帶著30億資金沖進自動駕駛賽道，哈啰想復刻一次“以快制勝”的奇跡。但這一次，現(xiàn)實給出了截然不同的回應。

今年6月，哈啰聯(lián)合螞蟻集團、寧德時代共同出資超30億，成立“造父智能”，高調(diào)進軍L4級自動駕駛。三個月后，阿里攜算法與算力資源戰(zhàn)略入局。資本與巨頭的加持，讓哈啰顯得底氣十足。其自動駕駛聯(lián)合創(chuàng)始人于乾坤曾立下目標：“用兩年時間，走完別人十年的路”，并計劃到2027年部署超5萬輛Robotaxi。

然而，一場猝不及防的事故，讓這場高速狂奔驟然減速。

12月初，在湖南株洲運營僅三個月的哈啰自動駕駛車輛，與兩名行人發(fā)生碰撞，其中一人被卷至車底，兩人當即被送往醫(yī)院ICU進行救治，此次事故也被業(yè)界認為是自動駕駛汽車商業(yè)化運營以來發(fā)生的極為嚴重的安全事故之一。

據(jù)報道，目前哈啰自動駕駛業(yè)務已“暫時停止運營”，當?shù)剀囮牨患w調(diào)度撤離。

而更早一周，已有當?shù)爻丝头从?，其乘坐的Robotaxi在發(fā)生刮碰后，未及時停車，繼續(xù)前行了約兩百米。兩起事件，暴露的是同一核心問題，即在最基礎的城市道路場景與安全規(guī)則響應上，哈啰的Robotaxi系統(tǒng)出現(xiàn)了令人意外的“失能”。

此前，其選擇了一條“借力”的捷徑。在這條技術鏈上，地平線提供核心算法與計算硬件，禾賽供應激光雷達，阿里云提供算力，車輛則基于東風啟辰的底盤。哈啰的角色，是頂尖資源的“集成者”，將來自不同頂級供應商的模塊，深度整合成一個在復雜現(xiàn)實中穩(wěn)定、安全的整體系統(tǒng)。

此次事故，恰恰發(fā)生在技術要求相對基礎的場景，這為其“集成模式”的可靠性打上了一個大大的問號。

行業(yè)頭部玩家為此構建了多重安全冗余，并積累了千萬公里級的真實路測數(shù)據(jù)。相比之下，哈啰“以快制勝”的策略，在安全這門必修課面前，顯然準備不足。而當技術躍進遭遇現(xiàn)實拷打，故事的敘事邏輯便出現(xiàn)了第一道裂痕。

且這裂痕，或許并不陌生。它隱約映射出哈啰自共享單車時代以來，便一直試圖跨越的一道鴻溝，那就是如何將獲取的龐大資源與流量，真正內(nèi)化為穩(wěn)固而可持續(xù)的業(yè)務能力與盈利根基。從兩輪到四輪，再到本地生活，哈啰每一次邊界擴張都像是一次資源的疊加，而非能力的復利。

如今，在自動駕駛這場最高階、也最殘酷的“整合能力”測試中，這道老問題，被以一種最尖銳的方式重新拋出。

01、靠“輸血”活著的老二

自共享單車時代起，哈啰經(jīng)歷了三次改名，每次改名都有著業(yè)務版圖擴張的印跡。

2018年9月，“哈羅單車”更名“哈啰出行”。一字之差，實則是從單一品類向綜合出行平臺的跨越。時任 CEO 楊磊曾解讀，“口”字寓意著公司將更多地與公眾溝通交流，希望成為大家身邊富有親和力的品牌。這個“口”，同時也暗喻著平臺、入口和生態(tài)的野心。

自此，哈啰的業(yè)務版圖不再局限于兩輪單車，而是逐步納入助力車、汽車等多元出行服務，多元化布局的大幕正式拉開。

2022 年 4 月，“哈啰出行” 進一步簡化為 “哈啰”，徹底跳出 “出行” 框架，宣告升級為 “本地出行及生活服務平臺”。事實上，這一轉型早有鋪墊，2020 年起，哈啰 App 便已上線 “吃喝玩樂” 入口，試水酒店預訂、跑腿服務等本地生活業(yè)務。此次更名，本質(zhì)是將前期的業(yè)務探索固化為核心戰(zhàn)略，完成品牌層面的整合與升級。

不難看出，哈啰始終未滿足于做單純的單車服務提供商，其目標是成為連接多元服務、整合行業(yè)資源的生態(tài)樞紐。從兩輪到四輪，從出行服務到本地生活，再到自動駕駛賽道的跨界，這份 “樞紐夢” 也愈發(fā)宏大。但現(xiàn)實卻是，其核心的共享兩輪車業(yè)務長期處于虧損狀態(tài)，缺乏自我造血能力；跨界切入的酒店、到店等本地生活領域，因缺乏流量沉淀與商戶資源積累而舉步維艱；一度布局的電動車制造業(yè)務也經(jīng)歷收縮，至今未有主業(yè)實現(xiàn)穩(wěn)定盈利。

當然，多項業(yè)務淺嘗輒止、尚未形成盈利閉環(huán)便急于拓寬邊界，背后離不開資本的持續(xù) “輸血”。哈啰的發(fā)展歷程，從一開始就與資本的支持深度綁定。

2017 年，哈啰將旗下全部共享單車資產(chǎn)抵押給螞蟻金服全資子公司上海云鑫，換取 10 億元借款。這筆 “救命錢” 讓其在資本寒冬中得以存續(xù)，也為后續(xù)與阿里系的深度綁定埋下伏筆。同年 10 月，“江蘇永安行低碳科技有限公司” 與哈羅單車完成合并，哈啰成為核心運營主體。

2018 年品牌升級為 “哈啰出行” 后，上海云鑫對低碳科技增資 18.94 億元，持股比例達 36.73%，成為哈啰第一大股東，阿里系借此獲得了穩(wěn)固的線下支付入口與出行場景，實現(xiàn)商業(yè)生態(tài)的補位。

此后數(shù)年，哈啰的融資之路始終有阿里系的身影。螞蟻金服先后領投或獨家投資了 E 輪（7 億美元）、E + 輪（20 億人民幣）、F 輪（10 億美元）、G 輪（近 40 億人民幣）等多輪融資。2021 年，在哈啰沖刺美股 IPO 遇阻、業(yè)務向本地生活擴張的關鍵節(jié)點，螞蟻集團與阿里共同追加 2.8 億美元投資，助力其當年完成超 5 億美元融資。

阿里的持續(xù)加碼，本質(zhì)是將哈啰的業(yè)務能力納入自身更龐大的商業(yè)版圖。例如，哈啰與寧德時代共建的兩輪電動車換電網(wǎng)絡，被視為賦能阿里本地生活（餓了么）與物流體系（菜鳥）的重要基礎設施，可為騎手提供高效能源補給，提升整體運營效率；哈啰順風車曾內(nèi)嵌至釘釘應用，探索職場出行場景，為阿里 to B 生態(tài)補充服務能力。

但資本的 “輸血” 終究難抵業(yè)務的 “失血”。2018 年至 2020 年，哈啰的凈虧損累計近 50 億元，盡管期間虧損額有所收窄，但盈利前景仍不樂觀。2024 年，公司營收同比增長 18.2%，凈虧損卻同比擴大 8.1%，依舊未能擺脫 “增收不增利” 的行業(yè)通病。

不可否認，毛利率的提升是為數(shù)不多的積極信號。2024 年哈啰毛利率達 9.9%，較 2023 年的 5.5% 近乎翻倍，但與同行嘀嗒順風車 72% 的毛利率相比，差距懸殊。這背后，是哈啰共享出行服務模式本身的 “沉重”。

2025 年，阿里集團戰(zhàn)略轉向 “聚焦主業(yè)、發(fā)力 AI”，對于持續(xù)虧損且與核心戰(zhàn)略協(xié)同性較弱的哈啰傳統(tǒng)業(yè)務，態(tài)度逐漸趨于謹慎。同年 3 月，哈啰以 15 億元控股永安行，阿里系借此套現(xiàn)約 2.19 億元部分離場。這一動作被市場解讀為阿里系在收縮對哈啰的風險敞口，資本的冷靜態(tài)度已然顯現(xiàn)。

阿里的戰(zhàn)略調(diào)整并非無跡可尋，核心癥結仍在于哈啰長期缺乏能持續(xù) “造血” 的健康主業(yè)。共享兩輪車業(yè)務的持續(xù)失血，使得其模仿美團 “高頻帶低頻” 的飛輪模型從根源上失去了動力核心，淪為需要外部不斷輸血的 “偽飛輪”。

02、資源易得，協(xié)同難為

至于前文提及的Robotaxi事故，絕非一次單純的技術失靈。而是哈啰在長期發(fā)展中，傳統(tǒng)業(yè)務基因里潛藏的核心癥結。

這一癥結的本質(zhì)，是哈啰資源獲取能力與資源整合能力的長期脫節(jié)，前者讓其能快速拿到各類賽道的入場券，后者卻讓其始終難以將海量資源轉化為持續(xù)的核心競爭力。

深耕共享兩輪車賽道多年，哈啰的線下運營能力算得上其核心長板。數(shù)百萬輛單車與助力車的調(diào)度管理、投放點位的動態(tài)優(yōu)化、線下運維團隊的高效協(xié)同，這些經(jīng)過市場檢驗的實操經(jīng)驗，既是哈啰對外展示的核心優(yōu)勢，也曾被視為其Robotaxi業(yè)務從技術演示走向商業(yè)化落地的重要底氣。

但必須正視的是，上游的單點運營能力，并不等同于下游的生態(tài)整合能力。

作為多元平臺擴張路徑的追隨者，哈啰與美團有著相似的起點，二者均從單一核心業(yè)務出發(fā)，逐步向多元化生態(tài)平臺延伸。但二者的發(fā)展路徑與成果卻呈現(xiàn)顯著分化。

2020年，哈啰帶著共享兩輪車積累的品牌認知度，以及超7.5億的注冊用戶流量，高調(diào)跨界切入智能電動車制造與銷售領域。憑借前期的資源投入，其迅速鋪開3000家線下門店，年銷量一度突破60萬輛，躋身行業(yè)“三巨頭”之列。這份開局的亮眼表現(xiàn)，一度讓市場對其跨界能力充滿期待。

然而，這份熱度終究未能延續(xù)，最終走向“高開低走”的結局。核心問題在于，哈啰采用的代加工模式，使其自身缺乏對電動車核心技術的研發(fā)積淀、生產(chǎn)制造的全流程把控，以及供應鏈的深度管理能力。這直接導致其產(chǎn)品既難以有效控制成本，所謂的“智能化”賣點也未能形成差異化競爭優(yōu)勢。

時任CEO楊磊曾坦言，電動車是“鏈條最長、最重且最苦的生意”，公司在這一領域確實“走了一些彎路”，業(yè)務始終未能擺脫虧損困境。最終，哈啰于2024年全面退出電動車制造與銷售賽道。顯然，哈啰低估了從輕資產(chǎn)的互聯(lián)網(wǎng)平臺運營，跨界到重資產(chǎn)的實體制造與零售領域所需的產(chǎn)業(yè)積淀與能力儲備，其固有的資源整合模型，在面對長產(chǎn)業(yè)鏈、重運營屬性的業(yè)務時，完全無法實現(xiàn)各環(huán)節(jié)的“縱向協(xié)同”。

再看哈啰相對成功的順風車業(yè)務。據(jù)其招股書數(shù)據(jù)顯示，哈啰單車用戶向順風車業(yè)務的轉化率最高可達63.2%，這一數(shù)據(jù)足以證明其核心用戶池的潛力。但遺憾的是，這種高轉化率并未延續(xù)到更廣泛的生活服務領域，順風車積累的流量難以自然延伸至酒店、外賣等業(yè)務板塊，各業(yè)務線始終處于“數(shù)據(jù)孤島”“流量孤島”的狀態(tài)。即便其App內(nèi)“酒店”入口日均點擊量超200萬，但轉化率仍僅為美團同期水平的65%，流量價值未能得到有效釋放。

因此，在《新立場》看來，哈啰的業(yè)務版圖看似龐大，實則如一盤散落的棋子：從共享單車到順風車，再到酒店、跑腿，每一項新業(yè)務都近乎從零開始構建競爭力，不僅難以形成彼此賦能的合力，反而會在資源分配、戰(zhàn)略聚焦上相互牽扯，分散有限的精力與投入。

即便順風車業(yè)務已占據(jù)近半數(shù)市場份額，仍未能形成拉動集團整體盈利的核心引擎，各業(yè)務線仍處于各自為戰(zhàn)的狀態(tài)，更多扮演著“成本中心”而非“利潤中心”的角色。

這種資源整合與業(yè)務協(xié)同的短板，在其寄予厚望的Robotaxi賽道上暴露無遺。從與合作伙伴成立公司到推進商業(yè)化運營，哈啰的動作始終保持著“極速推進”的節(jié)奏，而這種速度的核心驅動力，更多是基于外部技術的整合拼接，本質(zhì)上是將本應循序漸進的真實路測、系統(tǒng)磨合與技術迭代周期大幅壓縮。這導致哈啰在技術棧的深度理解、安全體系的搭建完善，以及系統(tǒng)穩(wěn)定性的打磨上，不可避免地存在明顯缺口。

與哈啰的“極速擴張”形成鮮明對比的，是頭部L4級自動駕駛玩家們近乎“極致審慎”的安全標準與測試投入。百度Apollo為其量產(chǎn)無人車RT6配備了“七重全冗余系統(tǒng)”，從核心架構到制動、轉向等關鍵環(huán)節(jié)，任何單一模塊失效，備用系統(tǒng)都能瞬時補位，相當于為行車安全上了“七重保險”；小馬智行則信奉“測試里程即安全感”，僅第七代車型就完成超350萬公里公開路測，公司整體全無人駕駛路測里程已突破1000萬公里……

反觀哈啰，作為整車集成者，雖承擔著最終的安全責任，卻未能同步構建起與之匹配的深度技術理解與安全保障體系。此次事故發(fā)生在斑馬線這一基礎交通場景，恰恰說明其在安全冗余設計、極端場景測試覆蓋，以及應急處置預案等核心環(huán)節(jié)，仍存在難以忽視的短板。

這種能力與野心的不匹配，不僅讓前期的資源投入難以形成復利，更讓其商業(yè)化之路充滿了未知與變數(shù)。

03、寫在最后

哈啰的困境，本質(zhì)上是很多快速擴張企業(yè)的縮影：在流量紅利與資本熱捧中，習慣了 “以快制勝” 的路徑依賴，卻忘了商業(yè)的底層邏輯從未改變，即能力的生長速度，必須跟上野心的擴張步伐。

從電動車業(yè)務的 “高開低走” 到本地生活的 “流量孤島”，再到如今 Robotaxi 的安全陣痛，一次次驗證著同一個道理：借來的資源終究需要自己的技術、管理與協(xié)同能力去消化，否則再光鮮的布局，也只是沙上建塔。

阿里的部分離場，或許已經(jīng)傳遞出明確的信號，在聚焦主業(yè)的趨勢下，沒有核心造血能力的 “偽飛輪”，很難再獲得無差別的持續(xù)支持。而自動駕駛作為最考驗整合深度與安全底線的賽道，更是容不得 “捷徑思維”。

*題圖及文中配圖來源于網(wǎng)絡。