來源 | 伯虎財經(jīng)（bohuFN）

作者 | 楷楷

最近，瑞幸咖啡員工們的“火氣”有點大。先是瑞幸員工吐槽門店增加烤箱“忙不過來”；后又有自稱瑞幸員工的網(wǎng)友爆料，稱公司存在“克扣工時”等問題，瑞幸也因此站上了風口浪尖。

不過，瑞幸員工所反映的困境，也是咖啡從業(yè)者的普遍現(xiàn)狀。去年6月，“Manner員工與顧客起沖突被潑咖啡”一事登上熱搜，輿論普遍認為，店員超負荷工作是造成沖突的根本原因。

而這背后，正是咖啡品牌們的增長焦慮。今年以來，外賣大戰(zhàn)席卷咖啡行業(yè)，戰(zhàn)火從“九塊九”一路燒到“五元時代”，庫迪甚至一度把價格打到了“一塊錢”的驚人低位。

難以適應的星巴克、皮爺咖啡、Costa等多個海外連鎖咖啡品牌，都傳出或已完成“賣身”；國內(nèi)連鎖咖啡品牌看似風光，但一邊是萬店規(guī)模的瘋狂擴張，一邊也是基層員工的集體批判。

價格戰(zhàn)打到這個份上，早已沒有真正的贏家。當咖啡比水更便宜，仍在牌桌上的品牌，要如何才能在沒有補貼的明天活下去。

咖啡比礦泉水還便宜

過去兩年，9.9元成為了咖啡行業(yè)邁不過去的一道“價格坎”，幾乎所有咖啡和茶飲品牌都被迫錨定了這一心理價位，誰先漲價，誰就可能被消費者拋棄。

今年夏天的外賣大戰(zhàn)，則把咖啡行業(yè)的價格戰(zhàn)推向了更瘋狂的內(nèi)卷。

6月，庫迪借著外賣大戰(zhàn)的東風，在多個外賣平臺上線了低至1元起的咖啡，配合秒殺活動，價格甚至低至0.1元；9月，瑞幸在京東平臺上推出了9.9元/雙杯的活動以及多個套餐，折算下來單杯咖啡價格低至5-6元左右。

兩大巨頭同時發(fā)力，倒顯得主打低價位的幸運咖沒那么便宜。今年6月，蜜雪冰城旗下幸運咖宣布全場6.6元封頂；10月后，幸運咖將咖啡售價調低至2.9元起。

在幾大咖啡品牌的猛攻下，咖啡行業(yè)已經(jīng)集體進入到“5元時代”，業(yè)內(nèi)人士吐槽道，現(xiàn)磨咖啡變得比沖泡咖啡還要便宜，在外賣平臺上，咖啡甚至比礦泉水還便宜。

國內(nèi)連鎖咖啡品牌瘋狂內(nèi)卷，海外連鎖咖啡品牌也被動卷入。在“外賣大戰(zhàn)”期間，星巴克部分飲品價格從30元區(qū)間降到了20元區(qū)間；Costa也配合外賣平臺推出了大額滿減券。

但對于咖啡品牌而言，這并非一場主動掀起的價格戰(zhàn)，而是一場被動卷入的攻防戰(zhàn)。在2017年以前，星巴克一直是國內(nèi)連鎖咖啡的龍頭，市場份額超過了50%。

從2021年開始，瑞幸、庫迪兩大咖啡品牌開始將“9.9元”作為常規(guī)促銷手段。2023年，瑞幸按收入口徑的市場份額首次超過了星巴克；2024年，瑞幸的市占率已達35%，穩(wěn)居第一。

但一杯9.9元的咖啡，有足夠的利潤嗎？有業(yè)內(nèi)人士進行了估算，一杯牛奶咖啡的成本在1.53元左右，包裝成本在0.5-1元，租金人工等經(jīng)營成本在2.5-4.5元左右，算下來總成本在9元以下，但如果要有一定的利潤空間，售價應該在10元-15元之間。

如果咖啡品牌一直銷售9.9元的咖啡，肯定無法支撐企業(yè)運營。根據(jù)瑞幸2018年的招股書數(shù)據(jù)，其單杯咖啡成本為6.7元，平均售價為9.1元，直營門店數(shù)量為2000家左右，但還是沒能跑通盈虧平衡點，當年虧損達到16.2億元。

咖啡品牌想要賺錢，要么漲價，要么只能進一步擴大規(guī)模攤薄固定成本，因此才有了近幾年咖啡品牌們一邊低價攻城，一邊玩命擴張。

根據(jù)紅餐大數(shù)據(jù)，截至2025年9月，全國咖飲門店數(shù)超過26萬家，同比增長19.9%；存量咖啡企業(yè)也從2020年的7.7萬家增加至如今的16.1萬家。

所有咖啡品牌都在攻城略地，在核心商圈經(jīng)常能看到三四家咖啡店聚集在百米范圍內(nèi)。咖啡品牌間的密集扎堆和高度同質化，也讓消費者選擇的標準變得簡單粗暴——誰便宜就選誰。

正因如此，咖啡品牌在這一次的外賣大戰(zhàn)中才難以獨善其身。如果跟進補貼，品牌和門店或許都不掙錢，但至少把租金、人工等固定成本掙回來了；可一旦對手開啟補貼而自己選擇觀望，則很有可能面臨訂單流失的風險，甚至連開店成本都掙不回來。

國內(nèi)咖啡行業(yè)早已深陷“補貼病”，連鎖咖啡品牌在極致追求店效的同時，也被門店規(guī)模“反向綁架”，甚至陷入同品牌門店之間的內(nèi)耗，價格戰(zhàn)已經(jīng)是一場不能停、也停不下來的戰(zhàn)爭。

想方設法“降本增效”

當價格戰(zhàn)打到這個地步，品牌們不得不開始思考新的出路，咖啡產(chǎn)品的價格不能驟降，門店規(guī)模也不能無限制地持續(xù)加密，那就必須想辦法拓展邊界、提高效率、尋找新的增長點。

于是，瑞幸開始往門店里面塞烤箱，賣起了可頌、司康等熱食產(chǎn)品；庫迪則嘗試推出便利店模式，將咖啡反向塞進便利店里；

茶飲賽道的蜜雪冰城試水早餐業(yè)務；古茗、CoCo 等茶飲品牌也同步上線糖水、甜品。 難怪不少網(wǎng)友表示，如今的咖啡店不像傳統(tǒng)咖啡店，奶茶店看起來也越來越像咖啡店。

咖啡與茶飲品牌紛紛跨界搶食，都只為多抓住一個消費場景。如今，消費者對咖啡茶飲的價格心智已經(jīng)普遍錨定在9.9元以下，品牌向上提價的阻力很大，只能通過增加品類來提高單客消費額，爭取占滿了消費者早中午晚的每一個消費場景。

以瑞幸為例，其在2022年全面推出蛋糕、餅干、貝果等烘焙產(chǎn)品（不提供加熱），帶動客單價從2019年的9.97提升到2022年的超15元。

但這種模式所帶動的收入增長，本質上并非始于品牌主動開疆拓土，而是在無法向外突破的困局下，轉而向內(nèi)要增長，通過持續(xù)提升人效和店效來提高營收規(guī)模。

有自稱瑞幸員工的網(wǎng)友表示，單人當班要完成做咖啡、出餐、清洗設備等多項任務，還再加個熱食任務，服務員即便有三頭六臂也完不成。

當然，對打工人來說，最主要的問題是工作量增多了，收入?yún)s沒變多。近日，有更多自稱瑞幸員工的網(wǎng)友發(fā)帖表示，當下的工作節(jié)奏已經(jīng)幾乎是員工極限，店員需要在幾十秒內(nèi)制作完一杯飲品，還被要求在休息時間段觀看培訓視頻并完成考試，被直指是變相的無償加班。

除了向員工要“極致人效”之外，咖啡品牌的“自我內(nèi)卷”還蔓延至營銷與產(chǎn)品端。

在營銷端，頭部咖啡品牌平均每個月要推出1-2個聯(lián)名系列，瑞幸更是以24個月24次聯(lián)名頻次登上榜首。但當IP聯(lián)名從偶然的驚喜變成了每周任務，消費者也難免出現(xiàn)審美疲勞。

為此，品牌只能投入更多精力到聯(lián)名營銷里面，聯(lián)名周邊產(chǎn)品從簡單的杯套、貼紙，增加至雨傘、冰箱貼等，一個設計可能要改上幾十稿。

但員工卻未必能跟上頻繁聯(lián)名營銷活動的節(jié)奏。在近期的《鬼滅之刃》聯(lián)名營銷活動中，有自稱瑞幸員工的網(wǎng)友發(fā)帖，希望消費者下單不要只備注角色名，否則容易弄混周邊。但對于粉絲來說，瑞幸在搞聯(lián)名活動前連培訓都沒做到位，是對IP的不尊重。

越來越頻繁的聯(lián)名活動，也讓新品陷入“為推而推”的困境，甚至影響了用戶體驗。比如瑞幸跟《瘋狂動物城2》聯(lián)名推出的瘋狂紅茶拿鐵，則被網(wǎng)友評價“只有茶味，像兌了很多水”。

作為品牌方，自然希望門店的運營效率能夠不斷提高，但人的效率總有極限，在追求規(guī)模擴張和商業(yè)增長的同時，企業(yè)更需要的是平衡，而不是只有KPI。

“補貼病”的解藥何在？

從實際數(shù)據(jù)來看，盡管過去兩年不少咖啡茶飲品牌都嘗試了更多元化的增收路徑，但大家的壓力依然顯著。

星巴克針對國內(nèi)咖啡市場的變化，主動擁抱數(shù)字化和年輕化。但在2025財年，星巴克中國的整體收入雖然有所增長，但同店銷售額、平均客單價仍分別下降1%和5%。

瑞幸近年致力于提高客單價，其在2025年三個季度的收入雖然保持著高速增長，但單季利潤卻開始停滯不前，在今年第三季度，其營收增長50.2%，凈利潤反降2.7%。

與此同時，咖啡門店的擴張速度也在明顯放緩。根據(jù)窄門餐眼統(tǒng)計，2024年咖啡門店凈增加約6583家，凈增長率約為27%，較2023年34.4%的高增長明顯放緩。

由此可見，要治好咖啡行業(yè)的“補貼病”，需要的是“養(yǎng)生”，而不僅僅只是“急救”。

首先，向供應鏈要利潤。目前，瑞幸、庫迪、Manner等頭部連鎖咖啡品牌均已自建完整供應鏈體系，通過深化供應鏈的整合獲取成本優(yōu)勢。據(jù)瑞幸咖啡CFO安靜在業(yè)績會上披露，其原材料成本占總凈營收的比例已從2024年同期的39%降至36%。

相較于提升“人效”的物理極限，供應鏈提效的可持續(xù)性更強，也更難被其他競爭對手復制，如此才能讓企業(yè)能夠構筑真正的競爭壁壘。

其次，尋找細分賽道和差異化定位。當大多數(shù)品牌在低價區(qū)廝殺時，一些品牌已經(jīng)悄悄在精品咖啡、特色主題咖啡等領域站穩(wěn)了腳跟。

專注于精品咖啡小店加盟模式的“比星咖啡”在近期宣布完成數(shù)千萬元B輪融資；主打咖啡潮流的“兩岸小咖”也在去年融資過億；“中國味專業(yè)黑咖”潛龍咖啡在去年獲得千萬級融資，并在北京開出首家門店。

當下，咖啡品牌的發(fā)展方向變得越來越細分，這種細分本質上也是一種生存策略，通過場景、人群或風味的細分切口找到自己的生態(tài)位，才能避開跟咖啡巨頭在價格上的正面較量。

最后，主動創(chuàng)造價值。盡管瑞幸的故事已是老生常談，但依然具有參考意義。它的成功不僅在于資本的加持，而是將咖啡從場景化飲品轉變?yōu)榇蟊姳匦杵?，?chuàng)造了一個新的消費場景。

對于其他咖啡品牌而言，這也是一種啟發(fā)，誰能創(chuàng)造出獨特的價值主張，滿足消費者未被滿足的需求，誰就可能在這場混戰(zhàn)中挖掘出新的增量市場。

在經(jīng)歷了幾年的瘋狂擴張后，咖啡市場需要一個調整和洗牌的過程，也是行業(yè)擠出泡沫、修復生態(tài)的過程。

在這之后，如果咖啡品牌能夠提供更多高品質、多元化、有溫度的選擇，消費者自然也不會只盯著價格做選擇。畢竟1元的美式咖啡，雖然比水便宜，卻也未必比水好喝。

最終，誰能留在牌桌上，也不僅僅是由誰燒錢最狠、價格最低來決定，而取決于誰能真正為用戶創(chuàng)造價值。行業(yè)的規(guī)則早已悄然改寫，這一次，大家拼的不僅是聲量，更是內(nèi)功。

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