文丨何黎

美編丨李成蹊

出品丨牛刀財經（niudaocaijing）

從一只張著大嘴的河馬門頭引發(fā)的零售革命，到如今“每5天開1家店”的狂奔；從令人瞠目的30分鐘配送，到2025年接連曝出的“雞蛋風波”與“獼猴桃膨大劑超標”。

盒馬的十年，是一部在掌聲與質疑中不斷突圍、又不斷陷入新困境的商業(yè)史詩。

這家曾被馬云捧起帝王蟹而名噪一時的“新零售樣板”，在嘗試了超過12種業(yè)態(tài)的“廣撒網”后，最終在2025年迎來了它的分水嶺：全面關閉對標山姆的X會員店，轉而押注下沉市場。

新任CEO嚴筱磊試圖用“舍車保帥”的聚焦策略，帶領盒馬告別“舍命狂奔”的過去，然而，戰(zhàn)略搖擺的基因、供應鏈的脆弱性、與下沉市場的激烈競爭，仍像三座大山橫亙于前。

盒馬的故事，已從一場關于“新零售”的華麗實驗，演變?yōu)橐粋€關于生存與突破的現(xiàn)實課題。

戰(zhàn)略定力不足

盒馬作為新零售領域的先行者，其最突出的問題深刻體現(xiàn)在戰(zhàn)略方向缺乏連貫性上，這種持續(xù)性的搖擺使其在近十年的發(fā)展過程中幾乎嘗試了所有主流零售業(yè)態(tài)。

盒馬自成立以來探索過的業(yè)態(tài)超過十二種，包括定位高端的盒馬鮮生、盒馬X會員店，聚焦社區(qū)的盒馬MINI、盒馬鄰里，以及嘗試折扣路線的盒馬奧萊、盒馬菜市等，其業(yè)務范圍廣泛覆蓋了從高端會員店到社區(qū)折扣店的各種模式。

這種“廣撒網”式的多業(yè)態(tài)試錯在消耗大量資源的同時，也導致企業(yè)難以在任何一個單一業(yè)態(tài)上深耕并建立起足夠的競爭壁壘。

尤其能說明問題的是盒馬X會員店業(yè)態(tài)的歷程，該業(yè)態(tài)于2020年高調推出，明確對標山姆和Costco等國際巨頭，然而其發(fā)展并未達到預期，門店數(shù)量最高時也未超過十家，最終在2025年8月全面關閉所有門店，整個探索周期不足五年。

這一從雄心勃勃到黯然退場的全過程，深刻揭示了盒馬在理解不同商業(yè)模式本質方面存在的錯位。

盒馬的困境根源在于一場深刻的“戰(zhàn)略基因沖突”，盒馬最初的成功得益于其鮮明的“新零售”基因，即通過線上線下一體化、30分鐘即時配送為核心，服務于城市中產階層的高頻次、小單位即時性消費需求，這套體系天然伴隨著較高的運營和履約成本。

而倉儲會員店的商業(yè)模式則建立在“極致性價比”的基石之上，它依靠大批量采購、極致精簡SKU和嚴苛的成本控制，主要服務于家庭單元低頻次、計劃性的囤貨消費。

當盒馬試圖將其固有的高成本“新零售”履約體系嫁接到強調極致成本控制的會員店模式上時，便產生了難以調和的結構性矛盾，這種內在沖突不僅體現(xiàn)在運營成本難以壓縮，也反映在無法像山姆那樣通過長期積累的供應鏈能力和獨家商品力來構建堅實的會員價值體系。

戰(zhàn)略上的反復橫跳遠不止于會員店業(yè)務，例如在會員制本身和運費策略上，盒馬也表現(xiàn)出明顯的搖擺，曾大力推行付費會員制并發(fā)動“移山價”對標山姆，但在短期內又轉向所謂的“折扣化變革”，甚至一度取消會員開通和續(xù)費，免運費門檻也在短短數(shù)月內經歷上調后又回調，這種頻繁的調整不僅讓消費者感到困惑，也損害了品牌的穩(wěn)定形象。

多次戰(zhàn)略轉向的失敗嘗試，消耗了阿里集團投入的大量資源，也讓盒馬被外界打上“戰(zhàn)略定力不足”的標簽，即便在創(chuàng)始人侯毅退休、由CFO嚴筱磊接任CEO并強調聚焦“盒馬鮮生”和“盒馬NB”兩大核心業(yè)態(tài)后，其近期開放加盟尋求擴張的舉措仍不免被質疑是否為又一次的試錯循環(huán)。

因此，盒馬的戰(zhàn)略不連貫性絕非簡單的戰(zhàn)術調整問題，而是源于其未能深刻把握不同零售業(yè)態(tài)的內在規(guī)律和成本結構，在互聯(lián)網追求規(guī)模流量的思維與零售業(yè)注重成本、效率和體驗的本質之間產生了根本性的背離，這一定位上的模糊和內在沖突構成了制約其健康發(fā)展的核心瓶頸。

“一盤貨”模式的多業(yè)態(tài)不適

盒馬在戰(zhàn)略收縮與轉型過程中，其供應鏈管理的脆弱性與商品差異化不足的問題逐漸凸顯，這直接影響了其核心競爭力的構建。

盡管盒馬試圖通過“一盤貨”支撐多業(yè)態(tài)運營，但不同業(yè)態(tài)對供應鏈的要求存在本質差異。例如，盒馬X會員店與盒馬鮮生、NB店的目標客群、消費場景和價格敏感度截然不同，強行共用一套供應鏈體系導致會員店商品與普通門店出現(xiàn)高度同質化甚至“同品不同價”的尷尬局面。

有消費者發(fā)現(xiàn)，同款牛奶在X會員店的售價反而高于盒馬鮮生，而自有品牌“盒馬MAX”的部分商品與盒馬鮮生自有品牌產自同一廠家，這使得付費會員的專屬價值感大打折扣。

其根本癥結在于盒馬未能像山姆等成熟會員店那樣，通過深度參與研發(fā)、全球直采建立起強大的獨家商品開發(fā)能力和供應鏈壁壘，山姆自有品牌Member’s Mark占比超30%且經過30年沉淀，導致其商品難以形成“人無我有”的差異化優(yōu)勢。

在轉向硬折扣模式后，盒馬面臨的挑戰(zhàn)從“差異化”轉向了“極致性價比”，但其供應鏈的深度與效率仍面臨考驗。

盒馬NB店后升級為“超盒算NB”，雖將自有品牌占比提升至60%以上，并通過直連工廠、裸價采購等方式壓縮成本，例如將洗衣凝珠單價從1-1.5元/粒降至0.3元/粒，然而這種成本控制若缺乏強大的品質管控支撐，極易滑向“低價低質”的陷阱。

此外，盒馬雖然引入阿里巴巴的通義大模型進行智能補貨和需求預測，但其供應鏈的數(shù)字化能力能否精準支撐NB店“高品效、低損耗”的運營目標，尤其是在應對區(qū)域差異化選品和庫存周轉方面，仍需時間驗證。

因此，盒馬的供應鏈與商品力問題本質上是零售基本功的考驗。若無法在供應鏈的深度、精度和效率上取得突破，即使戰(zhàn)略轉向下沉市場，也可能陷入與區(qū)域品牌及美團、京東等同行的低價混戰(zhàn)，難以構筑可持續(xù)的護城河。

舍車保帥，下沉突圍

盒馬轉向下沉市場的戰(zhàn)略調整，是其在新零售探索過程中一次關鍵的戰(zhàn)略校準，其動因可追溯至其高端業(yè)態(tài)如盒馬X會員店所遭遇的重大挑戰(zhàn)。

作為國產品牌首個倉儲會員制商店，盒馬X會員店曾被視為“第二增長曲線”，意圖對標山姆、開市客，但其在不足五年內便從巔峰期的10家門店走向全面關閉。

新任CEO嚴筱磊上任后，果斷采取了“舍車保帥”的策略，對業(yè)務線進行大刀闊斧的改革，決定集中資源聚焦于“盒馬鮮生”和主打社區(qū)硬折扣的“盒馬NB”兩大核心業(yè)態(tài)，這意味著戰(zhàn)略重心從中產消費轉向了更廣闊的下沉市場。

此次戰(zhàn)略轉向的具體打法清晰地體現(xiàn)在雙業(yè)態(tài)的差異化布局上，盒馬鮮生店繼續(xù)承擔品牌標桿功能，向二三線乃至四線城市滲透，2025財年計劃新開近100家門店并進入超過50個新城市，如泰興、宿州、鎮(zhèn)江等。

這一聚焦策略已初見成效，阿里巴巴2025財年年報顯示，盒馬整體GMV超過750億元，并首次實現(xiàn)全年經調整EBITA轉正，線上GMV貢獻超過60%，而下沉市場新店業(yè)績的“狂飆”也印證了其初步可行性。

支撐其下沉擴張的核心在于對供應鏈效率的極致追求與生態(tài)協(xié)同的嘗試，盒馬利用其已建立的全國直采基地和盒馬村等供應鏈基礎，通過“天天低價”的硬折扣模式進行價值鏈重塑。

同時，通過接入淘寶閃購和88VIP體系，盒馬獲得了巨大的流量入口，旨在增強即時零售的供給能力和覆蓋半徑。

此外，獨立運營的盒馬在流量協(xié)同與高昂的下沉市場物流成本控制方面仍面臨壓力。

從更宏觀的產業(yè)視角看，盒馬的此次轉型標志著中國新零售正從過去盲目追求風口和單一業(yè)態(tài)擴張，進入一個強調“生態(tài)整合”的新階段，未來的競爭將更聚焦于供應鏈的數(shù)字化能力與生態(tài)協(xié)同的深度。

因此，盒馬深入下沉市場并非簡單的區(qū)域擴張，而是一場對其供應鏈效率、運營精度和成本控制能力的終極考驗，其成敗關鍵在于能否在“更值”而不僅是“更便宜”的競爭中，成功重塑一條兼顧品質、口碑與盈利能力的可持續(xù)增長路徑。

未來的盒馬能否突破重圍，關鍵在于其能否回歸零售本質，將戰(zhàn)略的“聚焦”真正轉化為供應鏈的深度、運營的精度和商品的銳度。

然而，在競爭日益激烈的零售市場中，這一轉型能否成功，仍需市場檢驗。