近期，廣汽集團正式啟動自主品牌業(yè)務(wù)單元（BU)改革，旗下廣汽昊鉑與廣汽埃安兩大品牌納入同一事業(yè)部統(tǒng)籌運營，稱為昊鉑埃安BU。

很顯然，這是廣汽集團一場名為“番禺行動”的刀刃向內(nèi)改革的一項決定被落地執(zhí)行，只是委屈了曾經(jīng)被承諾“不設(shè)上限支持發(fā)展”的廣汽昊鉑。

2025年3月，廣汽集團品牌營銷部負責人黃永強在昊鉑HL的預(yù)售發(fā)布會上說：“未來三年廣汽集團將以不設(shè)上限的決心，支持昊鉑，將廣汽集團頂尖的人力、物力、財力資源投入到昊鉑中。”

廣汽昊鉑誕生于2022年9月，原是廣汽埃安的一個子品牌，負責沖擊高端市場，又在2025年年初獨立成品牌，與廣汽埃安、廣汽傳祺并列成為廣汽集團三大自主品牌之一，隸屬廣汽集團管理。

彼時，廣汽集團董事長馮興亞還多次公開表態(tài)支持昊鉑發(fā)展。僅僅數(shù)月，昊鉑埃安BU成立了，真是應(yīng)了“天下大勢，分久必合，合久必分”這句話。

新成立的昊鉑埃安BU，將統(tǒng)籌運營兩大定位互補的品牌：昊鉑聚焦“精英座駕”，主攻高端市場；埃安品牌錨定“國民好車”，深耕大眾基盤。聽起來是不是有點耳熟，像不像蔚來和樂道？

雖說兩個品牌的銷售與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)將分階段全面融合，融合運營后昊鉑車主的服務(wù)權(quán)益和服務(wù)品質(zhì)不會變，并且服務(wù)便利性還將大幅增加，但還是容易被外界誤解為減少昊鉑的投入。

其實昊鉑埃安BU的成立不難理解，一方面是和昊鉑自身銷量不及預(yù)期有關(guān)，另一方面則可能與新成立的啟境有關(guān)。

l廣汽集團面臨巨大的經(jīng)營壓力

車企自我改革的背后，必然是和經(jīng)營壓力有關(guān)，廣汽集團也不例外。在2025年半年報中，馮興亞就在致辭中強調(diào)：“2025年上半年，面臨市場競爭極度內(nèi)卷、需求結(jié)構(gòu)快速升級、產(chǎn)業(yè)生態(tài)全面重構(gòu)的嚴峻挑戰(zhàn)，廣汽集團整體產(chǎn)銷及經(jīng)營業(yè)績承壓?！?/p>

其實在2024年，廣汽集團的經(jīng)營壓力已經(jīng)很大。2023年，廣汽集團還以250.5萬輛的銷量創(chuàng)下歷史新高，實現(xiàn)連續(xù)三年正增長。到了2024年，年銷量降至200萬輛，同比下滑超20%。時間來到2025年，廣汽集團1-11月累計銷量為1534036輛，同比下滑了10.8%。

可以說，廣汽集團旗下的自主品牌幾乎全線承壓，無論是廣汽傳祺、廣汽埃安還是廣汽昊鉑，銷量都呈現(xiàn)不同程度的下滑。今年1-11月，廣汽埃安累計銷量247941輛，同比下滑了19.29%。

作為沖擊高端的廣汽昊鉑銷量同樣不容樂觀，2023年銷量8087輛，2024年1.7萬輛，2025年增長態(tài)勢依然乏力，1-11月累計銷量勉強突破1.5萬輛。2025年年初設(shè)定的年銷量目標可是6萬輛。其主力旗艦SUV昊鉑HL11月銷量不足千輛，且已連續(xù)多月環(huán)比下滑。

在廣汽集團整體陷入“戰(zhàn)時狀況”、面臨虧損壓力的背景下，一個年銷量僅萬余輛的高端品牌，已成為巨大的資源包袱。與此同時，廣汽與華為合作的全新品牌“啟境”即將推出，它也是一個獨立的高端智能新能源汽車品牌。啟境顯然是廣汽集團借力華為技術(shù)、光環(huán)進行“換道超車”的關(guān)鍵布局，它承載著廣汽打開高端智能化新局面的核心期望。

因此，昊鉑埃安BU的建立就不難理解。在資源有限的“戰(zhàn)時狀況”下，資源需要向更具希望的戰(zhàn)略項目集中。這種一個BU統(tǒng)籌、雙品牌互補的模式，既避免了內(nèi)部同質(zhì)化競爭，又能形成覆蓋主流到高端的完整市場矩陣，于廣汽集團而言確實是個不錯的方案，也是“番禺行動”改革的關(guān)鍵一步。廣汽集團還預(yù)告，其傳祺BU也已經(jīng)進入籌備落地階段。

其實這種將旗下多個品牌或業(yè)務(wù)部門進行整合，是當前車企應(yīng)對激烈競爭的常見做法。

l攥指成拳是車企的常見做法

中國汽車行業(yè)已經(jīng)進入震蕩整合期，不少頭部車企已經(jīng)通過垂直整合、生態(tài)重構(gòu)等舉措，將碎片化競爭推向集體化作戰(zhàn)，廣汽的昊鉑埃安BU并非個例，攥指成拳是車企的常見做法，也是產(chǎn)業(yè)邁向成熟期的必然現(xiàn)象。

吉利汽車的“一個吉利戰(zhàn)略”，將多品牌分層并入兩大事業(yè)群，旗下幾何、雷達等品牌并入吉利銀河體系，并完成極氪和領(lǐng)克的合并，結(jié)束品牌分散、資源內(nèi)耗的局面，形成統(tǒng)一協(xié)同的“一個吉利”體系；奇瑞則按品牌設(shè)立獨立事業(yè)部，下設(shè)星途、艾虎、風(fēng)云（參數(shù)丨圖片）、QQ四大品牌事業(yè)部；東風(fēng)汽車將東風(fēng)奕派、東風(fēng)風(fēng)神、東風(fēng)納米三個品牌整合，成立了奕派汽車科技公司。

這些車企的整合雖然形式多樣，但背后的核心邏輯則高度一致，即通過“攥指成拳”，減少內(nèi)部消耗，集中資源應(yīng)對市場挑戰(zhàn)。隨著電動化和智能化技術(shù)研發(fā)水平的持續(xù)深入，整合有助于車企避免重復(fù)無效的研發(fā)投入。

而另一種更深層次的整合——車企與頂尖科技公司的結(jié)盟，也在同步上演。比較典型的例子就是華為與各個車企攜手推出的各種“界”和各種“境”。

為了留在牌桌上，為了繼續(xù)跑在馬拉松賽道上，車企們確實要絞盡腦汁。

l擎動點評

廣汽集團昊鉑埃安BU的成立，除了證明廣汽集團改革進程之外，還再次證明了中國汽車工業(yè)的狂飆突進期已經(jīng)過去，一個考驗體系效率與戰(zhàn)略耐力的更殘酷更現(xiàn)實的新競爭時代來了。