文|順

“華為之所以能成功，離不開(kāi)‘左非右芳’。”

大家只知道任正非是華為的大當(dāng)家，覺(jué)得是他引領(lǐng)著華為，

但在他背后其實(shí)還有一位“女強(qiáng)人”。

孫亞芳，1992年就在華為擔(dān)任培訓(xùn)部經(jīng)理，后來(lái)一路晉升到華為董事長(zhǎng)。

在進(jìn)入華為之前，孫亞芳最開(kāi)始只是一名無(wú)線電廠的技術(shù)員，但后來(lái)厭倦了這種枯燥的生活。

于是在1983年，開(kāi)始擔(dān)任中國(guó)電波傳播研究所的教師。

那些年她的主要工作方向就是通信方面，也是因此與華為有過(guò)合作。

事實(shí)上，孫亞芳在成為華為培訓(xùn)部經(jīng)理之前，就曾給華為“續(xù)命”。

1989年，華為剛起步，資金問(wèn)題急需解決，當(dāng)時(shí)就是孫亞芳幫忙拉來(lái)了“天使貸款”。

大局觀、做事果決且冷靜，一直都是她最出色的天賦。

1992年，華為再次陷入經(jīng)濟(jì)危機(jī)，當(dāng)一筆貸款到來(lái)時(shí)，任正非都不知該用在何處。

最后是孫亞芳拍板：先把拖欠員工幾個(gè)月的工資發(fā)了。

此后，整個(gè)公司的員工信心大漲，華為再次煥發(fā)蓬勃生機(jī)，她又一次為華為續(xù)了命。

到了1998年，如果單論產(chǎn)品質(zhì)量的話，其實(shí)華為在市場(chǎng)上已經(jīng)有了一爭(zhēng)之力，可礙于市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)做不到位，導(dǎo)致銷(xiāo)量遲遲打不開(kāi)。

就在這個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻，任正非做出一個(gè)決定：任命孫亞芳為副董事長(zhǎng)兼總裁。

這個(gè)決定，也奠定了孫亞芳未來(lái)在華為的定位。

她開(kāi)始負(fù)責(zé)華為對(duì)外的一切溝通和事務(wù)協(xié)調(diào)，極大緩和了華為與外界的關(guān)系。

而且在她主張的“狼性文化”下，華為開(kāi)拓市場(chǎng)的態(tài)度開(kāi)始變得堅(jiān)決和多變。

當(dāng)年和美國(guó)公司之間的矛盾，之所以有那么多人支持華為，背后就是孫亞芳借助了媒體。

此舉不但讓華為處在輿論優(yōu)勢(shì)，更讓無(wú)數(shù)國(guó)人認(rèn)識(shí)到了這個(gè)低調(diào)且有實(shí)力的品牌。

技術(shù)研發(fā)是華為的根本，市場(chǎng)和人力資源則是最堅(jiān)固的枝干，而孫亞芳就是枝干當(dāng)中最具活力的養(yǎng)分。

“左非右芳”的說(shuō)法，名不虛傳。

事實(shí)上，華為讓業(yè)內(nèi)最熟悉的人，或者說(shuō)華為最具公信力的人，不是任正非，而是孫亞芳。

華為的營(yíng)銷(xiāo)體系，是孫亞芳一手締造的，華為的對(duì)外戰(zhàn)略，也是孫亞芳一手引領(lǐng)的。

甚至在她的促進(jìn)下，華為早在1998年就起草了《華為基本法》。

這一舉動(dòng)，讓華為成為中國(guó)首個(gè)擁有“企業(yè)憲法”的公司。

2014年，孫亞芳入選“福布斯中國(guó)最杰出商界女性”，次年再次入選，且升至榜一。

2018年，第三次入榜，同樣是位居榜首。

多年累積下來(lái)，經(jīng)孫亞芳創(chuàng)收的效益，已多達(dá)5000億。

說(shuō)句不合適的話：在華為公司里，任正非都不敢隨便批評(píng)人，但孫亞芳卻完全有這份威信。

它既是華為內(nèi)部的“定海神針”，又是同行懼怕的“市場(chǎng)殺手”。

而對(duì)于孫亞芳這位出色的“女強(qiáng)人”，大家還有什么想說(shuō)的呢？