管理人員需要時(shí)刻關(guān)注并落實(shí)的。這種用經(jīng)營來控制管理的做法，是無法持續(xù)有效的。

六、公司領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)精益推進(jìn)中角色扮演偏差。

搞精益這行的都很清楚從下到上搞精益會(huì)因?yàn)槿鄙儋Y源的支持與缺少方向指引導(dǎo)致失敗，但是從上到下搞精益的很多也失敗了。我記得有家在江蘇的企業(yè)，在原來的總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，精益活動(dòng)推行的很好，甚至引起周邊很多公司都派人來參觀學(xué)習(xí)。

但是更換總經(jīng)理后，精益活動(dòng)很快就江山日下。兩個(gè)總經(jīng)理對(duì)精益活動(dòng)都非常支持，但是，對(duì)精益過程與結(jié)果認(rèn)知的差異性以及對(duì)角色扮演的差異性導(dǎo)致了截然不同的結(jié)果。從上到下搞精益，最高領(lǐng)導(dǎo)層不是搖旗吶喊就行，需要在充分認(rèn)同精益思想的基礎(chǔ)上，從精益戰(zhàn)略的高度，制定出公司的中長期經(jīng)營計(jì)劃，召集中基層干部展開年度方針并展開具體的可操作的改善課題，定期檢查執(zhí)行情況。

在具體推進(jìn)過程中，領(lǐng)導(dǎo)層需要以身作則，全程參與精益實(shí)施的整個(gè)過程，更需要關(guān)注過程而非單純關(guān)注結(jié)果，需要做企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者而非管理者。比如這家公司原來的總經(jīng)理，十年如一日地堅(jiān)持點(diǎn)評(píng)工廠在進(jìn)行的點(diǎn)點(diǎn)滴滴的精益改善活動(dòng)，鼓勵(lì)并表揚(yáng)優(yōu)秀員工，分享其巡視心得。而且堅(jiān)持每天不定時(shí)巡視工廠，教練式引導(dǎo)中基層干部去主動(dòng)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)存在的問題并尋求改善。

七、精益推行室的作用沒有很好發(fā)揮

主要體現(xiàn)四個(gè)方面

1、對(duì)精益改善項(xiàng)目缺乏有效的管理與控制，對(duì)項(xiàng)目以及子項(xiàng)目進(jìn)展的過程與進(jìn)度掌握不夠，缺乏現(xiàn)場(chǎng)了解，更多只看報(bào)告與會(huì)議進(jìn)度，沒有針對(duì)改善現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行評(píng)核。

2、對(duì)改善團(tuán)隊(duì)的輔導(dǎo)，不是流于純粹的精益理論教條式灌輸，無法跟現(xiàn)場(chǎng)結(jié)合起來，甚至推進(jìn)室人員為了項(xiàng)目的進(jìn)度。通包通攬，直接深入下去負(fù)責(zé)具體的改善案的執(zhí)行，使得項(xiàng)目成員的相關(guān)能力缺乏鍛煉，阻礙人才養(yǎng)成。

3、精益是個(gè)持久戰(zhàn)的過程，推進(jìn)室應(yīng)該有非常具體可執(zhí)行的規(guī)劃，讓工廠內(nèi)的精益推進(jìn)活動(dòng)保持持久活力。讀書會(huì)、競賽、演講、問卷調(diào)查、報(bào)刊雜志、發(fā)表會(huì)、內(nèi)部網(wǎng)站、知識(shí)庫等活動(dòng)都是調(diào)動(dòng)大家積極性很好的方式。山不過來，我過去。不要去左右別人，要想方設(shè)法去影響別人。精益推進(jìn)室的人員要積極主動(dòng)面對(duì)推進(jìn)過程中推諉，抵制等負(fù)面性問題，以積極飽滿的熱情去感染項(xiàng)目相關(guān)參與人員，去團(tuán)結(jié)更多地人員參與到精益項(xiàng)目中來。

4、推進(jìn)室以及項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人員層級(jí)不夠或授權(quán)不足，無法做為與經(jīng)營高層溝通的橋梁。導(dǎo)致資源以及項(xiàng)目范圍，改善深入度等都受到極大影響?？傊?strong>要明確精益推進(jìn)室在項(xiàng)目進(jìn)行過程中是扮演引導(dǎo)、組織、規(guī)劃、輔導(dǎo)、協(xié)調(diào)、評(píng)核的角色，使推進(jìn)室的功能得到最大程度的發(fā)揮。

八、對(duì)員工特別是對(duì)底層作業(yè)員的尊重只停留在口號(hào)。

企業(yè)的舞臺(tái)不是單單精英的舞臺(tái)，要想方設(shè)法給予企業(yè)最低層作業(yè)員實(shí)現(xiàn)自我展現(xiàn)自我的舞臺(tái)。要清楚認(rèn)識(shí)到，只有這些奮戰(zhàn)在第一線的作業(yè)員才是企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的來源。要明白最熟悉生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，最先發(fā)現(xiàn)問題的，永遠(yuǎn)是這些日復(fù)一日重復(fù)工作的作業(yè)員。別把員工當(dāng)成豬，不要因?yàn)閲鴥?nèi)企業(yè)普遍存在的高離職率而減少對(duì)作業(yè)員的訓(xùn)練。

我們的底層作業(yè)員技能水平雖然普遍較低，但是他們其實(shí)也是有強(qiáng)烈的學(xué)習(xí)欲望的，因?yàn)樗麄冎乐挥刑岣吡俗陨淼募寄懿拍苷业礁玫墓ぷ?。這就要求企業(yè)要建立起非常系統(tǒng)化的培訓(xùn)機(jī)制，持續(xù)不斷地對(duì)員工特別是作業(yè)員進(jìn)行操作技能以及質(zhì)量、安全、效率、改善等方面的培訓(xùn)。要注意培訓(xùn)課程盡量簡化并淺顯易懂，要理論與實(shí)際相結(jié)合，以師傅帶徒弟進(jìn)行傳承式教育。

只有將這些創(chuàng)造價(jià)值的作業(yè)員也組織并發(fā)動(dòng)起來展開各種SGA改善活動(dòng)，并讓她們也有機(jī)會(huì)在各種場(chǎng)合展現(xiàn)他們的風(fēng)采，才能有助于實(shí)現(xiàn)讓她們不僅帶雙手更帶大腦來上班。

八、推行精益沒有跟績效管理相結(jié)合。

推行的改善項(xiàng)目是否符合企業(yè)與組織的目標(biāo)，是否有完整的績效管理體系支撐精益項(xiàng)目的展開?？冃Э己酥笜?biāo)KPI的是績效整合管理的基礎(chǔ)。各單位制定的KPI必須直接或間接承接整體目標(biāo)與愿景，要做正確的事。

中基層主管要學(xué)習(xí)訂定KPI及相關(guān)計(jì)算，進(jìn)而對(duì)自己部門KPI差異源流確實(shí)掌握并展開改善。同時(shí)也要注意，績效考核要針對(duì)團(tuán)隊(duì)而非個(gè)人，KPI要符合Smart原則，要采取正確的方式來掌握每時(shí)、每班、每日、每月的績效動(dòng)態(tài)。

除以上幾點(diǎn)外，推進(jìn)精益生產(chǎn)也要注意到精益不是單單制造單位的的事情，需要公司所有部門共同參與。要廣泛團(tuán)結(jié)一切能夠團(tuán)結(jié)部門與人員，避免周邊單位的不配合造成精益推進(jìn)的虎頭蛇尾。也要對(duì)部分項(xiàng)目存在失敗的風(fēng)險(xiǎn)有清醒的認(rèn)識(shí)，雖然精益思想與精益框架已經(jīng)很清晰的把握，甚至也有同行業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)，但是仍需要我們根據(jù)自身情況去找出適合自己的做法。不要怕嘗試，摸著石頭過河，要明白前途是光明的但是道路是曲折的，失敗只是為了更好地邁入成功。

您的企業(yè)生產(chǎn)效率是否低下？品質(zhì)管理總是失控？

您的企業(yè)是否有出現(xiàn)生產(chǎn)計(jì)劃難以執(zhí)行的現(xiàn)象？

您企業(yè)的流程是否合理？是否支持企業(yè)流程自動(dòng)化運(yùn)轉(zhuǎn)？

您企業(yè)的供應(yīng)鏈?zhǔn)欠耥槙?？生產(chǎn)周期是否適應(yīng)市場(chǎng)和客戶需求？

您企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)是否合理？績效考核是否合適？激勵(lì)效果到底如何？

這里有一套完整的精益化管理解決方案，關(guān)注服裝精益智能制造俱樂部，我們可以幫助您從傳統(tǒng)企業(yè)成功轉(zhuǎn)型為精益企業(yè)！

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