馮興亞的“華為作業(yè)”已開(kāi)始答題，而人事布局的棋局也隨之展開(kāi)。

12月18日下午，廣汽集團(tuán)公眾官方發(fā)布消息稱(chēng)，將正式啟動(dòng)自主品牌業(yè)務(wù)單元（BU）改革，宣布將旗下高端電動(dòng)品牌昊鉑與大眾化品牌埃安納入同一事業(yè)部統(tǒng)籌運(yùn)營(yíng)，并將在2026年3月底前完成渠道全面融合。這一看似尋常的“渠道合并”背后，是廣汽集團(tuán)應(yīng)對(duì)汽車(chē)行業(yè)劇變的深刻戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向，更是集團(tuán)總經(jīng)理馮興亞將“學(xué)習(xí)華為”從口號(hào)變?yōu)閷?shí)踐的關(guān)鍵一步。

不只是“合并”：一場(chǎng)面向未來(lái)的組織再造

廣汽此次改革的核心是“BU化” ?！酒?chē)維基】認(rèn)為，這并非簡(jiǎn)單的品牌合并，而是一場(chǎng)以市場(chǎng)為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)深度重組。

這是一場(chǎng)戰(zhàn)略協(xié)同，而非品牌合一。昊鉑定位“精英座駕”，主攻高端；埃安錨定“國(guó)民好車(chē)”，深耕主流市場(chǎng)。兩者定位清晰區(qū)分。改革旨在將兩大品牌的中后臺(tái)資源——研發(fā)、供應(yīng)鏈、制造、渠道網(wǎng)絡(luò)——進(jìn)行整合與共享，形成“航母戰(zhàn)斗群”式的協(xié)同效應(yīng)，降低內(nèi)部損耗，提升整體運(yùn)營(yíng)效率。

這也是“番禺行動(dòng)”的關(guān)鍵落子。此次BU改革是廣汽集團(tuán)“番禺行動(dòng)”改革計(jì)劃的重要組成部分。其目標(biāo)明確：打破傳統(tǒng)車(chē)企內(nèi)部可能存在的“部門(mén)墻”和資源壁壘，構(gòu)建更敏捷、更貼近市場(chǎng)的作戰(zhàn)單元，以應(yīng)對(duì)智能化、電動(dòng)化時(shí)代的“快魚(yú)吃慢魚(yú)”競(jìng)爭(zhēng)。

三重動(dòng)因：效率、高端化與用戶留存

在市場(chǎng)淘汰賽加速的背景下，廣汽此舉是深思熟慮的必然選擇。

首先當(dāng)然是為了應(yīng)對(duì)紅海競(jìng)爭(zhēng)，提升資源效率：新能源汽車(chē)市場(chǎng)已從藍(lán)海變?yōu)榇痰兑?jiàn)紅的紅海。獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的品牌體系容易導(dǎo)致資源分散、內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)甚至重復(fù)建設(shè)。通過(guò)BU整合，廣汽可以集中優(yōu)勢(shì)資源，在技術(shù)研發(fā)、成本控制和市場(chǎng)應(yīng)對(duì)上形成合力。

其次可以破解昊鉑高端化瓶頸，閃電擴(kuò)張網(wǎng)絡(luò)：昊鉑作為廣汽沖擊高端市場(chǎng)的戰(zhàn)略品牌，其發(fā)展受限于獨(dú)立的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)（目前僅約200家）。融合埃安成熟的超1000家渠道體系后，昊鉑能以極低成本和時(shí)間實(shí)現(xiàn)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)全國(guó)覆蓋，徹底解決用戶“買(mǎi)得起，修不便”的痛點(diǎn)，為高端化之路掃清最大障礙。

最后是構(gòu)建內(nèi)部生態(tài)，實(shí)現(xiàn)用戶價(jià)值閉環(huán)：改革為埃安龐大的用戶基盤(pán)提供了順暢的品牌升級(jí)路徑。用戶可以在熟悉的埃安展廳內(nèi)，直接體驗(yàn)和升級(jí)到昊鉑車(chē)型。這構(gòu)建了“埃安→昊鉑”的用戶成長(zhǎng)通道，極大增強(qiáng)了用戶粘性和品牌歸屬感，實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部流量的高效轉(zhuǎn)化。

時(shí)間表與路線圖：渠道融合的“兩步走”

改革并非一蹴而就，廣汽設(shè)定了清晰務(wù)實(shí)的路線圖：

第一階段（2026年1月31日前）：在超過(guò)30個(gè)核心城市，首批實(shí)現(xiàn)昊鉑與埃安銷(xiāo)售和服務(wù)功能融合的網(wǎng)點(diǎn)將投入運(yùn)營(yíng)。

第二階段（2026年3月31日前）：完成全面融合，構(gòu)建起超1000家銷(xiāo)售服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)、100%覆蓋全國(guó)四線以上城市的強(qiáng)大網(wǎng)絡(luò)。

這一規(guī)劃既考慮了執(zhí)行的復(fù)雜性，也彰顯了集團(tuán)快速落地的決心，最終指向的是用戶體驗(yàn)與運(yùn)營(yíng)成本的雙重優(yōu)化。

向華為學(xué)什么：組織變革的“神”與“形”

廣汽總經(jīng)理馮興亞曾多次公開(kāi)表示要向華為學(xué)習(xí)。此次BU改革，正是將華為組織變革精髓應(yīng)用于大型汽車(chē)集團(tuán)的一次關(guān)鍵實(shí)踐。

學(xué)其“神”，就是要打造敏捷型組織：華為變革的核心是“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮火的人呼喚炮火”，賦予一線業(yè)務(wù)單元更大的決策權(quán)和資源調(diào)配能力。廣汽的BU改革，正是試圖將龐大的體系“化整為零”，讓昊鉑埃安BU作為一個(gè)整體，能更快速地對(duì)市場(chǎng)變化、技術(shù)趨勢(shì)和用戶需求做出反應(yīng)。

形神兼?zhèn)涞年P(guān)鍵則是人與機(jī)制的重構(gòu)：華為活力的根本，在于其“干部能上能下、待遇能升能降”的剛性執(zhí)行和強(qiáng)績(jī)效導(dǎo)向。這預(yù)示著，廣汽的BU改革成功與否，接下來(lái)的人事與激勵(lì)機(jī)制變革將是真正的試金石。

不可避免的“人事地震”與能力升級(jí)

組織架構(gòu)的調(diào)整，必然伴隨人事的重組與能力的重塑。我們可以預(yù)見(jiàn)的是領(lǐng)導(dǎo)層將會(huì)洗牌、中層崗位競(jìng)合、“華為基因”引入以及考核指標(biāo)的改變。

新的BU需要既懂高端品牌運(yùn)營(yíng)，又擅長(zhǎng)資源整合與成本控制的“帥才”。一批具有跨品牌管理經(jīng)驗(yàn)、數(shù)字化思維和強(qiáng)烈戰(zhàn)功導(dǎo)向的干部將獲得重用。

銷(xiāo)售、市場(chǎng)、服務(wù)等渠道融合領(lǐng)域，管理崗位將面臨優(yōu)化與重組。部分職能重疊的崗位可能通過(guò)競(jìng)聘、轉(zhuǎn)崗等方式進(jìn)行調(diào)整，對(duì)人員的綜合能力提出更高要求。

為加速變革，廣汽可能會(huì)進(jìn)一步吸納具有科技公司或華為背景、經(jīng)歷過(guò)類(lèi)似組織變革的人才，尤其在產(chǎn)品規(guī)劃、用戶運(yùn)營(yíng)和數(shù)字化轉(zhuǎn)型等關(guān)鍵崗位。

績(jī)效考核將從單一的品牌銷(xiāo)量，轉(zhuǎn)向BU整體盈利能力、市場(chǎng)份額、協(xié)同效率以及用戶滿意度等綜合維度。

挑戰(zhàn)與展望：改革才剛剛開(kāi)始

廣汽的BU改革邁出了勇敢而關(guān)鍵的一步，但前路挑戰(zhàn)依然巨大。

渠道共享后，如何確保昊鉑的高端調(diào)性和專(zhuān)屬服務(wù)體驗(yàn)不被稀釋?zhuān)沁\(yùn)營(yíng)上的精細(xì)活；如何將不同品牌團(tuán)隊(duì)的文化有效整合，形成“協(xié)同作戰(zhàn)”的新文化，而非內(nèi)部博弈，是管理上的大考；而能否建立起真正市場(chǎng)化、導(dǎo)向清晰、賞罰分明的激勵(lì)與淘汰機(jī)制，是決定改革“華為化”深度的核心。

結(jié)語(yǔ)

廣汽昊鉑與埃安的BU改革，遠(yuǎn)不止于渠道的簡(jiǎn)單合并。它是一次在行業(yè)百年大變局下，傳統(tǒng)汽車(chē)巨頭向科技公司學(xué)習(xí)，對(duì)自身組織形態(tài)和運(yùn)營(yíng)邏輯發(fā)起的深刻改造。它標(biāo)志著中國(guó)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，正從單純的產(chǎn)品、技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)，深化至 “組織能力” 這一更深層次的較量。

馮興亞的“華為作業(yè)”已開(kāi)始答題，而人事布局的棋局也隨之展開(kāi)。這場(chǎng)改革的成敗，不僅關(guān)乎廣汽自主板塊的未來(lái)，也為所有轉(zhuǎn)型中的大型傳統(tǒng)車(chē)企，提供了一個(gè)極具參考價(jià)值的觀察樣本。真正的戰(zhàn)役，現(xiàn)在才剛剛打響。