引子

趙非掌舵長安，空缺長達8個月的公司總裁職位終于落定。當(dāng)技術(shù)派“掌門”遇上電動化轉(zhuǎn)型關(guān)鍵時刻，其是否能夠?qū)㈤L安帶入“新汽車”深水區(qū)，成了接下來最值得關(guān)注的事情。

文丨黃思昱

圖片丨網(wǎng)絡(luò)

車圈人事變動十分尋常，但今年以來，長安汽車的動作似乎比別家更為頻繁一些。從公司董事會同意聘任葉沛為常務(wù)執(zhí)行副總裁，聘任米夢冬為副總裁，到楊大勇分管長安引力品牌和啟源品牌，公司副總裁王輝調(diào)整至分管高端電動品牌阿維塔，再到深藍汽車鄧承浩升任董事長，姜海榮接任總裁，高頻次的高層變化，透露出其電動化轉(zhuǎn)型決心。

而趙非的到來，更是讓其2025年的人事變動迎來了一次“閉環(huán)”。至此，長安暫時完成了其管理層布局的優(yōu)化，各業(yè)務(wù)板塊的戰(zhàn)斗力趨于平衡。車圈的大型人事變動，不動則己，一動必然都會關(guān)系到車企未來較長一段時間的走向。

長安汽車這一系列動作，既圍繞著新央企身份進行了一次體系化變革，也為電動化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時刻注入了新的管理動能。那么，“新長安”核心班底集結(jié)完畢，趙非能否帶領(lǐng)整個企業(yè)走向轉(zhuǎn)型“深水區(qū)”呢？這其中又有幾分勝算呢？

01

打破陳規(guī)的“新長安”

電動化轉(zhuǎn)型要成功，思路轉(zhuǎn)變往往是第一步，而這一步，長安走的果斷且激進。常規(guī)印象里的央企四平八穩(wěn)，論資排輩，鮮少在人事調(diào)整上有什么大動作。但電動化轉(zhuǎn)型攻堅期已經(jīng)到來，守著“老規(guī)矩”顯然已經(jīng)難以應(yīng)對新時代。歷時大半年的人事變革，折射出了長安在自我革新方面的魄力。

回顧今年以來長安的人事動作，接班的基本上都是80后、70后，其所走的每一步甚至都是對人事“陳規(guī)”的挑戰(zhàn)。比如4月10日辭去長安汽車總裁職務(wù)，隨后就任東風(fēng)汽車集團副總經(jīng)理的王??；5月接棒長安馬自達董事長的張德勇，以及出任新設(shè)立的啟源、引力品牌產(chǎn)品CEO原長安啟源市場部總經(jīng)理狄智睿與原引力市場部總經(jīng)理袁志雄，這些都是汽車行業(yè)核心管理層中較為年輕的梯隊。

而這一切還只是鋪墊，隨著中國長安汽車集團有限公司正式掛牌，成為與一汽、東風(fēng)并列的第三家汽車央企，長安汽車新架構(gòu)的藍圖也正式展開。7月新央企身份確立之后，長安并未依照一般央企的老路子行事，而是進行了人事變動密集落子。之后的幾個月，長安做了不少打破陳規(guī)的事情。先是設(shè)立了常務(wù)執(zhí)行副總裁這一新職位，并且讓葉沛在這個位置上全面負責(zé)公司銷量與經(jīng)營質(zhì)量提升，同時核心統(tǒng)籌海外業(yè)務(wù)。

同時，長安并未忽略合規(guī)治理的重要性，其讓米夢冬出任副總裁并兼任總法律顧問與首席合規(guī)官，為變革以及后續(xù)發(fā)展帶來了保障。之后，其將王孝飛與楊大勇進行職務(wù)互換，讓年輕、激進的80后王孝飛去激活長安福特這一合資品牌，提升新能源轉(zhuǎn)型的成功率。讓經(jīng)驗豐富且更加沉穩(wěn)的楊大勇統(tǒng)籌啟源與引力兩大自主基盤的營銷，正好可以解決內(nèi)部同質(zhì)化競爭問題。

看得出來，長安的打破陳規(guī)，并未浮于表面，幾乎每一個落子，都是深思熟慮的結(jié)果。而不到一年的時間，就快速建立了更適合新能源轉(zhuǎn)型的核心領(lǐng)導(dǎo)班子，看似激進，實則暗藏著長安的破局決心。

02

趙非是一個“變量”

這一次人事變革，在趙非這里形成了“閉環(huán)”。換句話來說，趙非的上任，意味著這盤歷時8個月的人事變動棋局，就此迎來收官。而收官僅僅是針對這次的人事變動而言，從另一個角度來說，趙非也是接下來影響長安電動化轉(zhuǎn)型的一個“新變量”。表面上看，趙非起步于最硬核的發(fā)動機研發(fā)一線，在長安福特馬自達時期就主導(dǎo)過多項動力總成關(guān)鍵技術(shù)攻關(guān)，是一個實打?qū)嵉募夹g(shù)派“掌門”。

實際上，仔細看看這位新高層的履歷，其經(jīng)驗其實遠不止于此。其履歷覆蓋戰(zhàn)略、運營、合資板塊及集團管理，曾涉足技術(shù)研發(fā)、市場營銷、海外布局等多領(lǐng)域。趙非在擔(dān)任長安福特執(zhí)行副總裁期間，通過“福特中國2.0”戰(zhàn)略和“330產(chǎn)品計劃”等舉措，推動了品牌在電氣化、智能化領(lǐng)域的轉(zhuǎn)型，讓長安福特銷量于2020年實現(xiàn)了止跌回升，并在次年實現(xiàn)超20%的同比增長。年富力強、經(jīng)歷多元、經(jīng)驗全面，這樣的掌門人，顯然是目前長安更為需要的“全能型”人才。

有了這么一個既懂核心技術(shù)、又具備集團戰(zhàn)略視野的“技術(shù)型CEO”，長安就有了走向電動化轉(zhuǎn)型“深水區(qū)”的底氣。當(dāng)下，正是“技術(shù)戰(zhàn)”打得火熱的時期，長安同樣需要更多能夠“安身立命”的技術(shù)來應(yīng)對轉(zhuǎn)型攻堅戰(zhàn)。而趙非就是技術(shù)出身，對核心動力總成研發(fā)、供應(yīng)鏈管理有比較強的洞察力，這算是他的強項。

依托這么多年的經(jīng)驗，接下來如果其能夠聚焦電驅(qū)、電池管理、智能座艙底層軟件等“卡脖子”環(huán)節(jié)，比如在持續(xù)推進金鐘罩固態(tài)電池研發(fā)量產(chǎn)的基礎(chǔ)上，重點突破自主電驅(qū)系統(tǒng)的性能優(yōu)化與成本控制；搭建智能座艙底層軟件自主研發(fā)體系，從根本上減少對外部供應(yīng)商的技術(shù)依賴，長安或?qū)⒁虼藰?gòu)建自主可控的核心技術(shù)壁壘。

而且，趙非也有品牌運營的經(jīng)驗，其曾主導(dǎo)長安福特多款車型的市場推廣與渠道建設(shè)，深諳不同定位品牌的資源整合之道，在把握消費者需求方面很有一手。所以，面對目前長安電動化轉(zhuǎn)型比較關(guān)鍵的品牌協(xié)同問題，其接下來的市場策略也會比較值得期待。如果趙非能夠加速阿維塔與深藍的協(xié)同發(fā)展，那就很可能通過共享研發(fā)平臺、供應(yīng)鏈及渠道資源，最大化長安新能源的市場覆蓋力。

而趙非也曾長期負責(zé)長安與福特、馬自達的技術(shù)合作，很懂國際標(biāo)準(zhǔn)與供應(yīng)鏈管理，這些海外運營與布局經(jīng)驗，也更容易助推長安的全球化進程。如果能夠依托這份經(jīng)驗，以長安動力總成和制造體系優(yōu)勢為基礎(chǔ)，推進本地化研發(fā)與制造，向海外輸出800V高壓平臺、金鐘罩電池系統(tǒng)等核心技術(shù)。同時整合智能駕駛與座艙技術(shù)，為不同市場提供定制化解決方案，那么，長安更容易從“產(chǎn)品出?！鄙墳椤凹夹g(shù)與生態(tài)出?！?。如此一來，不說走到“領(lǐng)頭人”的位置，起碼可以在轉(zhuǎn)型“深水區(qū)”中游刃有余。

03

新挑戰(zhàn)依舊存在

即便進行了“拆骨重塑”式的自我變革，趙非這樣的“全能型”掌門人也是長安的一大籌碼，但過了“人事關(guān)”之后，長安依舊需要面臨不少新挑戰(zhàn)?？梢哉f，接下來的市場競爭、技術(shù)研發(fā)和渠道管理，無一不在考驗著新任管理層的智慧與魄力。

如今已經(jīng)不是靠張PPT就能吃上新能源紅利的時候了，所以，即便核心管理層已經(jīng)全部安排到位，長安轉(zhuǎn)型深水區(qū)需要面臨的白熱化市場競爭仍舊不會發(fā)生改變。目前，比亞迪以較高的市場份額在傳統(tǒng)車企中形成了“一家獨大”的格局，特斯拉依舊有著強大影響力，蔚來、小鵬、理想等新勢力憑借“換電+服務(wù)”“智能駕駛”“家庭定位”等差異化優(yōu)勢占據(jù)細分賽道，吉利、長城等傳統(tǒng)車企也在加速轉(zhuǎn)型。

不難發(fā)現(xiàn)，在“存量博弈”下，大家需要各找門道，而這個門道是否具備差異化優(yōu)勢，將會成為長安在轉(zhuǎn)型“深水區(qū)”突圍的關(guān)鍵。市場競爭壓力，要求長安必須得有“過人”之處，這個時候，技術(shù)壓力就來了。雖然趙非在技術(shù)層面上算是行家，但這并不代表長安過往的技術(shù)“短板”可以就此消失。從現(xiàn)實的角度來看，現(xiàn)在，比亞迪刀片電池、寧德時代麒麟電池已成熟應(yīng)用，長安固態(tài)電池距量產(chǎn)尚有時日。而且，長安的電機電控高端車型還是得依賴外資，智能駕駛在復(fù)雜路況處理、數(shù)據(jù)積累上和頭部車企還是存在差距。

還有非常關(guān)鍵的一點，大車企轉(zhuǎn)型往往是“大象轉(zhuǎn)身”，即便是腦子轉(zhuǎn)了，龐大的傳統(tǒng)經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)是否能夠馬上適應(yīng)新能源時代需求，和車企一起轉(zhuǎn)向，仍然是個未知數(shù)。長安目前很多經(jīng)銷商還是喜歡沿用燃油車銷售思路，與新勢力車企的服務(wù)還是存在一定的差距。更何況，燃油車與新能源在盈利模式上有差異，傳統(tǒng)燃油車經(jīng)銷商的盈利還是高度依賴售后與金融保險，“重銷售、輕服務(wù)”的傳統(tǒng)思路占比還是比較大的。而新能源經(jīng)銷商新車銷售更側(cè)重以用戶全周期服務(wù)為核心構(gòu)建新盈利模式。

要拉平這樣的差異，經(jīng)銷商就要跟著轉(zhuǎn)型，即便長安已經(jīng)通過政策扶持等舉措主動破解困境，但轉(zhuǎn)型本身就是復(fù)雜且長期的一件事，所以，這背后的成本增加、利潤壓縮等問題能否順利解決，長安能否及時調(diào)動大家的積極性，還是需要時間去印證。

04

結(jié)語

趙非正式接過帥印，長安為接下來的“長征”搭建好了一個核心的領(lǐng)導(dǎo)班子，向外界傳遞出了其走向轉(zhuǎn)型“深水區(qū)”的強大信心?？陀^來說，長安打破常規(guī)，積極應(yīng)對轉(zhuǎn)型的魄力值得肯定。而“大象轉(zhuǎn)身”背后的考驗，也是趙非及其團隊接下來必須要面對的問題。目前來看，趙非掌舵，機遇大于挑戰(zhàn)。至于其能否帶領(lǐng)長安在轉(zhuǎn)型“深水區(qū)”從容前行，就看這個核心團隊能不能在技術(shù)、品牌、渠道、全球化四大核心維度上，找到準(zhǔn)確方向了。

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