這兩年，大街上最明顯的變化之一，就是奶茶店越來越多。

隨便走進(jìn)一個(gè)商場，門口一排：蜜雪冰城、古茗、茶百道、喜茶、奈雪等等。

再往里走，準(zhǔn)能看到一個(gè)熟悉的綠色招牌，就是霸王茶姬。

排隊(duì)、拍照、打卡，年輕人拎著一杯伯牙絕弦走出來，仿佛手里拿著的不是一杯飲料，而是一張“我跟得上潮流”的入場券。

表面上看，這是一個(gè)瘋狂擴(kuò)張、一路高歌的品牌。

全球門店七千多家，季度銷售額接近八十億，注冊會員兩億多，閉店率只有0.3，甩同行一大截。

可如果你再往深里看一眼，就會發(fā)現(xiàn)另一個(gè)完全不同的畫面：

利潤在往下掉，單店收入在往下掉，加盟商開始焦慮，新品被吐槽，行業(yè)還在打價(jià)格戰(zhàn)。

一邊是財(cái)報(bào)里的宏大敘事，一邊是門店里的真實(shí)賬本。

霸王茶姬到底在經(jīng)歷什么？是在繼續(xù)起飛，還是已經(jīng)開始剎車？

那些拿著幾百萬真金白銀加盟的人，現(xiàn)在過得怎么樣？

01

很多人以為，加盟霸王茶姬，就等于拿到了一張印鈔許可證。

前兩年，確實(shí)有一段時(shí)間，這個(gè)邏輯幾乎成立，好的商圈、好的位置，一開門就排隊(duì)，單店月流水幾十萬，回本速度快得嚇人。

但這兩年，風(fēng)向變了。

從數(shù)據(jù)上看，霸王茶姬在大中華區(qū)的單店月銷售額，已經(jīng)連續(xù)多個(gè)季度往下走。

去年還有五十一萬左右，今年上半年掉到四十萬出頭，第三季度只有三十七萬多。

這不是個(gè)小數(shù)字。

對加盟商來說，流水一降，利潤就會被房租、人工、原材料一點(diǎn)點(diǎn)啃掉。

有加盟商說得很直接：

現(xiàn)在看賬面上的營業(yè)額還行，但刨去各種成本，一年能回本就算不錯(cuò)了，再也不是以前那種幾個(gè)月就回本的黃金時(shí)代。

更難受的是，行業(yè)環(huán)境還在變得更卷。

一邊是喜茶、奈雪帶頭降價(jià)，古茗、茶百道在后面緊緊跟著，外賣平臺上滿屏都是優(yōu)惠。

另一邊，霸王茶姬今年沒有跟著打價(jià)格戰(zhàn)，結(jié)果就是，外賣實(shí)收率本來就不高，再加上沒有補(bǔ)貼，門店在價(jià)格上一點(diǎn)優(yōu)勢都沒有。

有加盟商說，這兩年，門店轉(zhuǎn)手的價(jià)格都腰斬了。以前一個(gè)店轉(zhuǎn)出去能賣一百多萬，現(xiàn)在五六十萬都難出手。

再加上，這兩年想加盟的人太多，考察、面試、審核、搖號，通過率比考公務(wù)員還低。

狼多肉少，好位置就那么幾個(gè)，最后變成：

大家搶著進(jìn)這個(gè)賽道，卻發(fā)現(xiàn)蛋糕沒有想象中那么大。

有的城市，一個(gè)商圈里能擠進(jìn)去三家霸王茶姬，同品牌互相分流，誰也吃不飽，在這種情況下，加盟商的心態(tài)也在變。

以前是搶著上車，現(xiàn)在是算著回本周期，猶豫要不要下車。

02

再看產(chǎn)品，霸王茶姬的故事，繞不開一杯伯牙絕弦。

這杯茶，簡單到極致：茶葉、牛奶、糖漿，三樣?xùn)|西。

但就是這么一杯簡單的茶，賣了十幾億杯，撐起了公司相當(dāng)大一部分收入。

可以說，伯牙絕弦是霸王茶姬的命根子，也是它最大的枷鎖。

一方面，這杯茶帶來了極高的效率和穩(wěn)定的口感。

自動奶茶機(jī)一開，標(biāo)準(zhǔn)化程度高，出杯快，顧客容易形成記憶點(diǎn)。

另一方面，問題也很明顯，新品做不過它。

今年大家等了大半年，等來的新品，是伯牙絕弦花香版，很多人在網(wǎng)上吐槽，等了這么久，就等來了一個(gè)換皮款。

從內(nèi)部傳出的消息看，團(tuán)隊(duì)不是沒努力，他們嘗試過各種奇怪的方向，甚至腦洞大到想做牛肉湯之類的東西，希望再造一個(gè)爆款。

結(jié)果不是不好喝，就是不適合品牌調(diào)性，最后都被砍了。

鳳凰單叢這類聽起來很有噱頭的茶葉，也在測試中被否掉。

這背后有一個(gè)殘酷現(xiàn)實(shí)，當(dāng)一個(gè)品牌被一個(gè)單品綁架，創(chuàng)新就會變得極其困難。

你做新東西，賣得不好，會被說江郎才盡，賣得好了，又會被拿來和伯牙絕弦比，永遠(yuǎn)活在它的陰影里。

再加上霸王茶姬的供應(yīng)鏈模式相對輕，更多是合作，而不是像某些品牌那樣自己去做果園、做基地。

水果類產(chǎn)品少，整個(gè)菜單結(jié)構(gòu)就比較單一，創(chuàng)新空間自然受限。

今年它上新的速度，也明顯慢于同行，別人半年能上三四十款，它連兩位數(shù)都沒到。

當(dāng)然，公司也在調(diào)整。

現(xiàn)在開始搞區(qū)域限定，浙江一款、廣東一款、福建一款，不同城市試不同產(chǎn)品，先小范圍測試，再看能不能放大。

但問題是，資本市場和消費(fèi)者都已經(jīng)習(xí)慣了高期待，你慢一步，別人就會說你老了。

03

接著看模式。

表面上，霸王茶姬在講一個(gè)高質(zhì)量發(fā)展的故事，品牌往上走，做體驗(yàn)店、主題店，產(chǎn)品升級，推新菜單、特調(diào)純茶。

拓展早餐和晚間場景，加速出海，海外門店和銷售額都在漲。

這些故事，在分析師電話會上很好聽，再配上兩億多會員、極低閉店率這些數(shù)據(jù)，看起來非常漂亮。

但在加盟商那里，感受完全不同。

高要求意味著高成本。

總部對衛(wèi)生、服務(wù)、茶湯更換頻率查得很嚴(yán)，督導(dǎo)不定期巡查，這是好事，但也意味著人力和時(shí)間成本更高。

再加上霸王茶姬對加盟商的要求也不低，不是誰有錢就能開，你得有資金實(shí)力，有管理能力，還得接受強(qiáng)管控。

有人透露，想加盟，銀行卡里流動資金得有兩百萬以上。

這就形成了一個(gè)很有意思的局面：

品牌方想做東方星巴克，走高端、走體驗(yàn)，加盟商要算賬，要回本，要在價(jià)格戰(zhàn)中活下去。

為了緩解這個(gè)矛盾，霸王茶姬最近推出了一個(gè)新模式，簡單說，就是從收加盟費(fèi)，變成按流水抽成。

以后不再是一次性收你一大筆錢，而是，營業(yè)額一百塊，品牌拿十塊做固定折扣，十七塊做品牌服務(wù)費(fèi)，剩下七十三塊歸門店。

供應(yīng)鏈端給加盟商讓利，裝修和設(shè)備成本也往下壓。

表面上看，這是把加盟商從租客變成合伙人，一起分賬，一起承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。

但里面有個(gè)前提，門店的流水得足夠高，這個(gè)分成比例才有意義。

對高外賣占比、實(shí)收率低、房租便宜的店來說，這種模式可能更劃算。

但對那些房租高、人流一般的店，壓力未必真的減輕。

模式再怎么設(shè)計(jì)，有一個(gè)事實(shí)不會變，生意最終還是要靠一杯一杯賣出來。

04

最后看人和組織。

霸王茶姬能走到今天，離不開創(chuàng)始人張俊杰，他是那種典型的草根逆襲故事，懂生意，懂人情，能把人攏在一起。

在餐飲這種非常傳統(tǒng)的行業(yè)里，這種能力極其重要。

早期，他靠個(gè)人魅力、靠講故事、靠給加盟商畫愿景，把隊(duì)伍拉起來。

但當(dāng)門店數(shù)量從幾百家變成七千多家，當(dāng)公司走向上市，當(dāng)業(yè)務(wù)遍及海外，光靠人情已經(jīng)不夠了。

這時(shí)候，他做了一個(gè)很關(guān)鍵的動作，把麥當(dāng)勞中國前CFO黃鴻飛請了過來。

黃鴻飛的加入，標(biāo)志著霸王茶姬從“草莽階段”走向“制度化階段”，上市、財(cái)務(wù)模型、分紅計(jì)劃，這些偏資本層面的動作，都是他主導(dǎo)的。

張俊杰也在刻意改變自己，以前他習(xí)慣自己寫好戰(zhàn)略，從上往下推。

現(xiàn)在他把自己寫的一千多字戰(zhàn)略刪掉，只留下一個(gè)大方向，讓團(tuán)隊(duì)一起開四天會，共創(chuàng)方案。

公司內(nèi)部的組織架構(gòu)也在調(diào)整。

一部分團(tuán)隊(duì)用彈性考勤，希望在互聯(lián)網(wǎng)式的自由和餐飲行業(yè)的嚴(yán)謹(jǐn)之間，找到一個(gè)平衡點(diǎn)。

但這種轉(zhuǎn)型，注定不會輕松。

一方面，創(chuàng)始人依然是那個(gè)對產(chǎn)品極度偏執(zhí)的產(chǎn)品經(jīng)理。

他要求所有總部員工都要去門店一線輪崗，從最基礎(chǔ)的制茶開始，站一天，手磨出泡，體驗(yàn)真實(shí)的一線壓力。

另一方面，公司又必須學(xué)會用制度和系統(tǒng)，而不是靠老板個(gè)人魅力，去管理一個(gè)龐大的組織。

這中間，有磨合，有沖突，也有成長。

05

把這幾塊拼在一起，你會發(fā)現(xiàn)：霸王茶姬現(xiàn)在處在一個(gè)非常微妙的階段。

它已經(jīng)不是那個(gè)靠國風(fēng)包裝、靠一杯爆款就能一路狂奔的新品牌了。

它有七千多家店，有兩億多會員，有海外業(yè)務(wù)，有復(fù)雜的加盟體系，有利潤壓力，有創(chuàng)新焦慮。

它既要繼續(xù)擴(kuò)張，又要面對單店盈利下滑。

既要守住伯牙絕弦的基本盤，又要找到下一個(gè)增長點(diǎn)。

既要保持創(chuàng)始人的理想主義，又要接受職業(yè)經(jīng)理人的理性和紀(jì)律。

這場大考，不是生死問題，而是“能不能長大成人”的問題。

對我們普通人來說，霸王茶姬的故事，也有幾點(diǎn)啟發(fā)：

一個(gè)品牌再火，也不能只靠一個(gè)爆款撐一輩子。

一套模式再好，也不能脫離加盟商的真實(shí)賬本。

一個(gè)創(chuàng)始人再有魅力，也擋不住組織變大之后的管理難題。

真正能走遠(yuǎn)的品牌，一定是產(chǎn)品端不躺平，加盟端不壓榨，組織端不迷信個(gè)人英雄。

至于霸王茶姬能不能真正成為東方星巴克，現(xiàn)在下結(jié)論還太早。

但有一點(diǎn)可以肯定，靠一杯茶喝出一個(gè)神話不難，難的是，在神話之后，還能清醒地活在現(xiàn)實(shí)里。

如果它能熬過這一輪利潤壓力、創(chuàng)新焦慮和組織調(diào)整，那么它可能會變成一個(gè)真正成熟的品牌。

如果熬不過，它就會成為又一個(gè)提醒后來者的案例。

無論結(jié)果如何，這場關(guān)于奶茶、關(guān)于錢、關(guān)于夢想的實(shí)驗(yàn)，都值得我們多看一眼。