當(dāng)運動員跨欄轉(zhuǎn)行為咖啡師，當(dāng)運動服飾的賣場里飄起拿鐵的香氣，這是創(chuàng)新轉(zhuǎn)型還是初心失守？近日，李寧旗下“寧咖啡”在北京王府井灣里超級奧萊開出了獨立門店，正式從昔日購物滿贈的配角變身為需要獨立面對市場檢驗的主角。然而，這家以運動精神立本的中國民族品牌，究竟是被市場所迫的“病急亂投醫(yī)”，還是在消費升級的潮流中迷失了方向？

讓我們暫時撇開那杯表面誘人的“赤兔·拿鐵”，先回到李寧的核心戰(zhàn)場。2025年上半年財報揭示了一個令人警惕的信號：在營收148.17億元、同比增長3.3%的穩(wěn)健表象下，盈利能力正面臨明顯壓力。權(quán)益持有人應(yīng)占溢利同比下滑11.0%至17.37億元，毛利率也微降0.4個百分點。

更為令人關(guān)注的是，在門店總數(shù)凈減少51家的同時，李寧在核心產(chǎn)品線上的投入與創(chuàng)新似乎并未取得預(yù)期成效?；@球品類繼續(xù)依賴“韋德之道”這一明星產(chǎn)品線，而跑步品類雖然推出“越影PRO”等新品，但在專業(yè)跑者心中的技術(shù)地位與耐克、阿迪達斯等國際巨頭仍存差距。當(dāng)消費者在社交媒體上熱議“李寧鞋會不會漲價”時，真正關(guān)于科技突破和運動表現(xiàn)的聲音卻日漸稀疏。

深入分析李寧跨界咖啡的動機，不難發(fā)現(xiàn)這更像是行業(yè)跟風(fēng)下的品牌焦慮。中國郵政的“郵局咖啡”、中石油的“好客咖啡”和同仁堂的“養(yǎng)生咖啡”，這些跨界案例給了李寧一種錯覺：既然別人能做，擁有7000多家門店的我們?yōu)槭裁床荒埽?/p>

然而這種邏輯忽視了最根本的商業(yè)法則——專業(yè)壁壘?？Х刃袠I(yè)的核心競爭力遠不止門店數(shù)量和品牌知名度，它涉及精細的供應(yīng)鏈管理、豆源質(zhì)量控制、咖啡師專業(yè)培訓(xùn)和消費體驗標(biāo)準(zhǔn)化等一系列復(fù)雜體系。李寧的運動服飾供應(yīng)鏈與咖啡供應(yīng)鏈完全是兩個不相交的領(lǐng)域，這意味著公司需要從零開始搭建一套全新的專業(yè)體系。

李寧咖啡的產(chǎn)品設(shè)計讓人困惑：以“赤兔·拿鐵”、“韋德之道氣泡飲”等命名雖具創(chuàng)意，卻未能回答消費者最本質(zhì)的問題——為什么要在運動品牌店里喝咖啡？運動場景與咖啡消費雖然有交集，但并非強關(guān)聯(lián)。真正熱愛運動的人群在選擇咖啡時，更多考慮的是提神效果、能量補充或訓(xùn)練后的恢復(fù)幫助，而非僅僅是產(chǎn)品命名上的運動元素。

更為重要的是，李寧這一舉動可能會模糊其多年來辛苦建立的專業(yè)運動品牌形象。當(dāng)消費者看到李寧將資源投入咖啡業(yè)務(wù)，難免會疑問：這是否意味著在專業(yè)運動產(chǎn)品研發(fā)上的投入會被分流？品牌的初心是否從“推動中國體育事業(yè)”轉(zhuǎn)向了“抓住每個消費熱點”？

從財務(wù)角度看，李寧咖啡店單日營業(yè)額近2萬元的亮眼數(shù)據(jù)，相比其運動服飾業(yè)務(wù)可謂微乎其微。更重要的是，投入到咖啡業(yè)務(wù)的資金、人力和管理資源，都是無法再投入到核心主業(yè)的機會成本。

當(dāng)國際運動品牌正加大對可持續(xù)材料、智能穿戴設(shè)備和專業(yè)運動科技的研發(fā)投入時，李寧卻將部分戰(zhàn)略資源分散到與主業(yè)協(xié)同效應(yīng)有限的咖啡賽道。這種資源錯配可能在短期內(nèi)不會顯現(xiàn)后果，但長期來看，可能會使李寧在下一輪運動科技競爭中失去先機。