近日，廣汽集團(tuán)正式官宣啟動(dòng)BU改革，將昊鉑與埃安兩大新能源品牌“合二為一”，納入“昊鉑埃安BU”統(tǒng)籌運(yùn)營(yíng)。這一被外界普遍解讀為“戰(zhàn)略收縮”的舉措，為昊鉑兩年多的高端化征程寫(xiě)下了尷尬注腳。

銷量數(shù)據(jù)成為最直接的敗局佐證：2024年昊鉑單月銷量最高僅3013輛（11月），2025年銷量進(jìn)一步滑坡，1—11月累計(jì)零售銷量?jī)H13742輛，月均銷量不足1250輛，排名長(zhǎng)期徘徊在第75名開(kāi)外，1月、3月、4月甚至跌至第85名，與年初6萬(wàn)輛的銷量目標(biāo)相差甚遠(yuǎn)。

作為承載廣汽集團(tuán)沖擊高端新能源市場(chǎng)野心的品牌，昊鉑自2022年誕生以來(lái)累計(jì)投入超百億資源，最終卻落得銷量持續(xù)低迷、品牌存在感偏弱的結(jié)局。這場(chǎng)高端化大敗局的背后，究竟是誰(shuí)的決策失誤、戰(zhàn)略失焦與執(zhí)行失位？

01戰(zhàn)略失焦：品牌定位的致命撕裂

昊鉑的潰敗，根源在于戰(zhàn)略層面的定位混亂。作為廣汽為擺脫埃安“網(wǎng)約車標(biāo)簽”打造的高端品牌，其從誕生之初就陷入了“既要又要”的自我矛盾。

產(chǎn)品定價(jià)上，昊鉑構(gòu)建了跨度超100萬(wàn)元的價(jià)格帶：21.39萬(wàn)元起售的HT車型與128.6萬(wàn)元起售的SSR超跑同框——這種定價(jià)策略徹底模糊了品牌邊界。

反映在銷量上，2024年11月昊鉑創(chuàng)下3013輛的銷量峰值后，2025年便一路下滑，2月僅售出705輛，3月958輛，連續(xù)數(shù)月銷量不足千輛；即便是表現(xiàn)相對(duì)較好的9月，1825輛的銷量也遠(yuǎn)低于主流高端新能源品牌的單車型月銷水平。

更關(guān)鍵的是內(nèi)部資源內(nèi)耗與市場(chǎng)判斷偏差。昊鉑20萬(wàn)—30萬(wàn)元的主力價(jià)格區(qū)間，與集團(tuán)旗下傳祺新能源車型形成直接競(jìng)爭(zhēng)，自家品牌之間產(chǎn)生擠壓。

同時(shí)，其對(duì)“高端”的理解仍停留在配置堆砌，忽視了新能源時(shí)代高端品牌的核心邏輯——蔚來(lái)靠換電生態(tài)、理想憑家庭場(chǎng)景、華為贏在智駕技術(shù)，而昊鉑始終未能建立清晰的差異化標(biāo)簽，在不少消費(fèi)者眼中只是“貴版埃安”。

技術(shù)配置的代差進(jìn)一步削弱了產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力：2023年底上市的HT車型仍搭載8155芯片，而同期部分競(jìng)品已升級(jí)至8295芯片，這一差距直接體現(xiàn)在后續(xù)市場(chǎng)表現(xiàn)中。

戰(zhàn)略搖擺進(jìn)一步加劇了困境。面對(duì)銷量低迷，昊鉑倉(cāng)促推出增程版車型以彌補(bǔ)純電市場(chǎng)判斷偏差，卻因全系兩驅(qū)布局錯(cuò)失部分四驅(qū)剛需用戶；在品牌傳播上，其宣稱聚焦“精英座駕”，卻未能在技術(shù)體系和品牌形象上與埃安形成有效區(qū)隔。

這種缺乏長(zhǎng)期主義的頻繁調(diào)整，讓品牌形象持續(xù)碎片化。2025年4—8月，銷量在1000—1537輛之間反復(fù)波動(dòng)，始終無(wú)法形成穩(wěn)定的增長(zhǎng)曲線，最終在激烈的存量競(jìng)爭(zhēng)中逐漸被邊緣化。

02執(zhí)行失位：營(yíng)銷翻車與渠道短板的雙重拖累

如果說(shuō)戰(zhàn)略失焦是埋下隱患，那么執(zhí)行層面的連續(xù)失誤則加速了昊鉑的潰敗。營(yíng)銷端的多次失策，讓品牌信任度一瀉千里。

先是承諾贈(zèng)車給CBA球星周琦卻未能及時(shí)兌現(xiàn)，被其公開(kāi)質(zhì)疑“浪費(fèi)我流量”，后續(xù)交付環(huán)節(jié)又出現(xiàn)錯(cuò)配車主的疏漏；后有周鴻祎試乘HT車型時(shí)被鷗翼門夾手，暴露防夾功能與品控管理的不足。

這些事件直接損害了品牌口碑，反映在終端銷量上，便是2025年2月銷量跌至705輛，排名也下滑至第84名。

渠道建設(shè)的滯后，是制約銷量的另一大瓶頸。高端品牌需要與之匹配的服務(wù)體驗(yàn)，而昊鉑長(zhǎng)期依賴傳統(tǒng)4S店渠道，獨(dú)立服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)僅約200家，且部分門店存在銷售人員“賣昊鉑順帶推埃安低端車”的現(xiàn)象，品牌形象難以樹(shù)立。

相比之下，蔚來(lái)、理想等品牌已形成千家級(jí)網(wǎng)點(diǎn)布局，覆蓋深度與服務(wù)體驗(yàn)明顯占優(yōu)。渠道覆蓋不足直接導(dǎo)致昊鉑在三四線城市的滲透率偏低，2025年1月、3月、4月銷量均不足千輛，排名一度跌至第85名。直到2025年底渠道融合計(jì)劃公布前，其服務(wù)網(wǎng)絡(luò)短板始終未能根本改善。

產(chǎn)品體驗(yàn)與宣傳的脫節(jié)，進(jìn)一步消耗了市場(chǎng)信任。昊鉑高調(diào)宣傳“雙800”技術(shù)（800V高壓平臺(tái)+800km續(xù)航），但部分用戶反饋在充電樁兼容性、超充站覆蓋率等方面存在不便；激光雷達(dá)、高階智駕等硬件配置雖已搭載，但軟件優(yōu)化與功能落地速度不及預(yù)期，未能形成明顯的體驗(yàn)優(yōu)勢(shì)。

這種“重參數(shù)、輕體驗(yàn)”的產(chǎn)品思維，使昊鉑在價(jià)格戰(zhàn)中只能被動(dòng)讓利。2025年5—7月，銷量雖回升至1500輛左右，但利潤(rùn)空間被大幅壓縮，品牌溢價(jià)能力進(jìn)一步削弱。

03生態(tài)失能：集團(tuán)資源錯(cuò)配與內(nèi)部壁壘的深層桎梏

昊鉑的困境，并非單一品牌的問(wèn)題，而是廣汽集團(tuán)在新能源轉(zhuǎn)型與高端化布局中生態(tài)協(xié)同不足的集中體現(xiàn)。集團(tuán)層面雖曾提出對(duì)昊鉑“重點(diǎn)支持”，但在實(shí)際資源投入與戰(zhàn)略優(yōu)先級(jí)上存在明顯錯(cuò)配。

一方面，廣汽研究院與埃安研究院的“煙囪式”開(kāi)發(fā)模式，導(dǎo)致昊鉑與埃安在部分核心技術(shù)與零部件上存在重復(fù)研發(fā)，資源內(nèi)耗嚴(yán)重，卻未能形成足以支撐高端品牌的技術(shù)壁壘。

另一方面，隨著廣汽在其他新能源合作項(xiàng)目上的推進(jìn)，昊鉑獲得的資源支持被分流，新品規(guī)劃與迭代節(jié)奏受到影響，這也在一定程度上造成其2025年銷量始終難以突破，1—11月累計(jì)銷量?jī)H13742輛，遠(yuǎn)低于主流高端新能源品牌的單月水平。

品牌獨(dú)立與體系依賴之間的矛盾，從根本上限制了昊鉑的成長(zhǎng)空間。昊鉑雖定位為獨(dú)立高端品牌，卻未能在技術(shù)平臺(tái)、服務(wù)體系與品牌傳播上與埃安實(shí)現(xiàn)有效區(qū)隔，“埃安高端版”的認(rèn)知難以扭轉(zhuǎn)。

集團(tuán)內(nèi)部也未能建立清晰的用戶成長(zhǎng)通道，埃安的龐大基盤(pán)用戶未能有效轉(zhuǎn)化為昊鉑的潛在客戶，反而因“網(wǎng)約車標(biāo)簽”對(duì)昊鉑的品牌形象形成負(fù)向傳導(dǎo)。

與此同時(shí)，廣汽新能源業(yè)務(wù)板塊整體盈利承壓，在“控成本、?，F(xiàn)金流”的背景下，昊鉑的高端化投入不可避免受到影響，部分項(xiàng)目推進(jìn)放緩，進(jìn)一步加劇了終端銷量的低迷。

更深層的問(wèn)題在于對(duì)行業(yè)趨勢(shì)的判斷滯后。當(dāng)新勢(shì)力與科技公司通過(guò)用戶運(yùn)營(yíng)、生態(tài)構(gòu)建、全棧自研等方式搶占高端心智時(shí)，廣汽仍在一定程度上沿用傳統(tǒng)車企“重產(chǎn)品、輕品牌”的思維，認(rèn)為通過(guò)硬件配置與參數(shù)優(yōu)勢(shì)即可打開(kāi)市場(chǎng)。

這種認(rèn)知偏差，使昊鉑在品牌故事、用戶體驗(yàn)、技術(shù)標(biāo)簽等關(guān)鍵維度上全面落后。2024年11月3013輛的銷量峰值之后，2025年銷量始終未能再回到這一水平，最終在激烈的存量競(jìng)爭(zhēng)中被邊緣化。

正如部分業(yè)內(nèi)人士所言，昊鉑的大敗局，本質(zhì)上是傳統(tǒng)車企用舊思維應(yīng)對(duì)新市場(chǎng)的一個(gè)典型樣本。

昊鉑與埃安的合并，或許是廣汽在現(xiàn)實(shí)壓力下的止損之舉，但這并不能掩蓋其在戰(zhàn)略、執(zhí)行與生態(tài)協(xié)同層面的多重失誤。

這場(chǎng)大敗局的責(zé)任，既在于品牌自身定位搖擺、營(yíng)銷失當(dāng)、產(chǎn)品規(guī)劃與體驗(yàn)落地不足，也在于集團(tuán)層面資源配置失衡、戰(zhàn)略定力不足，更折射出傳統(tǒng)車企在新能源轉(zhuǎn)型中對(duì)高端化邏輯的誤讀——高端從來(lái)不是價(jià)格與配置的簡(jiǎn)單疊加，而是技術(shù)壁壘、品牌認(rèn)同與用戶信任的綜合結(jié)果。

對(duì)于廣汽而言，“昊鉑埃安BU”的成立既是一次被動(dòng)收縮，也是一次重新出發(fā)的機(jī)會(huì)。渠道融合有望緩解昊鉑的服務(wù)短板，技術(shù)協(xié)同有助于降低研發(fā)內(nèi)耗，用戶體系的打通也為其提供了新的增長(zhǎng)可能。

但真正的救贖，需要廣汽在三個(gè)層面做出改變：一是重新厘清昊鉑的品牌定位，圍繞明確的目標(biāo)人群與使用場(chǎng)景構(gòu)建差異化標(biāo)簽；二是打破內(nèi)部壁壘，實(shí)現(xiàn)研發(fā)、渠道與服務(wù)資源的高效協(xié)同；三是徹底從“產(chǎn)品導(dǎo)向”轉(zhuǎn)向“用戶導(dǎo)向”，以真實(shí)的技術(shù)創(chuàng)新與可靠的服務(wù)體驗(yàn)重建市場(chǎng)信任。

昊鉑的故事，為所有試圖沖擊高端市場(chǎng)的傳統(tǒng)車企敲響了警鐘：在新能源時(shí)代，沒(méi)有清晰的戰(zhàn)略定位、堅(jiān)實(shí)的技術(shù)壁壘與持續(xù)的用戶運(yùn)營(yíng)，再雄厚的集團(tuán)背景、再華麗的參數(shù)表，都難以支撐起一個(gè)真正的高端品牌。

這場(chǎng)大敗局不是終點(diǎn)，但如果不能正視問(wèn)題根源，類似的劇本可能還會(huì)在更多企業(yè)身上重演。中國(guó)新能源的高端化之路，從來(lái)沒(méi)有捷徑可走，唯有敬畏市場(chǎng)、尊重用戶、堅(jiān)持長(zhǎng)期主義，才能真正走向“星辰大?！?。