139歲的可口可樂公司，揭曉了權(quán)力交接的最終謎底。

12月10日，在掌舵這家全球最大飲料巨頭九年后，現(xiàn)任董事長兼CEO詹鯤杰（James Quincey）將把指揮棒交給他的長期副手、現(xiàn)任執(zhí)行副總裁兼首席運(yùn)營官柏瑞凱（Henrique Braun）。

近兩年消費(fèi)品行業(yè)經(jīng)歷了一系列管理層變動，來應(yīng)對消費(fèi)環(huán)境分化、關(guān)稅帶來的供應(yīng)鏈危機(jī)、運(yùn)營挑戰(zhàn)，但可口可樂是個例外，它沒有給市場制造任何意外，這更像是一場經(jīng)過多年鋪墊的交接班。

柏瑞凱出生在美國加州，在巴西長大并接受教育，有著橫跨兩種消費(fèi)文化的經(jīng)歷。2013年至2016年，他還擔(dān)任過大中華區(qū)和韓國區(qū)總裁。

柏瑞凱不像那種會頻繁出現(xiàn)在媒體封面上的明星CEO ，在公開場合，他更愿意把時間花在討論渠道執(zhí)行、裝瓶系統(tǒng)、價格架構(gòu)上——即便在被廣泛視為CEO接班人的階段，這種克制也從未改變。

管理哲 學(xué)

我們總結(jié)他在幾次公開會議上的發(fā)言，發(fā)現(xiàn)這位現(xiàn)任COO的關(guān)注集中在業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)之中——這并非偶然，可口可樂正在為一個“運(yùn)營驅(qū)動、系統(tǒng)深化”的新階段做準(zhǔn)備，而柏瑞凱正是這一階段的代表人物。

在一個宏觀環(huán)境不確定性加劇、消費(fèi)分化明顯的時代，可口可樂需要的不是一次激進(jìn)轉(zhuǎn)型，而是把龐大系統(tǒng)運(yùn)行得更精細(xì)、更高效。

在出任COO之前，柏瑞凱曾掌舵可口可樂最大的國際市場——拉丁美洲。在巴西和墨西哥市場的經(jīng)歷，讓他對新興市場的復(fù)雜性有著極深的理解。他熟悉如何應(yīng)對通脹和宏觀波動，也擅長處理與瓶裝廠合作伙伴的微妙關(guān)系。

詹鯤杰時期的可口可樂，更加專注于無糖和低卡路里飲料，并通過收購增加了牛奶、蘇打水、咖啡和能量飲料等產(chǎn)品線，如果說他的時代關(guān)鍵詞是“重塑系統(tǒng)、重拾增長”，那么柏瑞凱接手后，市場將關(guān)注另一件事：這套系統(tǒng)是否能在更復(fù)雜的環(huán)境中持續(xù)自我進(jìn)化。

2025年9月，在波士頓舉行的巴克萊全球消費(fèi)品大會上，當(dāng)談到如何利用數(shù)字技術(shù)進(jìn)行千人千面的精準(zhǔn)營銷時，柏瑞凱沒有直接引用枯燥的技術(shù)術(shù)語，而是以自己和主持人舉例。

當(dāng)時正值美國橄欖球（Football）賽季開打，人們沉浸在狂熱的氛圍中。柏瑞凱說起自己的偏好，解釋什么是市場細(xì)分：“如果有針對性的廣告推送到我們面前，你是看不到我的內(nèi)容的。因?yàn)槲移珢踫occer（英式足球），而你偏愛football（美式橄欖球）?！?/p>

這一輕松的對話，流露了他來自巴西的“足球基因”，也展示了可口可樂的實(shí)力：在北美，同樣是“足球”主題營銷，可口可樂可以利用數(shù)據(jù)將受眾精準(zhǔn)區(qū)分為“soccer粉絲”和“football粉絲”，推送不同的定制化內(nèi)容。這種顆粒度極細(xì)的消費(fèi)者洞察，是可口可樂對抗新興小眾品牌的殺手锏。

通過梳理柏瑞凱在巴克萊等會議上的公開發(fā)言，我們可以勾勒出這位新CEO的部分施政綱領(lǐng)。

增長飛輪

如果說前任CEO詹鯤杰的時代定義了“全品類飲料”戰(zhàn)略，那么柏瑞凱的任務(wù)就是讓這個戰(zhàn)略轉(zhuǎn)得更快。他多次強(qiáng)調(diào)“增長飛輪”的要素：

品牌建設(shè)：不僅依靠全球品牌，更要挖掘本地化需求。

對于創(chuàng)新，他持有一種極其冷靜的視角。每年有3萬種新產(chǎn)品進(jìn)入市場，5年后85%都會消失。因此，他主張有紀(jì)律的創(chuàng)新——不追求數(shù)量，而追求能否在7-10年內(nèi)通過規(guī)模化成為“十億美元品牌”。

對于RGM（收入增長管理），他主張在通脹回落的背景下，通過精準(zhǔn)的包裝和價格組合（如迷你罐Mini Cans）來平衡高端化與性價比，特別是針對對價格敏感的中低收入群體。

而執(zhí)行力，是柏瑞凱的強(qiáng)項(xiàng)。他要求系統(tǒng)每天都要進(jìn)行“更敏銳的執(zhí)行”（Sharper Execution），從貨架占有率到冷飲設(shè)備的投放，每一個細(xì)節(jié)都不能放過。

柏瑞凱深知可口可樂龐大的瓶裝系統(tǒng)重要性。他形容這種關(guān)系為“代際傳承的信任”。在未來，他將繼續(xù)推動瓶裝廠進(jìn)行資本支出（CapEx）投入，特別是在數(shù)字化工具和產(chǎn)能擴(kuò)充上。

“過去的兩年半時間里，我有機(jī)會走遍了世界各地，訪問了大多數(shù)排名前40的市場。我清楚地看到，裝瓶系統(tǒng)和我們的團(tuán)隊(duì)充滿活力、高度協(xié)同，作為一個團(tuán)隊(duì)共同努力，對業(yè)務(wù)充滿熱情……像我們這樣龐大的企業(yè)——可口可樂業(yè)務(wù)遍及200多個國家——這正是我們增長策略的重要組成部分?！?/p>

任務(wù)清單

詹鯤杰自2017年起掌舵九年，將可口可樂從碳酸飲料主導(dǎo)轉(zhuǎn)型為全能飲料公司，新增10多個十億美元品牌，并完成全球裝瓶系統(tǒng)重構(gòu)，提升敏捷性和效率。公司股價在其任內(nèi)上漲約63%，有機(jī)營收持續(xù)增長，市場份額連續(xù)18個季度領(lǐng)先。

一些公開會議上，他反復(fù)強(qiáng)調(diào)了若干重點(diǎn)，這些預(yù)計將成為柏瑞凱下一步的核心任務(wù)。

• 任務(wù)一：完成特許經(jīng)營權(quán)重組的最后拼圖，詹鯤杰啟動了龐大的資產(chǎn)剝離計劃，旨在讓可口可樂回歸輕資產(chǎn)模式。目前的最后兩塊硬骨頭是印度和非洲。

最新進(jìn)展是公司已向Jubilant Bhartia集團(tuán)出售了印度瓶裝業(yè)務(wù)40%的股份；Coca-Cola Hellenic也宣布有意收購非洲業(yè)務(wù)的控股權(quán)。柏瑞凱的任務(wù)是確保這兩筆復(fù)雜的跨國交易在2026年順利交割，徹底完成全球特許經(jīng)營版圖的重塑。

隨著非洲與印度裝瓶資產(chǎn)的處置推進(jìn)，可口可樂正接近“成為全球最小裝瓶商”的目標(biāo)。此前詹鯤杰也明確表示，這一戰(zhàn)略已進(jìn)入收官階段，其意義在于：總部將更專注于品牌、創(chuàng)新與系統(tǒng)協(xié)同，而非資產(chǎn)運(yùn)營。

對柏瑞凱而言，如何在“更輕資產(chǎn)”的結(jié)構(gòu)下維持系統(tǒng)凝聚力，將是重要考驗(yàn)。

• 任務(wù)二：解決產(chǎn)能瓶頸，釋放Fairlife潛力。高蛋白乳品品牌Fairlife是可口可樂近年最成功的收購案例之一，但一直受困于產(chǎn)能不足、處于配額供貨狀態(tài)。

  
  

紐約州的新工廠將于2026年投產(chǎn)，預(yù)計提升30%產(chǎn)能。柏瑞凱的任務(wù)是利用新增產(chǎn)能迅速搶占市場，并探索將Fairlife的經(jīng)驗(yàn)復(fù)制到國際市場。

詹鯤杰曾經(jīng)多次以Fairlife蛋白飲料為例，強(qiáng)調(diào)耐心、技術(shù)壁壘與系統(tǒng)投資的重要性。但他也坦言，類似的成功并非每次都能復(fù)制。

另外，留給柏瑞凱的問題還有：在咖啡、功能飲料、蛋白與健康領(lǐng)域，哪些值得繼續(xù)重投，哪些需要重新評估？

• 任務(wù)三：應(yīng)對2026年的宏觀逆風(fēng)，詹鯤杰曾警告，2026年的宏觀環(huán)境依然充滿挑戰(zhàn)：

墨西哥糖稅：墨西哥已通過新的含糖飲料稅法，將于2026年1月1日生效。作為核心市場，如何通過產(chǎn)品組合調(diào)整來消化這一沖擊，是對柏瑞凱的第一場大考。

量價平衡：過去幾年靠漲價驅(qū)動增長的模式已不可持續(xù)。詹鯤杰明確指出，未來需要回歸“2%-3%銷量增長+2%-3%價格增長”的健康平衡。柏瑞凱需要在不打價格戰(zhàn)的前提下，把銷量重新拉起來。

柏瑞凱在談及各大區(qū)域市場時，反復(fù)強(qiáng)調(diào)一個判斷：宏觀環(huán)境并未突然好轉(zhuǎn)，季度改善更多來自系統(tǒng)自身的快速反應(yīng)。在拉美、亞洲等承壓市場，銷量的邊際改善并非消費(fèi)情緒反轉(zhuǎn)，而是來自更精準(zhǔn)的渠道執(zhí)行、價格架構(gòu)調(diào)整和營銷投入再分配。

他尤其強(qiáng)調(diào)，不同收入群體、不同渠道的消費(fèi)行為正在加速分化，這要求可口可樂“把資源推到最前線”，而不是依賴統(tǒng)一節(jié)奏的全球打法。

紅色大象

柏瑞凱的上任是可口可樂對“長期主義”的堅守。

在全世界人都在談?wù)摐p肥、消費(fèi)者口味日益刁鉆的背景下，可口可樂沒有選擇激進(jìn)的跨界（如百事在食品領(lǐng)域的擴(kuò)張），而是選擇在飲料賽道上做深做透。

一位長期跟蹤飲料行業(yè)的基金經(jīng)理評價道：“詹鯤杰清理了僵尸品牌，重塑了產(chǎn)品組合；柏瑞凱的任務(wù)并不是發(fā)明新東西，而是利用技術(shù)手段，把這200多個國家的生意做得更精細(xì)、更有效率。他不需要做一個搖滾明星般的CEO，他需要做一個精密的鐘表匠?！?/p>

對于2026年的可口可樂，資本市場最關(guān)注的或許不是它又推出了什么新口味，而是柏瑞凱能否像他承諾的那樣，在全球經(jīng)濟(jì)碎片化的時代，讓這頭龐大的紅色大象繼續(xù)保持“敏捷的舞步”。

柏瑞凱并未回避一個現(xiàn)實(shí)：即便戰(zhàn)略方向正確，組織仍需要不斷“變得更快”。他強(qiáng)調(diào)，數(shù)字平臺和AI并不是概念，而是用來縮短決策鏈條、提高系統(tǒng)反應(yīng)速度的工具。

“未來屬于不滿現(xiàn)狀的人（The future belongs to the discontented）?！?/p>

這句引用自前傳奇領(lǐng)袖Robert Woodruff的名言，即將退休的CEO詹鯤杰曾反復(fù)強(qiáng)調(diào)這一價值觀，現(xiàn)在它正被移交給柏瑞凱。