一直到很多年后，張道才還清晰地記得那個(gè)日子。

那一天，他遇見了未來。

老先生找到了“新世界”

2008年9月6日，浙江三花控股集團(tuán)董事局主席張道才帶著兩名助手赴蕭山寧圍鎮(zhèn)萬向集團(tuán)總部，例行拜訪了魯冠球。他們是同一代創(chuàng)業(yè)者，都屬“84派”企業(yè)家，是老朋友，也是老兄弟。張說：“我們定期會(huì)進(jìn)行交流。”

那一天，他們交流了在中國加快轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式的大背景下，企業(yè)如何轉(zhuǎn)型升級(jí)的思考與實(shí)踐體會(huì)。

他們談起了新能源汽車。

張道才告訴魯冠球，三花未來五到十年，要從“成本領(lǐng)先”走向“技術(shù)領(lǐng)先”，從機(jī)械類部品為主的開發(fā)向電子、電控為主的子系統(tǒng)集成開發(fā)提升，在制冷、空調(diào)、傳統(tǒng)汽車和新能源汽車空調(diào)系統(tǒng)內(nèi)專注深耕，力爭(zhēng)成為全球行業(yè)內(nèi)新興的領(lǐng)導(dǎo)者。

魯冠球說，三花的路徑與萬向從零部件產(chǎn)品延伸到組件產(chǎn)品，最后是系統(tǒng)集成的發(fā)展路線很相似。他著重介紹了萬向未來在電動(dòng)汽車產(chǎn)業(yè)鏈的布局和搶占新能源發(fā)展制高點(diǎn)的戰(zhàn)略路線圖。

他還叫人搬了塊公交大巴車電池過來，興致勃勃地給張道才介紹萬向在電池上的布局和突破。

“那一天，我從交流中獲益匪淺，更加堅(jiān)定了三花沖入新能源汽車熱管理領(lǐng)域的信心。我后來一直把那一次拜訪當(dāng)作三花新能源汽車業(yè)務(wù)的起點(diǎn)。就像在1989年我出國看到了‘新世界’一樣，在那一天，我遇見了未來?！睆埖啦耪f。

十幾年過去了，三花已經(jīng)成為了新能源汽車熱管理領(lǐng)域的霸主，張道才依舊不停地給集團(tuán)的年輕人寫“小作文”，講述三花的過去、現(xiàn)在和未來；萬向還是那個(gè)萬向，只是魯冠球先生則于2017年10月25日仙逝，留下一棵“常青樹”的形象，搖曳在中國民營企業(yè)家心中。

萬向的新能源汽車夢(mèng)始于1999年，那時(shí)候魯冠球被“天更藍(lán)、地更綠、水更清、空氣更清新”的美景觸動(dòng)，決定告別傳統(tǒng)汽車夢(mèng)，轉(zhuǎn)向新能源。他后來說：“如果以前造汽車是想找一個(gè)賺錢的產(chǎn)業(yè)，而現(xiàn)在選擇新能源車，首先想的不是賺錢，是基于對(duì)未來的趨勢(shì)考慮，因?yàn)槟鞘?0年、20年以后的世界?！?/p>

就在張道才與魯冠球會(huì)面的2008年，萬向拿到了2010年上海世博會(huì)使用的全部2070輛電動(dòng)汽車和園區(qū)觀光車的訂單，合同金額2億元，是當(dāng)年全球最大的電動(dòng)汽車采購訂單。

一個(gè)看起來不錯(cuò)的“新世界”出現(xiàn)了。

老先生們?yōu)槭裁茨苷业叫率澜纾?/strong>

我們重新審視中國工商界，不難發(fā)現(xiàn)，很多走在潮流前頭的，都是曾經(jīng)“土得掉渣”的老企業(yè)——華為、美的、萬向、三花、三一……它們歷久彌堅(jiān)，昔年屹立潮頭，今天還在潮頭；為它們發(fā)現(xiàn)“新世界”的，還是那些老先生——任正非、何享健、魯冠球、張道才、梁穩(wěn)根……

老先生們?yōu)槭裁茨苷业健靶率澜纭辈⒃凇靶率澜纭崩飶膹娜萑?、游刃有余?/p>

我的結(jié)論是：活得長(zhǎng)，看得遠(yuǎn)，扎得深，耐得住。

老先生都是“84派”企業(yè)家，像魯冠球等，真正創(chuàng)業(yè)要上溯到1960年代創(chuàng)立“社隊(duì)企業(yè)”。他們大都完整經(jīng)歷了共和國的變遷，親身體驗(yàn)了一個(gè)國家經(jīng)歷重重磨難后如何極速完成了三次工業(yè)革命，從機(jī)械化、電氣化到信息化。他們中有人正在親歷人工智能和機(jī)器人帶來的第四次工業(yè)革命。

活得足夠長(zhǎng)，跨越過大周期之后，他們的經(jīng)驗(yàn)就彌足珍貴。

他們最寶貴的經(jīng)驗(yàn)，就是“不在改革中犯錯(cuò)誤”，不逆潮流而動(dòng)，既懂得乘勢(shì)，也懂得順勢(shì)而為。

所謂大勢(shì)，無非是與時(shí)代同呼吸，與國家共命運(yùn)。魯冠球1999年開始做新能源汽車夢(mèng)，就是看到了未來中國對(duì)于“藍(lán)天、綠水、青山”的訴求。張道才2008年切入新能源汽車賽道，也是察覺到了“綠色、低碳、環(huán)?！钡拇髣?shì)。

中國第一代民營企業(yè)，大都是制造企業(yè)，是改革開放早期“犧牲環(huán)境發(fā)展經(jīng)濟(jì)”的作惡者，也是受益者。保護(hù)“藍(lán)天、綠水、青山”，探索可持續(xù)發(fā)展的路徑，既是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的趨勢(shì)，也是它們的責(zé)任和救贖。

跟著大勢(shì)走，不一定能走到未來，但方向不會(huì)錯(cuò)；若是足夠能熬，準(zhǔn)備充分，“新世界”的大門就一定會(huì)被叩開。他們很幸運(yùn)，沒熬多久。2009年，中國政府出臺(tái)新能源汽車補(bǔ)貼政策，將電動(dòng)汽車納入補(bǔ)貼范疇，強(qiáng)力助推的新市場(chǎng)迅速成型。“新世界”向魯冠球、張道才他們張開了雙臂。

看得遠(yuǎn)也是這些老先生們的一種特質(zhì)。這些老先生們，在改革開放初期創(chuàng)業(yè)，對(duì)于政策變化極其敏感。他們是《新聞聯(lián)播》和《人民日?qǐng)?bào)》的忠實(shí)受眾，通過新聞判斷“風(fēng)向”已經(jīng)成了他們的本能。

小“風(fēng)向”影響市場(chǎng)供求，大“風(fēng)向”決定趨勢(shì)變化。他們?cè)诖笮　帮L(fēng)向”的切換中，小心翼翼地探路。他們本質(zhì)上都是堅(jiān)定的市場(chǎng)主義者。三花的張亞波說：“我父親（張道才）是一個(gè)堅(jiān)定的市場(chǎng)主義者。他相信市場(chǎng)，相信市場(chǎng)力量。”

市場(chǎng)主義者信奉充分競(jìng)爭(zhēng)、優(yōu)勝劣汰，信奉品質(zhì)和客戶。堅(jiān)定的市場(chǎng)主義者從來不會(huì)只為當(dāng)下市場(chǎng)投資，他們會(huì)看得更遠(yuǎn)，看未來的市場(chǎng)，看“新世界”的需求。

2016年美的開始收購庫卡時(shí)，庫卡已經(jīng)連續(xù)三年?duì)I收下滑。超過300億的總收購額使美的在當(dāng)時(shí)被不少人詬病為“投機(jī)”、“嘩眾取寵”?？焓赀^去，美的救活了庫卡，中國市場(chǎng)成為庫卡的主場(chǎng)；庫卡改變了美的，讓美的通過技術(shù)整合完成了躍遷，從傳統(tǒng)小家電公司真正成為了走進(jìn)“新世界”的未來企業(yè)。

這是一個(gè)看起來與老先生無關(guān)的故事，故事的主角是美的第二代領(lǐng)導(dǎo)者方洪波。2012年，美的創(chuàng)始人何享健退休，將權(quán)力棒交給了方洪波。在此之前，何享健為美的確立了股東、董事會(huì)、經(jīng)營團(tuán)隊(duì)“三權(quán)分立”的經(jīng)營模式。為了保證方的順利接班，何享健還清理了美的內(nèi)部的何氏家族力量。

方稱其一直不清楚何享健是如何看上自己的，但何卻稱自己最大的成就是發(fā)現(xiàn)方洪波這位人才。與看市場(chǎng)看得遠(yuǎn)的老先生相比，看傳承看得遠(yuǎn)，將企業(yè)傳承置于血脈傳承之上的何享健，同樣看到了更遠(yuǎn)處。

有人看到市場(chǎng)的遠(yuǎn)處，有人看到傳承的遠(yuǎn)處，任正非看到的是技術(shù)的遠(yuǎn)處。2016年，任正非在全國科技創(chuàng)新大會(huì)上發(fā)言說：“重大創(chuàng)新是無人區(qū)的生存法則，沒有理論突破，沒有技術(shù)突破，沒有大量的技術(shù)積累，是不可能產(chǎn)生爆發(fā)性創(chuàng)新的。”“華為正在本行業(yè)逐步攻入無人區(qū)、處在無人領(lǐng)航，無既定規(guī)則，無人跟隨的困境?！?/p>

這是“無人區(qū)”第一次在中國工商界變成一個(gè)熱門詞匯。從此之后，探索“無人區(qū)”成為一批市場(chǎng)領(lǐng)先但遭遇技術(shù)瓶頸的中國制造企業(yè)的目標(biāo)。以前有個(gè)說法，歐美企業(yè)完成技術(shù)突破，中國企業(yè)進(jìn)行技術(shù)優(yōu)化和市場(chǎng)適配?！盁o人區(qū)”的目標(biāo)出現(xiàn)后，“突破”成為了中國制造企業(yè)的新方向。

華為在2020年達(dá)到8193億元的營收歷史高點(diǎn)，經(jīng)歷過幾年陣痛后，2024年?duì)I收達(dá)到8621億元。這是沒有“榮耀”的營收，是貿(mào)易戰(zhàn)與卡脖子后的重新崛起，是老先生對(duì)“新世界”的熱望與堅(jiān)持。

與老先生們相呼應(yīng)的是，他們創(chuàng)立的企業(yè)都扎得深。中國民營企業(yè)做大做強(qiáng)的過程，本質(zhì)上就是企業(yè)擴(kuò)張的過程。有的企業(yè)選擇橫向擴(kuò)張，通過平行并購擴(kuò)大規(guī)模；有的企業(yè)選擇縱向擴(kuò)張，專注一個(gè)領(lǐng)域做深做透，大部分成功企業(yè)，則選擇縱向?yàn)橹鳎瑱M向?yàn)檩o的混合擴(kuò)張模式。專注，就是門檻。

譬如萬向，得名源自其最初的產(chǎn)品萬向節(jié)，是汽車驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)萬向傳動(dòng)裝置的核心部件；三花的起家產(chǎn)品四通換向閥，則是空調(diào)系統(tǒng)改變流體流向的核心閥件；華為是從代理用戶交換機(jī)轉(zhuǎn)型為自主研發(fā)用戶交換機(jī)開始自己的征程；美的是從小家電開始自己的霸主之路……

最初的產(chǎn)品決定了企業(yè)的基因。它們選擇沿著最初的路走下去，在一個(gè)領(lǐng)域里深耕，并將這個(gè)領(lǐng)域擴(kuò)展為一個(gè)縱深更強(qiáng)大的新領(lǐng)域。譬如三花，最初耕耘的是“制冷”，后來耕耘的是“熱管理”，最終定位于“溫度控制”。

深耕一個(gè)領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)是，企業(yè)所有的資源積累都可以重復(fù)利用，無論身處行業(yè)的哪個(gè)位置，都不必重新經(jīng)歷“從0到1”的磨難；其風(fēng)險(xiǎn)則在于，如果產(chǎn)業(yè)規(guī)模太小，一旦領(lǐng)域邊界收縮，企業(yè)將只能選擇小而美的“做強(qiáng)”，很難成長(zhǎng)為大企業(yè)。所以對(duì)那些老先生們來說，扎得深不是對(duì)他們的考驗(yàn)，不斷拓展產(chǎn)業(yè)邊界，甚至開創(chuàng)出新產(chǎn)業(yè)，才是他們的極限。

用王育琨的說法，老先生們身上都有股“地頭力”，他們都是“頭拱地的人”。“頭拱地的人，都有出息。頭拱地沒有過不去的火焰山?！?/strong>

差不多十年前，我有一次與張道才先生交流。他給我介紹了三花的中央研究院，說我們現(xiàn)在有66個(gè)博士。我們準(zhǔn)備在新能源汽車領(lǐng)域大展身手。我跟他說，三花在四通閥、電子膨脹閥這幾個(gè)產(chǎn)品線上已經(jīng)是全球第一了，但未來競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)已經(jīng)從傳統(tǒng)汽車產(chǎn)業(yè)進(jìn)入到新能源汽車產(chǎn)業(yè)，這是一個(gè)更大的產(chǎn)業(yè)，三花的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也已經(jīng)變了，變成了像日本電裝這樣的企業(yè)。

老先生沉默了片刻，說：“我看660個(gè)博士也不夠啊?！彼蝗灰庾R(shí)到，企業(yè)升級(jí)了，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也發(fā)生了改變，原來是跟細(xì)分行業(yè)里的對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，現(xiàn)在要跟塊頭更大的世界五百強(qiáng)去競(jìng)爭(zhēng)了。

在制冷領(lǐng)域深耕下去，三花才有機(jī)會(huì)將產(chǎn)業(yè)邊界拓展至“熱管理”、“溫度控制”。同樣的邏輯，華為所深耕的始終是“通信”，從交換機(jī)開始，一直到大型通信設(shè)備、消費(fèi)電子產(chǎn)品、新能源汽車系統(tǒng)，其邊界核心都是“通信”。

錨定了自己的位置，也就錨定了前行的邊界。企業(yè)探索“無人區(qū)”，可以越界而行，但越界的目的不是突破界限，而是擴(kuò)展邊界。

最近二十年中，中國誕生了很多新產(chǎn)業(yè)，也有很多老產(chǎn)業(yè)穿上了新衣服。這里面有“翻新”，但更多是創(chuàng)新。

與年輕人相比，老先生們還有一種特殊稟賦——耐得住。用任正非的說法，“耐得住”就是“戰(zhàn)略耐性”或者“戰(zhàn)略定力”。

任正非在2016年的全國科技創(chuàng)新大會(huì)上發(fā)言說：“從科技的角度來看，未來二、三十年人類社會(huì)將演變成一個(gè)智能社會(huì)，其深度和廣度我們還想象不到。越是前途不確定，越需要?jiǎng)?chuàng)造，這也給千百萬家企業(yè)公司提供了千載難逢的機(jī)會(huì)，我們公司如何去努力前進(jìn)，面對(duì)困難重重，機(jī)會(huì)危險(xiǎn)也重重，不進(jìn)則退。如果不能扛起重大的社會(huì)責(zé)任，堅(jiān)持創(chuàng)新，遲早會(huì)被顛覆?！?/p>

“大機(jī)會(huì)時(shí)代，一定要有戰(zhàn)略耐性?！?/strong>

相較于更急功近利的年輕人，老先生們的心境、面對(duì)各種考驗(yàn)、各種環(huán)境變化時(shí)的定力明顯更強(qiáng)。這是閱歷所賦予的寶貴經(jīng)驗(yàn)，也是時(shí)間所饋贈(zèng)的禮物。

沒有戰(zhàn)略定力，戰(zhàn)略搖擺不定，就談不上戰(zhàn)略，至多是一種手段，而戰(zhàn)略一旦淪為手段，就會(huì)變得淺薄短視。沒有戰(zhàn)略定力，戰(zhàn)略就會(huì)變成“策略”，就會(huì)在妥協(xié)中扭曲變形，就會(huì)在巨大的人性考驗(yàn)面前一敗涂地。

老先生們見多識(shí)廣，老而彌堅(jiān)，目光如炬。當(dāng)他們決定做一件事情的時(shí)候，比年輕人更耐得住性子，或者說，他們比年輕人更有資本耐得住性子——這些老先生大都沒有資本的壓力，沒有KPI考核，他們眼里只有“趨勢(shì)”、“戰(zhàn)略”、“路徑”、“模式”這些宏大詞匯。他們的思考，也更自由從容。

至為關(guān)鍵的是，老先生們“說人話”。他們所描述的戰(zhàn)略、選擇的方向，通俗易懂，跟“不拿群眾一針一線”同樣的味道，從公司高管到產(chǎn)線工人，都聽得明白，理解深度或有不同，但同一刻度卻不會(huì)出現(xiàn)偏差。

年輕人喜歡新的東西，喜歡把戰(zhàn)略描述得玄之又玄，每個(gè)人都有獨(dú)特的理解。理解上有偏差，執(zhí)行上必定走形。很多公司，都是壞在了戰(zhàn)略上。

通往新世界的路

通往“新世界”的大門有很多條路，最短的一條，是老先生們找到的路。

那些老先生們，很多都是從農(nóng)業(yè)社會(huì)出發(fā)，走過將企業(yè)家的貢獻(xiàn)與尸骨一起埋葬的年代，走過漫長(zhǎng)的幾乎看不到未來的時(shí)光，最終在1978年冬天走到了希望的田野上。

他們相信國家的承諾，相信未來，滿眼希望。那個(gè)年代的人，生氣勃勃，充滿了創(chuàng)造力。整個(gè)國家也探索著未來，先是用“商品經(jīng)濟(jì)”為民營企業(yè)松綁，接著用“社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)”為它們統(tǒng)一正名。

也正是在與時(shí)代同呼吸、與國家共命運(yùn)的過程中，這些老先生們萌生出了危機(jī)感和責(zé)任感。

危機(jī)感源自對(duì)企業(yè)未來的不確定性。任正非寫《華為的冬天》，將這種危機(jī)感描述得淋漓盡致。

責(zé)任感源自對(duì)社會(huì)的義務(wù)。他們也正是在成長(zhǎng)過程中意識(shí)到，“可持續(xù)”三個(gè)字的重要性；他們也是在參與國際競(jìng)爭(zhēng)的過程中，意識(shí)到有時(shí)一家企業(yè)可以代表一個(gè)國家。

那一代人終歸是老了，最年輕的李書福和王玉鎖，一個(gè)62歲，一個(gè)61歲。幾乎每年都有“84派”知名企業(yè)家過世的消息，就像落葉歸于泥土，塵埃歸于塵埃。

無論還在砥礪前行，或者頤養(yǎng)天年，他們身上的責(zé)任和枷鎖都很容易讓人想起約翰·亞當(dāng)斯的那句話：

“我必須學(xué)習(xí)政治和戰(zhàn)爭(zhēng)，這樣我的兒子們就可以有學(xué)數(shù)學(xué)和哲學(xué)的自由，我的兒子們應(yīng)該去學(xué)數(shù)學(xué)和哲學(xué)、地理、自然歷史、造船學(xué)，為的是使他們的孩子有權(quán)利去學(xué)繪畫、詩文、音樂、建筑、雕塑、編織和瓷器?！?/p>

政治家如此，企業(yè)家也如此，國家更是如此。當(dāng)老先生們開始走向凋零，他們留下的不僅僅是曾為中國工商界開創(chuàng)的各種“從0到1”，更是閃爍著微光的道路。

它也許通往“新世界”。

編輯｜馬小

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