近日，彭博社及多家外媒接連報道稱，中國咖啡連鎖巨頭瑞幸及公司大股東Centurium Capital大鉦資本正在考慮收購雀巢旗下的Blue Bottle藍瓶咖啡業(yè)務(wù)。

而在此前路透社發(fā)表的報道中也曾顯示，雀巢正在與摩根士丹利合作，對旗下藍瓶咖啡的門店業(yè)務(wù)進行出售評估。

如果雙方談判順利推進并最終達成交易，藍瓶咖啡于全球范圍的門店業(yè)務(wù)或?qū)澣肴鹦铱Х洒庀?，而雀巢這邊則計劃保留這個“金字招牌”，繼續(xù)以藍瓶咖啡的品牌探索咖啡豆、速溶咖啡和即飲飲料等快消品業(yè)務(wù)的未來。

訴說慢哲學(xué)

20多年僅開店百家

回首2017年，雀巢斥資4.25億英鎊拿下藍瓶咖啡68%的股權(quán)，曾被行業(yè)視作其進軍高端精品咖啡市場的重要信號，此舉的意圖也十分明顯。

結(jié)合雀巢在咖啡市場的布局來看，旗下“雀巢”速溶咖啡、“奈斯派索”咖啡機與膠囊咖啡、“星巴克”即飲咖啡三大板塊都是十億美元級別的大業(yè)務(wù)，在全球范圍都享有頗高知名度與市場份額，甚至很多中國消費者對“咖啡”的初印象就是那標志性的紅色瓷杯、罐裝速溶咖啡與咖啡伴侶。

與之相比，雀巢在現(xiàn)制咖啡賽道的話語權(quán)并不足，且就高端精品咖啡市場的布局尚淺，那么收購“小而美”的藍瓶咖啡也就順勢成為其業(yè)務(wù)拓展的捷徑。

據(jù)悉，藍瓶咖啡成立于2002年，是一個主張手工沖煮、慢節(jié)奏的咖啡品牌。盡管在全球范圍其門店僅100來家，但在咖啡愛好者的圈子里，“藍瓶子”可是個如雷貫耳的響亮名字。

一方面，品牌有許多運營理念得到咖啡愛好者的認同。其只使用采摘后一年內(nèi)的咖啡生豆進行烘焙，烘焙后超過48小時的咖啡豆便不能用于出品，且研磨好的咖啡粉需要在45秒內(nèi)使用，在每一個環(huán)節(jié)都盡可能保留住更多風(fēng)味。

而且大部分藍瓶咖啡門店不提供外賣服務(wù)，操作與坐席空間的設(shè)計也頗有講究，旨在讓顧客能夠更舒適松弛地投入到咖啡的欣賞品鑒過程中。

另一方面，藍瓶咖啡在品牌的視覺設(shè)計、營銷動作上也向大眾展現(xiàn)出其頗具魅力的一面。品牌強大的視覺錘——藍瓶子Logo簡潔明了，且實體店選址偏愛舊工廠、博物館、藝術(shù)中心等頗具“文藝范兒”的地點，再搭配陣陣咖啡香氣，讓門店本身就成為品牌與消費者休憩對話的平臺，令人流連忘返。

也正是因為以上種種原因，彼時的雀巢希望一起書寫屬于藍瓶子的故事，在提高自身品牌調(diào)性、拓展產(chǎn)品矩陣的同時，去盡可能觸達那些本不愛喝速溶咖啡和膠囊咖啡的“新”用戶。

關(guān)于藍瓶子的故事

已不再動人？

只是如今8年過去了，國際現(xiàn)制咖啡市場發(fā)生了天翻地覆的變化，星巴克、瑞幸等“別人家孩子”在門店規(guī)模、業(yè)績表現(xiàn)、市場影響力等維度都在追求“快準狠”，但自家藍瓶咖啡還在堅持著那套“慢哲學(xué)”。

這套“慢哲學(xué)”本沒有對錯之分，只是與雀巢所發(fā)布的一項高達25億瑞郎的成本節(jié)約計劃和裁撤1.2萬白領(lǐng)崗位的公告擺在一起時，顯得過于扎眼了。

從雀巢先前披露的業(yè)績信息其實可以了解到，公司2022年-2024年分別實現(xiàn)全年度總銷售額944億瑞郎、930億瑞郎和914億瑞郎，呈明顯下滑的態(tài)勢；今年前9個月的總銷售額繼續(xù)同比下降1.9個百分點至659億瑞郎，業(yè)績表現(xiàn)可謂一年不如一年。

為了重新找回業(yè)績活力，雀巢在去年9月?lián)Q掉了任職長達七年半的Mark Schneider施奈德，提拔Laurent Freixe傅樂宏成為首席執(zhí)行官，還在次月就大區(qū)管理架構(gòu)、國際業(yè)務(wù)架構(gòu)和更多高層人事任命做出進一步重大調(diào)整，希望以更精簡的執(zhí)行董事會結(jié)構(gòu)及總部領(lǐng)導(dǎo)團隊的密切協(xié)作提高工作簡便性，進一步賦能全球各個市場并帶來長期利好。

可惜事與愿違，傅樂宏接棒僅過去一年時間又因職場戀愛問題違反了《商業(yè)行為準則》被免職，雀巢不得不提拔原雀巢咖啡負責(zé)人Philipp Navratil上任。

新帥Philipp于今年9月2日上任后除了發(fā)布上述成本節(jié)約計劃與裁員公告外，還曾在10月的一場電話會議上指出了自己評估公司業(yè)務(wù)發(fā)展所提出的四大關(guān)鍵問題：這是增長品類嗎？回報具有吸引力嗎？有獲勝的定位嗎？我們真的在贏嗎？

至此或許也就不難理解，對現(xiàn)在的雀巢而言，將藍瓶咖啡業(yè)務(wù)剝離變現(xiàn)，回攏資金并用于投資高回報業(yè)務(wù)，才是在這個時間點能夠打動雀巢的故事。

被9.9和高額配送費追著跑

瑞幸也想過“慢生活”

那再把目光聚焦到瑞幸咖啡這邊，曾經(jīng)靠著“9.9元咖啡”打天下，與庫迪、挪瓦、幸運咖等競爭對手比擴店的他，又怎么會看得上二十年才開百家店的藍瓶咖啡呢？綠皮書覺得可以從三方面進行解讀：

第一，是瑞幸于業(yè)績和可持續(xù)運營的考量。

過去的兩三年里市場針對瑞幸的討論主要都集中在其業(yè)績猛增、快速擴店、加盟招商等維度，但從近期的財報數(shù)據(jù)和市場反饋也可以了解到，不論是瑞幸自己還是遍布各地的加盟伙伴，生意似乎沒那么好做了。

瑞幸咖啡2025年的三季度財報信息顯示，其營收規(guī)模雖然同比猛增50.2%至152.87億元，但同期凈利率從12.9%明顯下滑至8.4%，屬上市以來最低水平。期內(nèi)因外賣訂單量激增產(chǎn)生的配送費用同比暴漲211%至28.89億元，占營收比重也從同期的9%擴大至18.9%，很大程度壓縮了盈利空間。

此外，自去年起就有越來越多加盟伙伴發(fā)現(xiàn)，曾經(jīng)如微博小紅書分享的“加盟瑞幸，月入十萬”的時代似乎已經(jīng)過去。

據(jù)窄門餐眼12月15日更新的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，瑞幸咖啡大陸地區(qū)在營門店數(shù)達28672家，江蘇、浙江、上海、山東、河南、四川等重點城市的門店數(shù)都在1000家以上，廣東在營門店數(shù)甚至多達4046家。

切換到加盟商體感便是，身邊的瑞幸咖啡門店越開越密集，一線城市的中心地段可能出現(xiàn)500米內(nèi)兩三家門店的情況，片區(qū)消費需求遭瓜分稀釋，門店日均出杯量也因此下滑，最終回報周期被拉長。

因此，收購藍瓶咖啡成為瑞幸與競爭對手拉開距離的重要手段。

第二，是瑞幸于出海運營的考量。

承接上述市場現(xiàn)狀問題來說，瑞幸很早之前就開始布局海外市場，目前已經(jīng)在美國、新加坡、泰國、馬來西亞、菲律賓等多個國家開出門店，但整體運營效率并不高。而藍瓶咖啡則是起步于美國加州，在中日韓等海外市場擁有充分的市場布局經(jīng)驗，對瑞幸的出海布局能起到互補與指導(dǎo)作用，頗具戰(zhàn)略意義。

第三，或許瑞幸一直有個做“好”咖啡的夢想。

回首過去，瑞幸始終把“優(yōu)選上等阿拉比卡豆”“WBC冠軍團隊精心拼配”“連續(xù)多年獲得IIAC金獎”等字眼放在宣傳物料的顯眼位置，很顯然是希望在咖啡豆原料、咖啡烘焙等環(huán)節(jié)為品牌賦予更強競爭力的做法。

近年來為了迎合市場需求，瑞幸在創(chuàng)意新品、門店擴張等角度越走越“快”，產(chǎn)品的“飲料”屬性愈發(fā)增強，但更本源的“咖啡”屬性則日益黯淡。收購藍瓶咖啡后，除了能填補其在高端精品市場的空缺外，更是能化作培育品牌力的養(yǎng)分，作為品牌做“好”咖啡的更強背書。

雀巢想瘦身，瑞幸尋突圍。

對目前的雀巢而言，在全球消費市場“快步走”的大環(huán)境里，仍舊“閑庭信步”的藍瓶咖啡顯然已不再匹配集團的需求，趁早售出自然是不錯的選擇。只是光從業(yè)務(wù)規(guī)模來看，僅有百家門店的藍瓶咖啡對集團而言其實可以算是非常微不足道的存在，雀巢還需找到更多增長點。

而對瑞幸咖啡來說，若能如愿拿下藍瓶咖啡業(yè)務(wù)，如何在不破壞其“靈魂”的基礎(chǔ)上與瑞幸品牌實現(xiàn)協(xié)同與整合，將會成為未來一大發(fā)展重點。

圖片來源：藍瓶咖啡