• 行業(yè)縮量化、媒體粉塵化的背景下，企業(yè)唯有轉(zhuǎn)變思想，升級模式、優(yōu)化資源配置方式，發(fā)育新的C化能力，方能適應(yīng)寒冬、穿越周期。

• 唯有在品牌價值上找到順應(yīng)時代的敘事方式，彰顯價值，方可以為營銷提供源源不斷的動力支持。

文｜林楓

云酒·中國酒業(yè)品牌研究院高級研究員

北京君度咨詢公司董事長

酒業(yè)進入縮量寒冬，三季度財報業(yè)績大跳水，能獲得業(yè)績增長的企業(yè)很罕見。難看的財報固然有外部環(huán)境的因素，但落后的營銷理念跟不上形勢的變化更是深層的原因。

在艱難的行業(yè)形勢下，2025年從一線名酒如汾酒（前三季度5%）、省酒名酒如濱河九糧液（前三季度增長18%）、小糊涂仙甚至區(qū)域酒廠如安徽臨水（全年10%左右），都有獲得業(yè)績增長的典范。

這些企業(yè)在提前預(yù)判形勢后，率先進行了思想理念的更迭升級，并在市場營銷上發(fā)育出制度化、流程化的配套體系，行業(yè)下行背景下，業(yè)績就凸顯出來。

面向未來，行業(yè)需要什么樣的營銷理念呢？

從供需兩條線到供需一條線，營、銷走向融合，這是一套系統(tǒng)工程。

環(huán)境變遷讓傳統(tǒng)供需兩條線走向失衡

過去在增量時代和中心化媒介時代，企業(yè)在經(jīng)營上資源分配、能力發(fā)育是基于供需兩條線進行設(shè)計的。

需求端是基于公司品牌部、媒介部、產(chǎn)品部和外部媒介公司一道進行培育的，從品牌定位到品牌傳播、落地的知識體系和能力模型都是非常完善的；供給端是基于銷售部的招商、鋪貨、陳列等工作流程來實現(xiàn)的，銷售系統(tǒng)和品牌系統(tǒng)在一家公司屬于兩個系統(tǒng)、兩種文化、兩種能力，在經(jīng)濟上行周期和中心化媒介時代，這個分工能夠高效、完美地完成對接，供需關(guān)系能夠很快被打通，隨著需求端被培育、激活，供給端的前期投入進入良性循環(huán)。

但環(huán)境的變化讓這種循環(huán)被打破，當(dāng)消費下行并發(fā)媒介碎片化讓品牌媒介既有組合無法對消費需求進行有效培育時，產(chǎn)品上市不動銷會導(dǎo)致銷售供給端前期的投入變成沉沒成本，貨在經(jīng)銷商和終端店的倉庫里，傳統(tǒng)的組織分工模式和資源配置方式不能把貨變成錢了。

酒業(yè)對這種情況做出了反應(yīng)——增加場景營銷，品鑒會、回廠游、體驗館、圈層活動等成為行業(yè)標配，但因為品牌是基于傳播化、口號化的內(nèi)容供給，導(dǎo)致面對面場景無法形成有效品牌敘事和口碑共振，甚至成為廠家銷售人員幫助經(jīng)銷商套現(xiàn)費用的道具，同時，落后的渠道交易模式讓終端店價格不穩(wěn)、微利甚至虧損，讓落后的營銷模式困在渠道里難以自拔。

煙酒店價值從交易向營銷升維

2012年的禁酒令從實質(zhì)上改變了煙酒店的營銷職能，但酒業(yè)落后的交易模式桎梏了煙酒店營銷、品推更大的價值稟賦。

2012年，中國白酒收入4000億、800億利潤，連降三年后觸底反彈，至2024年中國白酒收入8000億、利潤2500億，十年整體規(guī)模兩三倍增長的背景下，煙酒店渠道成為主流。

有影響力的煙酒店批量出現(xiàn)。2012年的禁酒令，遏制住了公款消費，政府單位買酒行為中斷，但通過“轉(zhuǎn)移支付”，數(shù)量龐大的碎片化買酒組織規(guī)?；瘏R聚于煙酒店渠道，過千萬收入規(guī)模煙酒店群體比比皆是，上游廠家在實際銷售過程中，會發(fā)現(xiàn)大店集中現(xiàn)象，一個縣城13家煙酒店往往能夠貢獻銷量總額的50%。

煙酒店讓供需一體。這些煙酒店憑借特定資源背景、靈活體貼的服務(wù)、良好的口碑聚攏了一批關(guān)系穩(wěn)定、高度信賴自己的私域用戶，煙酒店老板能夠很大程度影響這些私域用戶的需求，在這里不是供需兩條線了，而是一條線，“供就是需”。

這些煙酒店渠道的價值不僅僅在于交易、銷售，更在于品牌推廣、口碑培育，但酒業(yè)依然將煙酒店作為流通渠道，通過深度營銷、廣泛鋪貨的方式，讓煙酒店營銷、品牌推廣的職能困于交易流通中，更有甚者，很多廠家通過類似進貨獎勵市場政策的設(shè)定，“逼良為娼”，讓核心大店成為市場亂價的源頭。

一個市場核心煙酒店群體的行為直接影響品牌在當(dāng)?shù)氐呐d衰沉浮。一個縣有30家、一個地級市有100家、一個省會城市300家核心煙酒店是市場領(lǐng)袖，他們背后擁有當(dāng)?shù)貢充N產(chǎn)品的優(yōu)質(zhì)用戶資源，獲得這批煙酒店的信任，讓他們產(chǎn)生“關(guān)系讓渡”行為，如果是新品，新品很快暢銷，如果是老產(chǎn)品，老產(chǎn)品將保持生命力，反之，如果不能或是失去這批煙酒店老板的信任，新品會夭折，老品會衰落。行業(yè)黑馬今自在在醬酒熱退潮、行業(yè)低谷期，通過持續(xù)激活長沙煙酒店背后私域在千元價位獲得增長。

擁抱煙酒店：告別落后交易模式，由B入C

酒業(yè)落后的交易模式和市場政策，讓廠家和煙酒店雙輸。落后的交易模式和市場政策有三種表現(xiàn)，一是一個市場，一款產(chǎn)品有多個經(jīng)銷商出貨，導(dǎo)致終端進貨價格混亂，渠道價格持續(xù)走低。

二是九龍治水，多渠道交易傷害煙酒店積極性。很多廠家在一個市場面對一個企業(yè)單位，會有廠家團購部、經(jīng)銷商團購部、煙酒店、線上等多個渠道進行搶奪。尤其是廠家團購部擁有最大的政策力度，和煙酒店群體搶生意，這是搬起石頭砸自己的腳。

三是圍繞煙酒店“一進三出”設(shè)計不合理，煙酒店進貨面臨復(fù)雜的市場環(huán)境，以百榮為代表的市場批價全國化透明、多區(qū)域竄貨、線上價格、即時零售等。這需要企業(yè)的市場政策在價、利、費三個層面有精密的交易方案，借助數(shù)字化工具，讓煙酒店進貨政策、團購出貨政策、宴席出貨政策、零售出貨政策得到妥善地安排，設(shè)計不好，無法應(yīng)對當(dāng)下復(fù)雜的市場環(huán)境。因為市場政策的不合理，很多地方煙酒店渠道宴席銷售占比高達90%，這明顯是費用套現(xiàn)、低價之源。

市場費用從渠道端向消費端轉(zhuǎn)移，圍繞開瓶傾斜費用。國企、上市公司身份會束縛企業(yè)向經(jīng)銷商、終端壓貨的沖動，依靠主觀意愿是難以改變的，但無情的下行周期和凄慘的財報會倒逼企業(yè)做出反思。在具體實踐中，可以遵循“動作C化”“費用C化”“考核C化”“管理C化”“場景C化”五個方面進行，如下圖。

增長在C端、資源在B端、決勝在業(yè)務(wù)員端。一款傳統(tǒng)模式下的老產(chǎn)品，讓煙酒店將自己背后私域用戶對特定品牌進行“定向推薦”的關(guān)系讓渡，是需要“制度化”安排的，即通過對業(yè)務(wù)員從“計時工”到“計件工”、從結(jié)果指標到過程指標的改造升級，系統(tǒng)提升終端客情，是富有成效的。如下圖所示。

讓煙酒店成為口碑橋頭堡、用戶服務(wù)站。要通過B端C化會議，讓煙酒店產(chǎn)生“品質(zhì)信仰”和“模式信仰”，如下圖。

在此基礎(chǔ)上，讓店老板出鏡，將個人信用轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品，為產(chǎn)品做代言，借助鏈一鏈數(shù)字化工具，讓煙酒店背后的一度人脈點贊傳播，如果是海報，被稱為“挖嘴行動”。如下圖所示。

如果是視頻，被稱為“挖臉行動”，如下圖所示。

煙酒店群體背后的私域是個金礦，誰能找到系統(tǒng)化激活的方式，形成資源配稱和能力發(fā)育，誰將贏得未來。

行業(yè)縮量化、媒體粉塵化的背景下，企業(yè)唯有轉(zhuǎn)變思想，升級模式、優(yōu)化資源配置方式，發(fā)育新的C化能力，方能適應(yīng)寒冬、穿越周期。但僅僅依靠交易模式的優(yōu)化，只能獲得戰(zhàn)術(shù)層面的效果，唯有在品牌價值上找到順應(yīng)時代的敘事方式，彰顯價值，方可以為營銷提供源源不斷的動力支持。

云酒頭條《爭鳴》欄目，旨在營造百家爭鳴之氛圍，呈現(xiàn)酒業(yè)研究者關(guān)于品牌、營銷、市場、文化等方面的深刻思考，長期歡迎各方來稿。