冬至剛過，綠城中國就被曝出啟動(dòng)了新一輪的組織架構(gòu)調(diào)整。

每到年底，房企根據(jù)市場情況做一些組織梳理，本是行業(yè)的常規(guī)動(dòng)作。但仔細(xì)看綠城這次的調(diào)整方案，還是能看出一些不同尋常的意味。

在行業(yè)環(huán)境持續(xù)變化的當(dāng)下，綠城這次并沒有選擇簡單的“修修補(bǔ)補(bǔ)”，而是對(duì)內(nèi)部的管理邏輯進(jìn)行了一次較大幅度的重構(gòu)。

透過這些部門的增減和職能的劃轉(zhuǎn)，我們能清晰地看到這家企業(yè)對(duì)未來的判斷：既然外部風(fēng)浪未停，那就必須把內(nèi)部的籬笆扎得更緊、更實(shí)。

這一次，綠城究竟變了什么？又保留了什么？我們不妨拆解來看。

01

風(fēng)控提級(jí)，守住“生命線”

這次調(diào)整中最顯眼的變化，是在新的架構(gòu)中“風(fēng)控中心”被單列了出來。

以前，風(fēng)控職能往往分散在法務(wù)、審計(jì)或財(cái)務(wù)部門中，更多屬于后臺(tái)支持的角色。但在新的架構(gòu)下，它成為了與投資、營銷平起平坐的“一級(jí)部門”。

這意味著，以后綠城所有的投資拿地、所有的合作開發(fā)，都必須經(jīng)過“獨(dú)立風(fēng)控”的熔斷機(jī)制。

這一動(dòng)作背后的信號(hào)非常明確：在當(dāng)下，活得安全比業(yè)績做大更重要。

尤其是在綠城更換掌門人之后，中交屬性更強(qiáng)的綠城，對(duì)安全有著天然的執(zhí)著。

特別是近期萬科等頭部房企的資金風(fēng)波，也讓綠城這類混改企業(yè)警鈴大響。從行業(yè)大勢來看，將風(fēng)險(xiǎn)管控提級(jí)做單獨(dú)管理，已經(jīng)不再是可有可無的輔助線，而是保命的“生命線”。

02

總部收權(quán)，聚焦核心

如果說風(fēng)控提級(jí)是為了守住底線，那么總部職能的重塑，則是為了統(tǒng)一意志，提高作戰(zhàn)效率。

這一意圖最直接的體現(xiàn)，就是綠城把原“運(yùn)營管理中心”更名為了“戰(zhàn)略運(yùn)營中心”。

這并不是簡單更名，而是實(shí)打?qū)嵉鼐酆狭烁嗟臋?quán)力。

新的“戰(zhàn)略運(yùn)營中心”不僅合并了原本獨(dú)立的綠城中國研究院，還直接收回了原本體建設(shè)中心的組織管理職能和各中心的績效考核大權(quán)。

這種調(diào)整的思路也好理解，那就是想讓制定戰(zhàn)略、鋪排業(yè)務(wù)和績效考核形成閉環(huán)，用“強(qiáng)管控”來解決戰(zhàn)略與執(zhí)行脫節(jié)的行業(yè)通病。

而要想支撐這種“強(qiáng)管控”模式，組織就必須變得更輕更專，也更聚焦。

因此，這次調(diào)整中，綠城昔日“公司化”的嘗試也被畫上了句號(hào)。

綠城大學(xué)、產(chǎn)品創(chuàng)新研究院、數(shù)字化建設(shè)中心等，這些曾以獨(dú)立公司的形態(tài)運(yùn)營、甚至背負(fù)自己經(jīng)營指標(biāo)的部門，都在變革中回歸為總部的專屬職能編制。

就連小鎮(zhèn)集團(tuán)也并入小鎮(zhèn)事業(yè)部，以事業(yè)部建制歸屬總部管控。

在曾經(jīng)的高增長時(shí)代，內(nèi)部公司化或許是激發(fā)活力的妙招，但在存量時(shí)代，這往往意味著職能重疊和資源空耗。時(shí)代變了，打法自然也要變。這些業(yè)務(wù)回歸職能化，本質(zhì)上就是一種降級(jí)處理，未來隨著行情變化，也不排除會(huì)被進(jìn)一步精簡。

還有其他的變動(dòng)，比如財(cái)務(wù)資金中心的擴(kuò)容和海外平臺(tái)的撤銷也延續(xù)了這個(gè)思路。不論是把錢袋子管緊，還是把戰(zhàn)線收短，一切資源向核心戰(zhàn)場傾斜，這些動(dòng)作都指向了同一個(gè)詞：聚焦。

03

區(qū)域大洗牌

如果說總部的調(diào)整是“收權(quán)”，那么區(qū)域?qū)用娴闹卫磉壿嬀秃唵沃苯佣嗔耍?strong>一切靠業(yè)績說話。

這次調(diào)整中，曾經(jīng)作為規(guī)模支撐點(diǎn)的東北、華中、中原三大區(qū)域公司被撤銷，降級(jí)為城市公司。

與之相對(duì)的是，成都升級(jí)為集團(tuán)直管城市公司。

為了匹配這一邏輯，評(píng)價(jià)體系也做出了相應(yīng)的調(diào)整。

綠城取消了過往“集團(tuán)、A類、B類、C類”這種帶有固定身份標(biāo)簽的評(píng)級(jí)模式，轉(zhuǎn)而實(shí)行基于利潤貢獻(xiàn)的動(dòng)態(tài)評(píng)估。

從利潤貢獻(xiàn)出發(fā)，更符合當(dāng)下行情，也更科學(xué)。無論過往規(guī)模多大，一旦持續(xù)虧損，即面臨降級(jí)甚至撤銷。這種機(jī)制打破了區(qū)域公司的“鐵飯碗”，將每一個(gè)經(jīng)營單元都推向了必須自我造血的市場前線。

結(jié)語

綠城選擇在年末進(jìn)行這輪大調(diào)整，用意其實(shí)很樸素：那就是為明年的經(jīng)營打好基礎(chǔ)。

我們常說“組織賦能業(yè)務(wù)”，在如今的市場環(huán)境下，組織架構(gòu)必須足夠精簡、敏捷，才能確保不拖業(yè)務(wù)的后腿，甚至反過來推著業(yè)務(wù)往前走。

所以無論是總部的“收權(quán)聚焦”，還是區(qū)域的“優(yōu)勝劣汰”，歸根結(jié)底都是為了提升效率。

畢竟，在充滿不確定性的市場里，把內(nèi)功練好，是企業(yè)唯一能自己掌控的確定性。

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