作者： 李 老 白

首發(fā)：老白讀書

01/

白巖松對張水華事件的點評，又讓后者回到了輿論中心。

他建議換個角度看問題：

今年全運會女子馬拉松第一名的成績是2小時30分20秒，而上個月張水華在常州跑出了2小時30分38秒的成績。

這已經(jīng)跟職業(yè)選手的成績相差無幾了（后來我看到有人科普這個結(jié)論不對，有沒有懂的朋友在留言區(qū)科普下）。

作為一名草根，在沒有收到專業(yè)訓(xùn)練的情況下能取得如此好的成績，說明她的有潛力的。

如果經(jīng)過更專業(yè)和系統(tǒng)的訓(xùn)練，成績是否還可能提升？

那么換個角度。

醫(yī)院是否可以讓她從護士崗轉(zhuǎn)到比如工會等相對閑散的部門，再以此為契機在醫(yī)院內(nèi)部建立一個康養(yǎng)中心，由張水華帶大家跑團。

甚至再廣一點，還可以帶醫(yī)生、護士跑步，帶整個福州市民也跑起來。

這樣，張水華就從患者的護士變成了市民的護士。

從她個人角度說，她的個人特長得到了發(fā)揮；

從醫(yī)院的角度說，開辟了產(chǎn)業(yè)的新賽道；

從城市的角度說，帶動了全民健身事業(yè)的健康發(fā)展。

看起來不是一舉三得嗎？

以上是我根據(jù)白巖松的話，提取、總結(jié)的梗概。

02/

站在一個企業(yè)部門管理者的角度，我是同意這個論點的。

雖然我們招員工來的主要目的，是為了完成公司的業(yè)績目標(biāo)。

但作為一家負(fù)責(zé)任的企業(yè)，一個好的領(lǐng)導(dǎo)者，也是要考慮到員工自身的發(fā)展的。

像這種明顯有特長的員工，我是愿意作一定程度的資源傾斜，以成就她自身的發(fā)展。

并積極尋求一種合作模式，去達成企業(yè)與員工的雙贏。

請注意，我用的“雙贏”這個詞，這是因為我相信市場的鐵律，就是在合理的規(guī)則下，是可以達成1+1>2的效果的。

所以其中的關(guān)鍵，是商量出這個“合適的規(guī)則”，或者說合作模式。

這是要談的，既然是談，就是需要妥協(xié)的。

那么第一個問題是，由誰發(fā)起談判？

一般我們的原則是：

誰有問題需要解決，就由誰提出。

那按照這個原則，現(xiàn)在的問題有兩個：

一是本職工作與興趣愛好/副業(yè)（這倆如何定性，也是談判的重點，不同的定性產(chǎn)生的后果千差萬別）的平衡問題；

二是具體的調(diào)休問題。

這倆問題都是張護士的問題，所有應(yīng)該由她去找領(lǐng)導(dǎo)協(xié)商解決。

第二個問題是，談了就會有結(jié)果嗎？

不一定。

首先怎么談，對談判者來說本身就是個藝術(shù)，你讓她去談和讓郭德綱去談結(jié)果可能就大不相同；

其次咱也不能確保醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)跟我想法是一樣的，那種小心眼的領(lǐng)導(dǎo)，在這世界上也是不少的；

第三還得承認(rèn)，即使雙方都有“雙贏”的想法，這個“合適的規(guī)則”也不一定磨合得出來。

因為每個企業(yè)的企業(yè)文化、工作狀態(tài)本來就千差萬別，咱不深入其中，也不知道其中到底有多艱深。

就像下圖那則留言里說的，如果張水華的單位是融媒體、街道辦、學(xué)校啥的，成功率可能就會高不少。

到這里可能有讀者就要說了，你又說要談，又說很可能談不成，你這不是車轱轆話嗎？

這還真不是車轱轆話，一個人在社會中摸爬滾打越久，越會發(fā)現(xiàn)這個世界并不是非黑即白的。

這個世界大多數(shù)時候都是混沌狀態(tài)的。

世界上沒有一個機遇是有百分之百的把握的，如果有的話，那它大概也輪不到你。

優(yōu)秀的人，就是承認(rèn)世界的存在概率，存在運氣的，然后他會積極準(zhǔn)備，努力提升成功率，最后堅定地去實施并不計較結(jié)果。

盡人事，聽天命。

一輩子很長，這種機遇不會只有一次，咱們普通人只要把握好其中幾次機遇，人生就會大不一樣。

03/

回到張護士。

為什么我說她應(yīng)該好好準(zhǔn)備，找領(lǐng)導(dǎo)談這事呢？

因為編制與外快兼得，與編制與外快只能二選一之間，結(jié)果天差地別。

這是一個影響人生的機遇，所以它是值得花心思，甚至花真金白銀的成本去促成的。

你看這次處分后，張護士選擇認(rèn)慫，她清空了社交賬號，并且連家門口的比賽都沒去參加。

這說明權(quán)衡之后，她覺得還是編制更重要，可能是綜合收益更高，也可能是更穩(wěn)定。

但現(xiàn)在的結(jié)果是，她的外快沒了，本職工作還被處分了，是不是還不如當(dāng)初？

至少對她而言，這是一個無比差的結(jié)果。

那么這個過程中，她到底哪一步走錯了呢？

有網(wǎng)友說如果張護士調(diào)休能給代班的人補償，比如500塊或者1000塊，就能解決她所遇到的問題了。

這個可能性是有的。

但我覺得更大的可能性是這條路其實走不通。

比如：

她該給500還是該給1000呢？

如果那場比賽拿了大獎，比如有一次的獎金有10萬，那是不是應(yīng)該多給一點呢？

如果多給，應(yīng)該多給多少呢？

這么多獎金，你給代班的了，那其他同事要不要給呢？

你要知道，人性的一個亙古不變的點就是“不患寡而患不均”，而涉及的人一旦多了，每個人的想法都不一樣，你就無法做到“均”。

這就需要由更高一個層級來建立統(tǒng)一的規(guī)則。

所以你看，這又回到了她的領(lǐng)導(dǎo)。

而張水華的最大問題就在于，她把領(lǐng)導(dǎo)狠狠地得罪了。

9月份她出圈的那一次，正是在賽后記者采訪時哭訴“領(lǐng)導(dǎo)不給她調(diào)休”。

我當(dāng)時對她的評價是——巨嬰。

要知道，領(lǐng)導(dǎo)不給她調(diào)休是沒有任何過錯的，她卻企圖利用輿論，脅迫領(lǐng)導(dǎo)按她的意思來。

試想如果你是她的領(lǐng)導(dǎo)，你會怎么想？

反了天了，要是手下都這樣還怎么管理科室？ 所以這個“刺兒頭”必須好好修理，并大肆宣傳，以達到殺雞儆猴的效果。

所以后來張水華被處分，實屬意料之內(nèi)。

所以我說，這就是整個事件中，她走的最臭的一步棋。

我上周建議她不如辭職，就走跑步+自媒體的路算了，也是基于此判斷。

一旦你在領(lǐng)導(dǎo)眼中成了這種形象，你還怎么在單位混下去？今后的晉升、評優(yōu)還有你的份嗎？

我是覺得她在單位的出路已經(jīng)被徹底堵死了。

更何況她在同事那邊的評價肯定也不高，難上加難。

當(dāng)然最后她還是選擇了編制。

這大概說明我對編制的重要性的認(rèn)識還是太淺薄了吧。

也是，畢竟我一直在私企干，從沒在單位待過，對里面的人和事的認(rèn)識確實天生有些不足。

也許在單位里，跟領(lǐng)導(dǎo)作深刻的反省，再加上逢年過節(jié)通通關(guān)系，這過節(jié)還是可以疏通的？

也許吧。

那么回到我們的標(biāo)題。

既然白巖松的建議很好，為什么我又要說注定沒法落實？

因為推動該事件往良性發(fā)展的不該是醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)，而應(yīng)是張護士本人。

可惜的是，她搞砸了。

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