如果只看數(shù)據(jù)，日本幾乎是一個(gè)已經(jīng)“失敗”的國(guó)家。

GDP被德國(guó)反超，跌出世界前三；

通縮纏身二十多年，工資不漲、人口老化；

年輕人低欲望，企業(yè)不敢冒險(xiǎn)，社會(huì)看起來一片暮氣沉沉。

在很多討論里，日本早就被簡(jiǎn)化成一個(gè)固定結(jié)論：

“失去的三十年，一個(gè)已經(jīng)走下坡路的國(guó)家?！?/p>

但問題恰恰出在這里——

如果日本真的這么不行，那它早就該塌了。

可現(xiàn)實(shí)卻是：在全球供應(yīng)鏈最深、最硬的地方，日本企業(yè)依然掌握著強(qiáng)大的控制力；

蘋果、英偉達(dá)、特斯拉等眾多站在科技金字塔頂端的公司，根本離開日本供應(yīng)商。

所以今天，我想換一個(gè)角度，聊聊數(shù)據(jù)背后的一個(gè)“真實(shí)的日本”。

GDP里的騙局

首先，我們得承認(rèn)一個(gè)事實(shí)：絕大多數(shù)人已經(jīng)習(xí)慣用GDP去給一個(gè)國(guó)家下結(jié)論了。

世界依然習(xí)慣用工業(yè)擴(kuò)張時(shí)期的老尺子——“增長(zhǎng)率”和“總量”來衡量日本。但這把尺子，在日本身上早就失效了。

日本GDP確實(shí)不好看，作為全球老齡化最嚴(yán)重的國(guó)家，65歲以上人口占比接近30%。勞動(dòng)力分母每年都在以近1%的速度萎縮。在經(jīng)濟(jì)學(xué)里，如果勞動(dòng)力在減少，想要維持GDP不跌，生產(chǎn)率就必須大幅提升。

換句話說，日本名義GDP的“橫盤”，其實(shí)意味著它的人均產(chǎn)出效率是在拼命提升的，否則經(jīng)濟(jì)早就崩盤了。

但其核心在于：日本早就換了一種活法。

過去三十年，日本悄無聲息地完成了一次華麗轉(zhuǎn)身——從“貿(mào)易立國(guó)”變成了“投資立國(guó)”。

這里必須區(qū)分兩個(gè)概念：：GDP（國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值）和GNI（國(guó)民總收入）。

• GDP算的是你在日本本土造了多少東西。
• GNI算的是日本人在全世界賺了多少錢。

日本企業(yè)早就把工廠搬到了中國(guó)、東南亞和美國(guó)。豐田在肯塔基州造的凱美瑞，產(chǎn)值算美國(guó)的GDP，但利潤(rùn)是回流日本的，算進(jìn)日本的GNI。

這也解釋了一個(gè)長(zhǎng)期被忽略的現(xiàn)象：貿(mào)易順差在縮小，但日本的海外投資收益卻在持續(xù)抬升。

僅在2023年，日本來自海外的利息和分紅收入，就高達(dá)約34.5萬(wàn)億日元。

這也解釋了一個(gè)看似矛盾的現(xiàn)實(shí)：日本的GDP沒有增長(zhǎng)，但國(guó)家卻并不怎么“缺錢”。

現(xiàn)在的日本，更像是一個(gè)巨大的“食利者”。它不一定要在本土汗流浹背地?cái)Q螺絲，而是靠著遍布全球的資本觸角，源源不斷地吸取養(yǎng)分。

但必須強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)：日本之所以有資格做“食利者”，并不是因?yàn)樗裁炊疾蛔隽耍∏∠喾?，是因?yàn)樗诟绲臅r(shí)候，把最關(guān)鍵的產(chǎn)業(yè)位置牢牢占住了。

而這一切，最終都要回到企業(yè)層面。

不做終端王者，只做產(chǎn)業(yè)命門

日本企業(yè)在過去三十年做了一個(gè)極度痛苦但明智的決定：戰(zhàn)略撤退。它們主動(dòng)退出了那些競(jìng)爭(zhēng)最慘烈、迭代最快的終端消費(fèi)電子市場(chǎng)（比如手機(jī)、電視），然后死死守住了產(chǎn)業(yè)鏈的“咽喉”。

它們遵循的是一種“高生態(tài)位邏輯”：只占據(jù)那些一旦缺失，整個(gè)系統(tǒng)就無法運(yùn)轉(zhuǎn)的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。

首先就是半導(dǎo)體，大家都覺得日本半導(dǎo)體輸了。的確，終端芯片制造上，臺(tái)積電和三星是老大，但在更上游，日本是絕對(duì)的王。

舉個(gè)例子：光刻膠。 沒有這玩意兒，阿斯麥的光刻機(jī)就是一堆廢鐵。在這個(gè)領(lǐng)域，JSR、東京應(yīng)化工業(yè)、信越化學(xué)這些日本公司，拿捏了全球約90%的市場(chǎng)份額。

到了制造7納米以下芯片必不可少的EUV光刻膠，日本企業(yè)的市占率更是達(dá)到了驚人的90%。

無論是蘋果的A系列芯片，還是英偉達(dá)的AI算力卡，只要日本斷供光刻膠，全球所有先進(jìn)制程的生產(chǎn)線立刻癱瘓。

這種壟斷是建立在幾十年的化學(xué)配方積累上的，那是典型的“隱性知識(shí)”，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就算把產(chǎn)品買回去逆向工程，也分析不出那像玄學(xué)一樣的配方比例。

還有Lasertec，在EUV掩膜檢測(cè)的關(guān)鍵細(xì)分設(shè)備上，Lasertec處于幾乎不可替代的主導(dǎo)地位。

再看村田制作所（Murata）。 它們生產(chǎn)的多層陶瓷電容器，被稱為“電子工業(yè)的大米”。一部電動(dòng)車可能需要上萬(wàn)顆。在這個(gè)領(lǐng)域，村田占據(jù)了全球40%的份額。

最可怕的是，村田把這門生意做成了“黑盒”。從陶瓷粉末的配方到制造設(shè)備，全部自研。

這種垂直整合能力，讓哪怕最擅長(zhǎng)價(jià)格戰(zhàn)的對(duì)手，在車規(guī)級(jí)高端市場(chǎng)上也只能望洋興嘆。

豐田的勝利：把“慢”做成護(hù)城河

·說到日本制造，肯定繞不開豐田。

過去兩年，輿論場(chǎng)上全是嘲諷豐田的聲音：“電動(dòng)化遲緩”、“雜牌電車”、“諾基亞時(shí)刻”。

但2024年的財(cái)報(bào)，結(jié)結(jié)實(shí)實(shí)地給了唱衰者一記耳光。

豐田2024財(cái)年的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)創(chuàng)紀(jì)錄地達(dá)到了5.35萬(wàn)億日元，成為第一家突破5萬(wàn)億大關(guān)的日本公司。

更殺人誅心的是，豐田的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率達(dá)到了11.9%，一舉反超了曾經(jīng)的“利潤(rùn)率神話”特斯拉。

為什么？因?yàn)樨S田賭對(duì)了一件事：世界的能源轉(zhuǎn)型不會(huì)是一蹴而就的。

當(dāng)純電車因?yàn)槌潆娊箲]和成本問題遭遇瓶頸時(shí)，豐田靠著深耕多年的混合動(dòng)力瘋狂收割利潤(rùn)。

豐田章男一直強(qiáng)調(diào)：汽車終究是物理世界的產(chǎn)物。 這就是豐田的護(hù)城河——TPS（豐田生產(chǎn)方式）。這不僅僅是效率，更是一種反脆弱的能力。

相比于特斯拉在產(chǎn)能爬坡期的“生產(chǎn)地獄”，豐田那種對(duì)庫(kù)存的極致管理、對(duì)供應(yīng)鏈的深度綁定，讓它像一個(gè)精密運(yùn)作的生物有機(jī)體。

只要車還需要底盤，還需要安全冗余，還需要開十年不壞，豐田的體系就依然是行業(yè)標(biāo)桿。它不賣“期貨”，只賣“現(xiàn)貨”的可靠性。

不起眼，但誰(shuí)都離不開

除了這些巨頭，日本經(jīng)濟(jì)的底盤其實(shí)是由一群“掃地僧”撐起來的。這些企業(yè)被稱為GNT。

它們不追求做大，只追求在一個(gè)細(xì)分領(lǐng)域做絕。

• 禧瑪諾（Shimano）： 騎行圈的人都知道，中高端自行車的變速器，禧瑪諾占了全球70%。整車廠什么時(shí)候出貨，得看禧瑪諾什么時(shí)候給配件。這叫“Intel Inside”級(jí)別的統(tǒng)治力。
• 日本電產(chǎn)（Nidec）： 哪怕是夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)的硬盤馬達(dá)，它也要做到80%壟斷。然后轉(zhuǎn)身把技術(shù)用到電動(dòng)車驅(qū)動(dòng)馬達(dá)和機(jī)器人關(guān)節(jié)上，繼續(xù)稱霸。
• 基恩士（Keyence）： 做工業(yè)傳感器的，常年保持50%以上的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率。這種利潤(rùn)率在制造業(yè)里簡(jiǎn)直是神話，靠的就是極高的技術(shù)壁壘和直銷模式。

這些企業(yè)的共同點(diǎn)是：抗周期。 無論流行燃油車還是電動(dòng)車，都需要傳感器、馬達(dá)；無論流行山地車還是公路車，都需要變速器。它們避開了C端消費(fèi)者的喜新厭舊，趴在產(chǎn)業(yè)鏈的底層，賺最穩(wěn)的錢。

不增長(zhǎng)的時(shí)代，怎么活得體面

寫到這里，大家應(yīng)該已經(jīng)很清楚了：

日本這三十年，并沒有發(fā)生什么神秘的奇跡。

而是一套在泡沫破裂之后，被現(xiàn)實(shí)一步步逼出來的生存策略。

這套策略并不宏大，也談不上進(jìn)取，但目前看來，確實(shí)對(duì)日本的經(jīng)濟(jì)起到了很重要的支撐作用。

第一，日本努力讓增長(zhǎng)與人口“脫鉤”。

當(dāng)勞動(dòng)力不可逆地減少，日本沒有沉溺于爭(zhēng)論，而是選擇用機(jī)器補(bǔ)人。

發(fā)那科（Fanuc）工廠里日夜運(yùn)轉(zhuǎn)的黃色機(jī)器人，并不是技術(shù)炫耀，而是一個(gè)老齡社會(huì)對(duì)現(xiàn)實(shí)的直接回應(yīng)——用資本密度，去對(duì)沖人口密度的下滑。

第二，日本企業(yè)用了整整二十多年，修復(fù)自己的資產(chǎn)負(fù)債表。

泡沫破裂的后遺癥，讓它們對(duì)風(fēng)險(xiǎn)保持著近乎偏執(zhí)的警惕。

從高杠桿擴(kuò)張，轉(zhuǎn)向大量持有現(xiàn)金，這種做法長(zhǎng)期被華爾街批評(píng)為“資金效率低下”。

但在一個(gè)金融危機(jī)、地緣沖突和產(chǎn)業(yè)斷鏈頻發(fā)的世界里，這種看似保守的策略，反而構(gòu)成了一種真正的反脆弱性。

日本企業(yè)確實(shí)慢，但它們很難被一次沖擊擊倒。

第三，也是最關(guān)鍵的一點(diǎn)，日本企業(yè)放棄了對(duì)風(fēng)口的執(zhí)念，轉(zhuǎn)而死磕產(chǎn)業(yè)根基。

它們不再試圖站在變化最快、競(jìng)爭(zhēng)最慘烈的前臺(tái)，而是退到產(chǎn)業(yè)鏈深處，成為那些“拔不掉的節(jié)點(diǎn)”。

相比硅谷那種燒錢換增長(zhǎng)、甚至虧損上市的獨(dú)角獸模式，日本企業(yè)更像沙漠里的駱駝——不追求速度，而追求穿越周期的耐力。

只要全球產(chǎn)業(yè)還在運(yùn)轉(zhuǎn)，就沒人能繞開它們。

說到這里，需要特別澄清一點(diǎn)。

我并不是要神話日本。日本的問題依然清晰而尖銳：階層固化、年輕人低欲望、錯(cuò)過互聯(lián)網(wǎng)和AI大模型的關(guān)鍵窗口期……

它絕不是一個(gè)充滿激情和想象力的完美國(guó)家。

但日本提供了一種極其稀缺的參照：

在增量枯竭、存量博弈的時(shí)代，一個(gè)國(guó)家如何體面地活下去。

對(duì)于同樣面臨人口拐點(diǎn)、房地產(chǎn)調(diào)整和增長(zhǎng)模式轉(zhuǎn)型壓力的我們來說，日本走過的這條路，至少證明了一件事：

當(dāng)狂飆突進(jìn)的時(shí)代結(jié)束，當(dāng)GDP不再持續(xù)制造奇跡，一個(gè)經(jīng)濟(jì)體依然可以通過精細(xì)化分配、對(duì)核心技術(shù)的長(zhǎng)期死磕，以及全球資產(chǎn)的深度布局，維持相當(dāng)程度的富裕與穩(wěn)定。

日本用了三十年時(shí)間，從一個(gè)喧囂的暴發(fā)戶，變成了一條沉默的巨鱷。

它或許不再耀眼，但它牢牢掌握著物理世界中那些不可替代的“必需性”。

而這，也許正是日本“失去的三十年”留給我們最有價(jià)值的東西。