來源：半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)縱橫

凜冬將至，全國超10省份氣溫將大“跳水” 中國半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)卻呈現(xiàn)出異乎尋常的灼熱。

這股熱浪并非僅僅來自于產(chǎn)業(yè)內(nèi)部巨頭為強(qiáng)化技術(shù)壁壘而進(jìn)行的合縱連橫，更引人注目的，是一股由“門外漢”們驅(qū)動(dòng)的跨界并購洪流。戶外品牌探路者以約6.8億元現(xiàn)金，將指紋識(shí)別芯片龍頭貝特萊和顯示橋接芯片領(lǐng)先者通途半導(dǎo)體收入囊中；從皮革貿(mào)易轉(zhuǎn)型而來的中聯(lián)發(fā)展控股，則擬以最高90億港元的代價(jià)，謀求功率半導(dǎo)體企業(yè)龍騰半導(dǎo)體100%的股權(quán)。甚至，主營智能制造裝備的信邦智能，在自身凈利潤連續(xù)三年斷崖式下滑的困境中，宣布以增值率超400%、對(duì)價(jià)28.56億元跨界收購汽車芯片公司英迪芯微。

這些令人眼花繚亂的交易并非孤例。據(jù)統(tǒng)計(jì)，自2024年9月相關(guān)政策東風(fēng)以來，半導(dǎo)體領(lǐng)域幾乎每四天就會(huì)產(chǎn)生一起并購。跨界者攜資本與野心蜂擁而至，試圖在這片被視為未來核心競爭力的疆域中插上自己的旗幟。然而，盛宴之下，暗礁叢生。這場由傳統(tǒng)行業(yè)上市公司主導(dǎo)的跨界運(yùn)動(dòng)，究竟是一場搶占未來制高點(diǎn)的戰(zhàn)略躍進(jìn)，還是一輪暗藏巨大風(fēng)險(xiǎn)的資本豪賭？其成敗又將如何重塑中國半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)的生態(tài)與格局？

01#跨界者的路徑，各不相同

涌入半導(dǎo)體賽道的跨界者背景各異，其戰(zhàn)略意圖與進(jìn)入路徑也呈現(xiàn)出清晰的差異化圖景。他們不再是簡單的財(cái)務(wù)投資者，而是帶著重塑自身主業(yè)、構(gòu)建第二增長曲線的強(qiáng)烈訴求。

以探路者為代表的“場景+技術(shù)”生態(tài)構(gòu)建派，意圖最為清晰。作為戶外裝備巨頭，探路者的收購絕非盲目。其控股的貝特萊在智能門鎖指紋傳感器市場占有率全國第一，通途則是全國顯示橋接芯片市場的領(lǐng)頭羊。探路者看中的，正是這兩家公司構(gòu)成的“感知+顯示”硬件能力，能夠與其戶外場景深度結(jié)合。貝特萊的低功耗MCU和懸浮觸控技術(shù)，可讓智能帳篷、戶外手表在極端環(huán)境下實(shí)現(xiàn)可靠交互；通途的視頻處理與壓縮技術(shù)，則能為戶外相機(jī)、AR導(dǎo)航設(shè)備提供“大腦”。

公告中顯示，探路者為此次收購設(shè)定了明確的業(yè)績對(duì)賭條款。探路者要求貝特萊在2026年至2028年歸母凈利潤分別不低于3370萬元、4770萬元和6860萬元；上海通途則需在2026年至2028年歸母凈利潤累計(jì)不低于1.5億元。若未達(dá)業(yè)績承諾，兩家公司則需按約定進(jìn)行業(yè)績補(bǔ)償；超額完成則可獲一次性現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)。

這筆交易的本質(zhì)，是通過并購獲取關(guān)鍵“接口”技術(shù)，打造“AI+感知+交互+戶外”的封閉生態(tài)，完成從消費(fèi)品牌向“硬科技+垂直場景”解決方案商的躍遷。

公開資料顯示，探路者現(xiàn)任董事長李明擁有清華大學(xué)經(jīng)管學(xué)院博士學(xué)歷，歷任中國人民解放軍軍械工程學(xué)院電子工程系導(dǎo)彈教研室教師、國研科技集團(tuán)有限公司董事長兼總裁、紫光國芯微電子股份有限公司董事長、紫光集團(tuán)有限公司聯(lián)席總裁等，深耕半導(dǎo)體領(lǐng)域，其上任后引入紫光系高管何華杰，任探路者總裁，嫁接科技行業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)。

而以中聯(lián)發(fā)展、信邦智能等為代表的“業(yè)務(wù)重塑與業(yè)績突圍”派，邏輯則更為直接和緊迫。這些公司原主業(yè)增長見頂或陷入困境，急需尋找一個(gè)具備高成長性、國家戰(zhàn)略背書且能迅速做大規(guī)模的新賽道。半導(dǎo)體，特別是國產(chǎn)替代邏輯清晰的功率半導(dǎo)體、汽車芯片等領(lǐng)域，成了理想的“白馬騎士”。

上月底，主營皮革時(shí)裝、深陷虧損泥潭的中聯(lián)發(fā)展控股（下稱：中聯(lián)發(fā)展）公告宣布，擬作價(jià)最高90億港元收購國內(nèi)功率半導(dǎo)體領(lǐng)軍企業(yè)龍騰半導(dǎo)體最多100%股權(quán)。中聯(lián)發(fā)展瞄準(zhǔn)的龍騰半導(dǎo)體，是國家級(jí)專精特新“小巨人”，身處中國占全球近半數(shù)消費(fèi)量的功率半導(dǎo)體市場。

作為本次交易的買方與上市主體，中聯(lián)發(fā)展自身的經(jīng)營困局，恰恰揭示了其發(fā)起此次收購的核心邏輯。公開信息顯示，中聯(lián)發(fā)展的業(yè)務(wù)布局分散于皮革制品、時(shí)裝零售等傳統(tǒng)領(lǐng)域，近年來經(jīng)營狀況持續(xù)承壓，頹勢明顯。最新財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，公司2024年?duì)I收僅錄得2224.9萬港元，同比大幅下滑27%；而在2023年同期，其已出現(xiàn)2790.9萬港元的虧損。更為嚴(yán)峻的是現(xiàn)金流層面的危機(jī)：截至2024年末，中聯(lián)發(fā)展經(jīng)營活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額為-643.9萬港元，自身“造血”能力已近乎枯竭。

對(duì)于這樣一家業(yè)務(wù)規(guī)模持續(xù)萎縮、資金鏈承壓的上市公司而言，依靠內(nèi)生增長實(shí)現(xiàn)業(yè)績逆轉(zhuǎn)的概率已微乎其微。在此背景下，通過收購具備高成長性與廣闊市場前景的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，完成“脫胎換骨”的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，成為其打破經(jīng)營困局、重塑公司估值的關(guān)鍵戰(zhàn)略選擇。

本次收購最值得關(guān)注的亮點(diǎn)在于其徹底性——公告明確此次收購目標(biāo)為“最多100%股權(quán)”。這并非一次簡單的財(cái)務(wù)性投資，而是旨在取得標(biāo)的公司控制權(quán)、甚至實(shí)現(xiàn)全盤并購的交易安排。

這意味著，一旦交易順利落地，中聯(lián)發(fā)展的主營業(yè)務(wù)屬性將發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變：徹底剝離原有的皮革、時(shí)裝等傳統(tǒng)業(yè)務(wù)賽道，搖身一變成為當(dāng)下市場關(guān)注度極高的“半導(dǎo)體+集成電路”概念股。

信邦智能的案例更為典型，在面臨可能“ST”的風(fēng)險(xiǎn)下，收購一個(gè)營收規(guī)模與自身相當(dāng)、且處于汽車電子高景氣賽道的芯片公司，能直接、迅速地“美化”合并報(bào)表，改善資產(chǎn)質(zhì)量。這類并購?fù)鶐в袕?qiáng)烈的“保殼”或轉(zhuǎn)型色彩，其高估值、高業(yè)績承諾的特征也最為突出。

此外，市場上還活躍著其他模式的跨界者：有的園林、環(huán)保類公司通過參與產(chǎn)業(yè)基金或直接投資半導(dǎo)體材料、設(shè)備等上游環(huán)節(jié)，進(jìn)行財(cái)務(wù)投資與產(chǎn)業(yè)試探；曾有石油產(chǎn)業(yè)鏈公司試圖憑借其在特殊氣體、材料純化方面的經(jīng)驗(yàn)，切入半導(dǎo)體材料領(lǐng)域；而像華源控股這類金屬包裝企業(yè)，其跨界傳聞則可能源于對(duì)新材料（如半導(dǎo)體封裝相關(guān)材料）的延伸想象。盡管路徑多樣，但內(nèi)核一致：在傳統(tǒng)增長敘事乏力時(shí)，擁抱半導(dǎo)體這一充滿想象力的新故事。

此外，市場上還活躍著其他模式的跨界者：有的園林、環(huán)保類公司通過參與產(chǎn)業(yè)基金或直接投資半導(dǎo)體材料、設(shè)備等上游環(huán)節(jié)，進(jìn)行財(cái)務(wù)投資與產(chǎn)業(yè)試探；曾有石油產(chǎn)業(yè)鏈公司試圖憑借其在特殊氣體、材料純化方面的經(jīng)驗(yàn)，切入半導(dǎo)體材料領(lǐng)域；而像華源控股這類金屬包裝企業(yè)，其跨界傳聞則可能源于對(duì)新材料（如半導(dǎo)體封裝相關(guān)材料）的延伸想象。盡管路徑多樣，但內(nèi)核一致：在傳統(tǒng)增長敘事乏力時(shí)，擁抱半導(dǎo)體這一充滿想象力的新故事。

為了更清晰地透視這場跨界運(yùn)動(dòng)的多元面貌，我們可以將其主要模式歸納如下：

02#并購的驅(qū)動(dòng)力，在哪里

跨界并購如火如荼，其背后是資本、政策與企業(yè)深層焦慮共同作用的結(jié)果。

寬松的資本環(huán)境與政策鼓勵(lì)提供了關(guān)鍵的外部條件。自2024年“并購六條”等政策發(fā)布以來，監(jiān)管層對(duì)上市公司圍繞主業(yè)及“發(fā)展新質(zhì)生產(chǎn)力”的并購重組持支持態(tài)度。這為跨界嘗試提供了難得的政策窗口。同時(shí)，盡管市場波動(dòng)，但部分傳統(tǒng)行業(yè)上市公司仍積累了可觀的現(xiàn)金儲(chǔ)備或保有融資能力，為其進(jìn)行大規(guī)模跨界并購提供了“彈藥”。探路者動(dòng)用超6億元自有資金完成收購，便是一例。

其次，深刻的“增長焦慮”是跨界的內(nèi)生驅(qū)動(dòng)力。許多傳統(tǒng)行業(yè)面臨存量競爭、利潤率下滑的困境，內(nèi)生增長乏力。與此同時(shí)，半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)雖具有周期性，但其作為信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)基石的長期成長性以及當(dāng)前國產(chǎn)替代的確定性機(jī)遇，構(gòu)成了巨大的吸引力。收購一家成熟的半導(dǎo)體公司，被視為開辟“第二增長曲線”、甚至實(shí)現(xiàn)主業(yè)徹底轉(zhuǎn)型的“捷徑”。正如業(yè)內(nèi)專家所言，這是企業(yè)“在激烈的市場競爭中尋求突破”的必然選擇。

與此同時(shí)，“以資本換時(shí)間”的商業(yè)邏輯顯得尤為迫切。半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)技術(shù)壁壘高、研發(fā)周期長、人才培育慢。對(duì)于跨界者而言，從頭自建團(tuán)隊(duì)、研發(fā)產(chǎn)品、開拓市場，時(shí)間窗口可能早已關(guān)閉。通過并購，可以直接獲得成熟的知識(shí)產(chǎn)權(quán)、量產(chǎn)產(chǎn)品、核心研發(fā)團(tuán)隊(duì)以及寶貴的客戶資源，從而瞬間跨過技術(shù)門檻，實(shí)現(xiàn)市場卡位。探路者通過收購，一次性補(bǔ)充了230余項(xiàng)知識(shí)產(chǎn)權(quán)和近70名研發(fā)人員，便是這種邏輯的體現(xiàn)。

03#整合，才是真正考驗(yàn)

跨界并購的公告盛宴與股價(jià)的短暫狂歡，僅僅是故事驚心動(dòng)魄的開篇。交易的達(dá)成遠(yuǎn)非終點(diǎn)，甚至可能是更大麻煩的開始。半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)的規(guī)律冰冷而堅(jiān)硬，它從不相信資本的故事，只認(rèn)可技術(shù)的積淀、產(chǎn)品的迭代和市場的選擇。歷史的教訓(xùn)與當(dāng)下的現(xiàn)實(shí)交織，揭示出跨界之路布滿荊棘。

諸多看似合理的跨界嘗試，最終折戟沉沙，其失敗根源如出一轍。一個(gè)頗具代表性的案例是主營膠粘劑等新材料的康達(dá)新材。該公司曾多次試圖通過收購切入半導(dǎo)體等領(lǐng)域，以實(shí)現(xiàn)多元化擴(kuò)張。然而，由于對(duì)半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)的技術(shù)門檻、周期波動(dòng)及管理模式缺乏深刻理解，收購后的整合舉步維艱。被收購的半導(dǎo)體標(biāo)的業(yè)務(wù)與公司原有主業(yè)協(xié)同性弱，管理“基因”嚴(yán)重不合，最終導(dǎo)致業(yè)績迅速暴雷。公司不得不計(jì)提巨額商譽(yù)減值，不僅未能實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型夢想，反而嚴(yán)重拖累了自身主營業(yè)務(wù)，股價(jià)與業(yè)績雙雙遭遇重挫。這一案例被監(jiān)管機(jī)構(gòu)編入“盲目跨界標(biāo)的失控”的負(fù)面典型，用以警示后來者。

即便是已經(jīng)落地的交易，其成功的曙光也完全取決于并購后的漫長整合。與上述失敗案例形成對(duì)比的，是如探路者般思路相對(duì)清晰的行進(jìn)者。探路者的收購之所以被視為一個(gè)具有成功潛質(zhì)的樣本，關(guān)鍵在于其擁有明確的“引力內(nèi)核”——即具體的戶外應(yīng)用場景。貝特萊的觸控芯片與通途的視頻處理技術(shù)，能夠直接嵌入智能帳篷、運(yùn)動(dòng)相機(jī)等產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)技術(shù)價(jià)值的快速落地。然而，這僅僅是第一步。收購?fù)瓿珊?，真正的考?yàn)在于：一家戶外文化濃厚的消費(fèi)品公司，如何與崇尚極客精神、迭代飛快的芯片研發(fā)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)文化融合？如何建立既能激勵(lì)創(chuàng)新、又能符合上市公司規(guī)范的治理與薪酬體系？如何應(yīng)對(duì)半導(dǎo)體行業(yè)突如其來的周期下行，并持續(xù)進(jìn)行高強(qiáng)度研發(fā)投入？這些問題的答案，需要在未來數(shù)年的整合中才能逐漸浮現(xiàn)。

因此，跨界并購半導(dǎo)體成功的關(guān)鍵，絕不僅僅在于勇氣和資本，而在于一種罕見的復(fù)合能力：對(duì)產(chǎn)業(yè)的敬畏之心、對(duì)整合難度的充分預(yù)估、以及將技術(shù)融入自身商業(yè)生態(tài)的戰(zhàn)略耐心。許多跨界者低估了這份挑戰(zhàn)的艱巨性，最終收獲的很可能不是璀璨的明珠，而是一塊需要持續(xù)消耗巨資卻難以駕馭的“硬骨頭”。

當(dāng)資本的熱潮退去，行業(yè)的周期波動(dòng)襲來，那些僅憑一腔熱情或財(cái)務(wù)算計(jì)便闖入賽道的玩家，終將面臨最嚴(yán)峻的考驗(yàn)。這場跨界熱潮的終局，必將是一次殘酷的篩選，唯有真正理解并尊重產(chǎn)業(yè)規(guī)律的企業(yè)，才可能穿越周期，將收購的標(biāo)的轉(zhuǎn)化為可持續(xù)的競爭力。

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