鍋圈在大店調(diào)改中反復(fù)校準(zhǔn)的核心，并不是商品數(shù)量，而是如何通過場(chǎng)景化方案，回應(yīng)家庭一日四餐“快、好、省、多”的復(fù)合需求。

作者：郭全 編輯：喻博雅

出品：零售商業(yè)財(cái)經(jīng) ID：Retail-Finance

鍋圈在鄭州做了一次新的店型調(diào)整嘗試。

在過去的半個(gè)月里，住在鄭州藍(lán)堡灣和柳林附近的居民發(fā)現(xiàn)，有兩家不太一樣的鍋圈門店開始試運(yùn)營。這兩家店面積更大，藍(lán)堡灣店面積超過180平米，較之前傳統(tǒng)的鍋圈門店翻了一番有余。相應(yīng)的，門店內(nèi)的產(chǎn)品種類也更為豐富，整體SKU由300上升到了600，除了鍋圈核心的火鍋燒烤外，還能看到早餐、烘焙、酒飲等琳瑯滿目的商品。

如果只是從門店面積和產(chǎn)品種類的變化來看，鍋圈藍(lán)堡灣店和柳林店的調(diào)改很容易被理解為一次單純“做大”的嘗試。

但真正走進(jìn)門店、完整走完一圈之后，我們意識(shí)到這并不是一次簡單的擴(kuò)張動(dòng)作，而是一輪關(guān)于社區(qū)零售邊界的重新校準(zhǔn)。

這次新店型的嘗試，試圖回答的并不是“大店是不是更高級(jí)”，而是當(dāng)一種以效率見長的社區(qū)小店模式已經(jīng)被驗(yàn)證之后，零售是否還存在繼續(xù)向內(nèi)生長、縱深延展的空間。

“能逛”的大店是為了釋放需求

鍋圈過去的成功，建立在對(duì)“在家吃飯”這一高頻需求的高度聚焦之上。社區(qū)小店用最短的動(dòng)線、最清晰的決策路徑，把一頓飯所需的核心商品壓縮到有限空間中，讓消費(fèi)者在最短時(shí)間內(nèi)完成選擇。

這種模式的優(yōu)勢(shì)在于確定性：你知道進(jìn)來能買到什么，也知道買完就走，不需要猶豫。這正是小店模型在快速擴(kuò)張階段能夠成立的關(guān)鍵。

而現(xiàn)在，鍋圈希望能發(fā)掘另一部分消費(fèi)者的需求：他們的需求并不完全明確，對(duì)一頓飯的要求包括口味變化、搭配選擇、時(shí)間差異甚至情緒因素。這個(gè)時(shí)候僅靠“最快完成交易”的門店形態(tài)，已經(jīng)不足以承載這些需求了。

藍(lán)堡灣店和柳林店正是適應(yīng)這一需求出現(xiàn)的。它們不是對(duì)小店模式的否定，而是一次向外的延展——在不放棄效率底色的前提下，為門店引入更多“可以被看見、被比較、被選擇”的空間。這種延展的出發(fā)點(diǎn)，并不是做得更復(fù)雜，而是讓此前被傳統(tǒng)鍋圈門店“忽視”的需求浮出水面。

在不少消費(fèi)者的描述中，“鍋圈變得能逛了”是最直觀的感受。但如果只把“能逛”理解為停留時(shí)間變長，反而會(huì)低估它的意義。

鍋圈大店并不是消費(fèi)者在店里多走了幾步，而是門店從一種“必須帶著明確目的才能進(jìn)入”的空間，變成了“允許順路、允許模糊、允許臨時(shí)決定”的空間。

我們隨機(jī)采訪了一些走進(jìn)鍋圈大店的消費(fèi)者，其中幾位最初進(jìn)店時(shí)把這家店當(dāng)做了傳統(tǒng)鍋圈門店，而他們第二次來的原因就是發(fā)現(xiàn)大店能滿足他們更多的需求，例如今天想換種吃法但還沒想好，周末可能要聚餐但不確定規(guī)模，或者只是下班路上突然意識(shí)到家里什么都沒有。這些需求往往需要一點(diǎn)空間、一點(diǎn)對(duì)比、一點(diǎn)被提示，才能轉(zhuǎn)化為購買行為。

大店調(diào)改的一個(gè)重要變化，就在于為這些需求提供了被容納的條件?？臻g被拉開后，不同品類被組織成更清晰的使用路徑。

火鍋、燒烤等鍋圈的核心商品依然靠前，承擔(dān)著穩(wěn)定決策的功能，但它們不再壟斷注意力；場(chǎng)景型商品被放置在“恰好能被看到”的位置，成為主選擇之外的自然延展。

這種結(jié)構(gòu)變化帶來的，并不是選擇負(fù)擔(dān)，而是選擇安全感。消費(fèi)者并不是被迫面對(duì)更多可能出錯(cuò)的選項(xiàng)，而是在一個(gè)已經(jīng)被設(shè)計(jì)過的空間里，逐步確認(rèn)“這樣也可以”“這個(gè)搭配合理”。

從零售心理的角度看，這正是“能逛”的核心價(jià)值：不是增加自由度，而是降低試錯(cuò)成本。

對(duì)于鍋圈而言，這意味著門店重新具備了“需求發(fā)現(xiàn)”的能力；對(duì)于消費(fèi)端而言，則意味著門店不再只是完成任務(wù)的地方，而是一個(gè)可以被反復(fù)使用、不斷提供新可能的生活節(jié)點(diǎn)。

用場(chǎng)景重新組織“一日四餐”的邏輯

如果說“能逛”解決的是需求被看見的問題，那么真正決定大店模型是否成立的，是這些需求能否轉(zhuǎn)化為穩(wěn)定、可持續(xù)的消費(fèi)行為。

鍋圈在大店調(diào)改中反復(fù)校準(zhǔn)的核心，并不是商品數(shù)量，而是如何通過場(chǎng)景化方案，回應(yīng)家庭一日四餐“快、好、省、多”的復(fù)合需求。

這四個(gè)字是對(duì)傳統(tǒng)鍋圈價(jià)值理念“方便（快）好吃（好）還不貴（?。钡囊粋€(gè)延展，通過品類擴(kuò)張?jiān)黾恿恕岸唷边@個(gè)維度。

這四個(gè)字看似簡單，但在零售中同時(shí)滿足并不容易?！翱臁币馕吨x著消費(fèi)者更近，“好”意味著口味與品質(zhì)，“省”要求價(jià)格體系穩(wěn)定，“多”則意味著選擇空間。如果簡單疊加，往往會(huì)相互沖突：選擇越多，決策越慢；品質(zhì)越強(qiáng)調(diào)，成本越難控；價(jià)格越低，品類越容易收縮。

小店模型能夠較好地解決“快”和“省”，但在“多”和“好”上天然受限；而傳統(tǒng)大店雖然可以提供更多選擇，卻往往犧牲效率。鍋圈大店調(diào)改的嘗試，并不是在兩者之間簡單取中，而是通過場(chǎng)景化來重新拆解需求。

在新的門店結(jié)構(gòu)中，早餐、正餐、夜宵并不是被視為同一類商品的不同時(shí)間段，而是被當(dāng)作三種完全不同的使用場(chǎng)景來對(duì)待。

早餐強(qiáng)調(diào)的是確定性和即取即走，正餐強(qiáng)調(diào)的是搭配與家庭共享，夜宵則更多承載輕社交和即時(shí)滿足。它們?cè)谫徺I動(dòng)機(jī)、客單結(jié)構(gòu)和復(fù)購節(jié)奏上并不相同，如果混在同一套陳列邏輯中，必然相互干擾。

大店的空間優(yōu)勢(shì)，恰恰在于可以為這些差異留出余地。不同場(chǎng)景之間既相對(duì)獨(dú)立，又通過動(dòng)線彼此連通。消費(fèi)者在不同時(shí)間進(jìn)入門店，經(jīng)過店員引導(dǎo)可以快速進(jìn)入適合當(dāng)下場(chǎng)景的區(qū)域。這種順應(yīng)生活節(jié)奏的設(shè)計(jì)，使門店不再要求消費(fèi)者改變習(xí)慣，而是圍繞家庭生活本身提供支持。

把早餐、正餐、夜宵疊在一起，就能看到大店調(diào)改的真實(shí)算盤：不是用面積換銷售，而是用場(chǎng)景換頻次，用頻次換穩(wěn)態(tài)。

鍋圈董事長楊明超在朋友圈對(duì)大店的未來提出了暢想：面積擴(kuò)1倍，場(chǎng)景擴(kuò)3餐，業(yè)績翻3倍，小鍋圈大廚房。而實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)最重要的不是客單，是頻次。頻次成立后，客單才有機(jī)會(huì)在結(jié)構(gòu)中自然抬升；頻次不成立，客單只能靠強(qiáng)推，強(qiáng)推又會(huì)帶來不可持續(xù)。

鍋圈大店強(qiáng)調(diào)“快、好、省、多”，背后其實(shí)是在嘗試把家庭飲食的主要矛盾——既要省心又要不將就，既要好吃又要不貴——轉(zhuǎn)化為門店可交付的方案。門店能提供方案，消費(fèi)者才愿意把更多餐次交給它，鍋圈門店才可能從“火鍋燒烤食材專門店”走向“社區(qū)中央廚房”。

系統(tǒng)能力的一次外顯

大店調(diào)改并不是只有好處，也有相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)。面積變大、品類變多，意味著采購更復(fù)雜、庫存更復(fù)雜、冷鏈更復(fù)雜、損耗更復(fù)雜、價(jià)格體系更復(fù)雜。

很多品牌的大店做不下去，并不是前端不努力，而是后臺(tái)支撐不了：一旦供應(yīng)不穩(wěn)，貨架就會(huì)空；一旦周轉(zhuǎn)失衡，損耗就會(huì)吞噬利潤；一旦品控波動(dòng)，復(fù)購就會(huì)斷；一旦價(jià)格體系不穩(wěn)，消費(fèi)者就會(huì)把你當(dāng)作短期促銷點(diǎn)而非長期選擇。

大店對(duì)系統(tǒng)能力的要求，遠(yuǎn)高于小店。小店還能靠“少而精”掩蓋問題，大店會(huì)把問題放大。

鍋圈之所以有條件探索大店調(diào)改，關(guān)鍵在于它是否具備把復(fù)雜度吸收掉的能力。它過去在社區(qū)小店網(wǎng)絡(luò)里已經(jīng)跑通的，是一套圍繞家庭餐食的供應(yīng)鏈與產(chǎn)品體系：從上游產(chǎn)能與標(biāo)準(zhǔn)化加工，到冷鏈倉配與門店補(bǔ)貨，再到終端對(duì)高頻場(chǎng)景的穩(wěn)定承接。大店調(diào)改并不是另起爐灶，而是在這套底盤之上，把場(chǎng)景做得更完整。只有當(dāng)?shù)妆P足夠穩(wěn)，擴(kuò)品類才不會(huì)變成“擴(kuò)風(fēng)險(xiǎn)”。

系統(tǒng)化供應(yīng)鏈的第一層價(jià)值是穩(wěn)定。

對(duì)消費(fèi)者來說，穩(wěn)定比驚喜更重要，尤其是在“吃”這件事上。你愿意嘗試新口味，但不愿意承擔(dān)品質(zhì)波動(dòng)帶來的風(fēng)險(xiǎn)。大店調(diào)改如果要形成復(fù)購，它必須讓消費(fèi)者相信，無論是早餐的面點(diǎn)與熟食，還是正餐的肉類與丸滑，抑或夜宵的即食解決方案，鍋圈出品的品質(zhì)都能持續(xù)一致。這種一致性不是門店現(xiàn)場(chǎng)能解決的，而是供應(yīng)鏈決定的。標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)、穩(wěn)定的原料體系、可控的冷鏈運(yùn)輸，才是“好”的底層支撐。沒有這些支撐，“好吃”只能靠偶然。

第二層價(jià)值是效率。

很多人以為大店會(huì)天然變慢，其實(shí)大店能否仍然“快”，取決于后臺(tái)能否提供更好的選品支持。鍋圈如果想在大店里同時(shí)做到“多”和“省”，就必須讓“多”出來的品類變的精準(zhǔn)，每一款產(chǎn)品都有較高的動(dòng)銷，讓“省”不意味著犧牲品質(zhì)，在高質(zhì)價(jià)比的同時(shí)依然能為門店帶來滿意的毛利。規(guī)?；少?、集約化倉配、結(jié)構(gòu)化補(bǔ)貨，以及鍋圈數(shù)字化能力帶來的分析能力，自建柔性供應(yīng)鏈帶來的快速調(diào)整能力，都是讓產(chǎn)品能夠真正滿足消費(fèi)者需求，實(shí)現(xiàn)快速流轉(zhuǎn)的關(guān)鍵。消費(fèi)者看到的是滿足心意又價(jià)格不貴，背后是供應(yīng)鏈把選品和控成本的能力提升到了極致。

第三層價(jià)值是組織能力，也就是把復(fù)雜度鎖在系統(tǒng)里而不是壓在門店里。

大店的品類更豐富，場(chǎng)景更復(fù)雜，如果還要求門店依賴店長經(jīng)驗(yàn)去判斷訂貨、去設(shè)計(jì)陳列、去試錯(cuò)組合，加盟體系會(huì)立刻出現(xiàn)能力不均。強(qiáng)店越強(qiáng)，弱店越弱，網(wǎng)絡(luò)無法穩(wěn)定復(fù)制。真正可復(fù)制的零售網(wǎng)絡(luò)，一定是讓門店更多執(zhí)行，讓系統(tǒng)更多判斷。系統(tǒng)用數(shù)據(jù)去識(shí)別不同社區(qū)的結(jié)構(gòu)差異，用機(jī)制去調(diào)整品類比重，用標(biāo)準(zhǔn)去統(tǒng)一基本盤，再允許門店在有限范圍內(nèi)做在地化微調(diào)。這樣，門店才不會(huì)因?yàn)椤澳芄淞恕倍兊酶y經(jīng)營。

也正因?yàn)槿绱耍?strong>鍋圈目前兩家大店的嘗試，本質(zhì)上就是在打磨更好的空間組織與商品組織，承接更豐富的家庭餐食需求，同時(shí)仍然保持原有網(wǎng)絡(luò)的效率底色。

鍋圈大店不是把門店做成一個(gè)更復(fù)雜的店，而是通過系統(tǒng)能力把鍋圈做成一個(gè)滿足更多需求的零售網(wǎng)絡(luò)。

門店只是網(wǎng)的節(jié)點(diǎn)，系統(tǒng)才是網(wǎng)的神經(jīng)。系統(tǒng)越強(qiáng)，節(jié)點(diǎn)越能輕；節(jié)點(diǎn)越輕，復(fù)制越容易；復(fù)制越容易，規(guī)模越能帶來成本優(yōu)勢(shì)。最終形成的，是一個(gè)從供應(yīng)鏈到終端再回到供應(yīng)鏈的閉環(huán)：場(chǎng)景擴(kuò)張帶來頻次提升，頻次提升帶來規(guī)模放大，規(guī)模放大帶來成本下降與品控提升，成本與品控又進(jìn)一步支撐“快、好、省、多”的體驗(yàn)，復(fù)購于是被穩(wěn)穩(wěn)托住。

當(dāng)我們把這幾層拼在一起，就能更接近鍋圈進(jìn)行大店調(diào)改的真實(shí)意義。面積擴(kuò)只是表象，背后的目標(biāo)是讓門店具備更長的時(shí)間帶與更完整的場(chǎng)景表達(dá)。場(chǎng)景覆蓋一日四餐只是路徑，背后的目標(biāo)是讓頻次與客單在結(jié)構(gòu)中自然抬升。業(yè)績?cè)鲩L是愿景，但它的可行性不在口號(hào)，而在系統(tǒng)：柔性供應(yīng)鏈、標(biāo)準(zhǔn)化、倉配、數(shù)據(jù)、組織機(jī)制能否把復(fù)雜度消化掉。

藍(lán)堡灣店和柳林店之所以需要“打板”，正是因?yàn)檫@些問題只能在真實(shí)運(yùn)營中回答。它們不是把答案寫在墻上，而是在把答案寫進(jìn)門店的每一次補(bǔ)貨、每一次陳列、每一次顧客停留與離開之中。

鍋圈大店的嘗試，并不是對(duì)社區(qū)小店模式的否定，而是在其已經(jīng)被充分驗(yàn)證之后，對(duì)增長上限的一次理性探索。小店解決的是效率問題，大店回應(yīng)的是需求演化；小店讓品牌走得足夠近，大店讓品牌走得更深。

鍋圈藍(lán)堡灣店和柳林店所代表的，并不是一個(gè)已經(jīng)完成的答案，而是一種正在被驗(yàn)證的方向。它把“能逛”從表象還原為結(jié)構(gòu)，把“一日四餐”從口號(hào)拆解為場(chǎng)景，把“面積擴(kuò)張”從風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)化為能力檢驗(yàn)。最終，這一模型是否能夠規(guī)模化復(fù)制，還需要時(shí)間與數(shù)據(jù)來證明。

但至少可以確定的是，鍋圈正在用一種克制而系統(tǒng)的方式，重新定義社區(qū)零售在成熟階段的可能性。而真正被拉長的，或許并不只是門店的面積，而是零售作為一種生活服務(wù)形態(tài)，本身所能抵達(dá)的上限。