12月9日晚間，吉利汽車控股有限公司發(fā)布正式公告，公布了極氪私有化交易的對價選擇結(jié)果，標(biāo)志著這場戰(zhàn)略整合進(jìn)入最后階段。根據(jù)公告規(guī)劃，合并交易預(yù)計(jì)于2025年12月29日前完成。

當(dāng)公告中揭示約70.8%的極氪股東放棄現(xiàn)金對價、選擇換取吉利汽車股票時，市場接收到一個超越交易本身的強(qiáng)烈信號，投資者正用真金白銀，為一個即將回歸“一個吉利”體系的高端品牌投下長期信任票。這標(biāo)志著一場始于三年前、以獨(dú)立融資沖刺賽道的戰(zhàn)略實(shí)驗(yàn)，正式步入以體系融合謀求長遠(yuǎn)發(fā)展的新階段。

三年前，極氪作為吉利旗下高端純電品牌獨(dú)立運(yùn)營并在紐交所上市，以圖在資本市場獲得獨(dú)立的估值與融資能力；三年后，它以約329億港元的估值啟動私有化，即將重新回歸“一個吉利”體系。

表面是資本結(jié)構(gòu)的循環(huán)，內(nèi)核則是中國新能源汽車產(chǎn)業(yè)競爭邏輯的一次深刻演進(jìn)——從依靠單一品牌靈活沖鋒，轉(zhuǎn)向依托集團(tuán)化體系進(jìn)行全能競賽。

01 為何“單飛”曾是必選題

將時鐘撥回2021年，彼時中國新能源汽車月度零售滲透率歷史性地突破20%這一關(guān)鍵閾值，市場從政策驅(qū)動全面轉(zhuǎn)向消費(fèi)驅(qū)動。

全球資本對“造車新物種”的追捧達(dá)到狂熱頂峰，特斯拉市值沖破萬億美元，蔚來、理想、小鵬等公司的市值亦曾超越傳統(tǒng)巨頭。

在此浪潮下，吉利汽車集團(tuán)做出一個被當(dāng)時視為極具魄力的決策，將孕育于內(nèi)部的極氪品牌徹底剝離，并推動其獨(dú)立赴美上市。這一步，絕非簡單的分拆，而是一次精準(zhǔn)的、順應(yīng)時代估值邏輯的資本操作，其核心邏輯在于尋求獨(dú)立的估值體系。

傳統(tǒng)整車制造商的市盈率無法充分反映智能電動車在軟件、生態(tài)與用戶運(yùn)營上的想象空間，獨(dú)立上市不僅為極氪打開了通往全球資本的大門，募得超百億元資金用于技術(shù)研發(fā)與渠道建設(shè)，更使其能以初創(chuàng)公司的組織架構(gòu)和文化，擺脫大企業(yè)的決策冗余，在高端市場與特斯拉及中國造車新勢力展開貼身肉搏。

這一時期，極氪成功扮演了“戰(zhàn)略突擊隊(duì)”的角色，憑借極氪001一款車型，它迅速在25萬元以上純電市場站穩(wěn)腳跟，樹立了獨(dú)特的“獵裝”品牌標(biāo)簽。

隨后，極氪009攻克豪華MPV市場，極氪007則下探至20萬元區(qū)間擴(kuò)大市場份額。44個月達(dá)成50萬輛下線的“極氪速度”，以及2025年上半年交付24.5萬輛一度登頂新勢力榜首的成績，證明了其產(chǎn)品與市場能力的成功。

然而，獨(dú)立閃耀的光環(huán)之下，是必須獨(dú)自承受的沉重財(cái)務(wù)壓力。

作為一家獨(dú)立上市公司，極氪需要向資本市場持續(xù)交卷，公開財(cái)報顯示，2021年至2024年間，極氪累計(jì)凈虧損高達(dá)262.23億元，這巨額虧損并非經(jīng)營不善，而是高端智能電動車賽道在擴(kuò)張期固有的“戰(zhàn)略性虧損”模式，其背后是多重剛性支出的疊加。

首先，是三電系統(tǒng)、智能座艙和高階智駕研發(fā)的持續(xù)天量投入，這是技術(shù)護(hù)城河的代價；

其次，是為樹立高端品牌形象和直達(dá)用戶而全面鋪開的直營渠道建設(shè)，每一座極氪中心都意味著巨大的資本開支；

再者，是在激烈內(nèi)卷的市場中，為維持聲量和份額所必須的營銷與用戶權(quán)益投入。

當(dāng)行業(yè)整體告別爆發(fā)式增長的紅利期，增速自然放緩，資本市場審視的目光也從激進(jìn)的“營收增長故事”驟然轉(zhuǎn)向嚴(yán)峻的“盈利路徑拷問”。

這迫使極氪的管理層必須思考，單兵突擊的模式是否已觸及階段性天花板，是否需要一種更深厚的體系來承載下一階段的競爭。

02 為何“回歸”成為最優(yōu)解

如果說三年前的分拆是抓住資本風(fēng)口，那么今天的回歸則是應(yīng)對產(chǎn)業(yè)深水區(qū)競爭的理性選擇。行業(yè)競爭的焦點(diǎn)已從單一的電動化、智能化亮點(diǎn)，轉(zhuǎn)向成本控制、供應(yīng)鏈安全、全球化布局和全棧技術(shù)能力的綜合較量。在此背景下，回歸吉利體系，對極氪而言意味著三重核心價值的釋放。

其一，是財(cái)務(wù)壓力的松綁與規(guī)模效應(yīng)的共享。私有化后，極氪無需再為每個季度的獨(dú)立財(cái)報而焦慮，可以更專注于中長期的技術(shù)投資和品牌建設(shè)。更重要的是，它將能無縫接入吉利控股年銷量超百萬輛的全球采購與供應(yīng)鏈體系。初步估算，僅憑供應(yīng)鏈協(xié)同，極氪的物料成本就有望降低5%-8%。吉利控股前三季度凈現(xiàn)金儲備達(dá)452億元的雄厚財(cái)力，更為極氪穿越技術(shù)投入周期提供了“戰(zhàn)略防凍液”。

其二，是技術(shù)生態(tài)的互補(bǔ)與品牌矩陣的協(xié)同?；貧w并非簡單的組織合并，而是與吉利旗下其他品牌，特別是與領(lǐng)克品牌，在“一個吉利”的框架下形成戰(zhàn)略合力。極氪將更專注于30萬元以上的豪華純電與前沿科技探索，其最新發(fā)布的浩瀚-S超級電混架構(gòu)，展示了將純電技術(shù)優(yōu)勢延伸至混動領(lǐng)域的能力，未來可反哺集團(tuán)其他品牌。而領(lǐng)克則聚焦20萬元級高性能新能源市場，二者形成清晰的價格與風(fēng)格區(qū)隔，避免了內(nèi)部競爭，實(shí)現(xiàn)了研發(fā)成果的集團(tuán)內(nèi)最大化利用。

最后，也是最為關(guān)鍵的一點(diǎn)，是全球化進(jìn)程的加速。極氪已初步證明其產(chǎn)品在海外高價值市場的競爭力，如極氪009在中國香港市場成為豪華MPV銷量冠軍。然而，獨(dú)立建設(shè)海外渠道、服務(wù)體系成本極高且周期漫長。借助吉利集團(tuán)已布局全球的銷售網(wǎng)絡(luò)、供應(yīng)鏈體系和本土化運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，極氪的全球化將從“產(chǎn)品出?！鄙墳椤绑w系出海”，大大降低了風(fēng)險，提升了效率。

超過七成的換股選擇，恰恰是資本市場對這一協(xié)同邏輯的認(rèn)可。股東們看到的不再是一個孤軍奮戰(zhàn)的明星公司，而是一個能融入中國最大民營汽車集團(tuán)生態(tài)、獲得全方位支撐的戰(zhàn)略核心單元。

03 未來挑戰(zhàn)，1+1能否大于2？

合并的法律流程即將結(jié)束，但真正的整合大幕才剛開啟?；貧w“一個吉利”并非簡單回歸原點(diǎn)，而是一場決定長期價值的深度化學(xué)反應(yīng)。其核心挑戰(zhàn)在于，如何在享受體系規(guī)模紅利的同時，守護(hù)極氪作為高端獨(dú)立品牌的核心資產(chǎn)。

首要平衡在于品牌獨(dú)立性與體系協(xié)同性。極氪的成功，很大程度上源于其鮮明的用戶科技品牌形象和直營體系帶來的高黏性社群。整合的關(guān)鍵是設(shè)計(jì)“前端獨(dú)立、后臺融合”的敏捷架構(gòu)。前端，極氪需完整保留產(chǎn)品定義、用戶運(yùn)營和服務(wù)的自主權(quán)；中后臺，則需全面接入吉利的全球供應(yīng)鏈、制造體系和研發(fā)公共平臺，以實(shí)現(xiàn)降本增效。

隨之而來的渠道網(wǎng)絡(luò)融合是另一大課題。極氪的直營模式與吉利龐大的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)需要找到共存之道?？赡艿穆窂绞恰爸睜I為旗，代理為網(wǎng)”：在一線核心市場保留直營觸點(diǎn)作為品牌標(biāo)桿，在更廣闊市場則精選優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商轉(zhuǎn)為代理制，由極氪統(tǒng)一管理用戶入口與標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)高效擴(kuò)張。

最具深度的挑戰(zhàn)是組織文化的融合。極氪的互聯(lián)網(wǎng)基因強(qiáng)調(diào)扁平、快速，而成熟集團(tuán)注重流程與規(guī)模效益。這要求吉利必須展現(xiàn)出戰(zhàn)略定力與管理智慧，為極氪設(shè)立“創(chuàng)新特區(qū)”，在底線之上保留其敏捷性，同時通過人才交流與項(xiàng)目合作，促成方法論的雙向滲透。

這些整合的成效，將有清晰的衡量標(biāo)準(zhǔn)：在財(cái)務(wù)上，體現(xiàn)為極氪毛利率的持續(xù)優(yōu)化與盈利路徑的明朗；在戰(zhàn)略上，體現(xiàn)為極氪的前沿技術(shù)能反哺提升集團(tuán)整體科技形象，旗下各品牌形成技術(shù)共享、市場互補(bǔ)的有機(jī)體，而非簡單集合。這場整合，是對中國汽車集團(tuán)管理復(fù)雜多品牌戰(zhàn)略能力的一次關(guān)鍵考驗(yàn)。

04 結(jié)語

極氪從獨(dú)立到回歸的三年閉環(huán)，是中國新能源汽車產(chǎn)業(yè)從野蠻生長到理性成熟的一個經(jīng)典注腳。它清晰地表明，在產(chǎn)業(yè)的上半場，靈活機(jī)動的“特種部隊(duì)”模式是打破格局的利器；而在比拼綜合耐力、體系能力和全球視野的下半場，回歸“主力軍團(tuán)”，依托強(qiáng)大的工業(yè)基礎(chǔ)和系統(tǒng)生態(tài)進(jìn)行協(xié)同作戰(zhàn)，已成為贏得長期競爭的必然選擇。

12月29日，或?qū)⒊蔀檫@場戰(zhàn)略實(shí)驗(yàn)的一個法律句點(diǎn)。但對于吉利和極氪而言，這更是一個全新的起點(diǎn)——一個旨在證明中國汽車集團(tuán)有能力在高端智能電動車領(lǐng)域，通過有效的戰(zhàn)略動態(tài)調(diào)整與強(qiáng)大的體系化能力，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)引領(lǐng)的起點(diǎn)。

其成敗，將深遠(yuǎn)影響整個行業(yè)對組織形態(tài)與競爭策略的思考。