一、大多數(shù)管理者并不知道自己在管什么

當KPI、OKR、精益管理、敏捷開發(fā)等概念如同走馬燈般在管理領域輪番登場，管理者到底管什么卻并不清晰。某制造業(yè)集團的會議室里，季度經(jīng)營分析會上，財務總監(jiān)用精美的PPT展示著各項指標的達成率，卻對生產(chǎn)線因物料短缺導致的三次停擺輕描淡寫；人力資源部總監(jiān)興奮地匯報著新員工培訓的覆蓋率，卻未提及研發(fā)團隊核心骨干因項目流程冗長而遞交的辭職信。這是管理實踐中普遍存在的情況——工具越來越多，效果卻越來越模糊。

問題的根源在于管理行為與價值創(chuàng)造的剝離。

某互聯(lián)網(wǎng)公司曾推行全員OKR體系，要求市場部將"提升品牌曝光量"作為核心目標，卻未明確曝光量與用戶轉化、付費意愿之間的價值鏈關系。結果是季度營銷費用增長40%，APP下載量卻僅提升5%，看似漂亮的數(shù)字背后，是管理動作在脫離價值鏈軌道后的無效空轉。這在不同職能領域都有各自癥狀：財務管理者沉迷于杜邦分析體系的數(shù)字游戲，卻讀不懂供應鏈賬期延長對原材料采購議價能力的侵蝕；人力資源部門將員工滿意度調查分數(shù)作為考核重點，卻忽視了技術崗位員工真正需要的是參與核心項目的價值感；運營管理者執(zhí)著于生產(chǎn)線節(jié)拍時間的0.1秒優(yōu)化，卻未發(fā)現(xiàn)倉儲布局不合理導致的物料搬運浪費占總工時的12%；戰(zhàn)略規(guī)劃部門在PPT上繪制著宏偉的多元化藍圖，卻對目標業(yè)務在行業(yè)價值鏈中的競爭地位缺乏深度調研。

二、對價值鏈的穿越

理解價值鏈不能停留在業(yè)務流程圖的表象。

某汽車制造企業(yè)的價值鏈分析揭示：傳統(tǒng)認知中占據(jù)核心地位的總裝環(huán)節(jié)，其價值創(chuàng)造權重僅為23%，而被視為輔助職能的客戶需求研究與供應鏈協(xié)同，對最終產(chǎn)品溢價的貢獻分別達到31%和25%。這印證了價值鏈視角的管理洞察——是從客戶需求原點出發(fā)的價值創(chuàng)造邏輯結構，如同精密的齒輪組，每個環(huán)節(jié)的運轉都服務于整體價值輸出。

不同行業(yè)的價值鏈呈現(xiàn)出截然不同的形態(tài)。

在半導體行業(yè)，價值鏈遵循"設計-晶圓制造-封裝測試-系統(tǒng)集成"的物理價值轉化路徑，每個環(huán)節(jié)的技術壁壘都構成行業(yè)護城河；而在醫(yī)療服務領域，價值鏈則表現(xiàn)為"患者需求識別-診斷-治療-康復管理"的無形價值創(chuàng)造過程，其中醫(yī)患信任關系的建立對價值實現(xiàn)起到?jīng)Q定性作用。互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的價值鏈更具特殊性，某社交平臺的案例顯示，其價值創(chuàng)造的關鍵節(jié)點并非技術開發(fā)，而是用戶社交關系鏈的搭建與活躍度維持，這使得該平臺在產(chǎn)品迭代中始終將"用戶關系沉淀"作為價值鏈核心。

價值鏈思維包含三個重要維度：①全局視角要求管理者像空中俯瞰城市交通的導航系統(tǒng)，看到研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、服務等環(huán)節(jié)在價值創(chuàng)造中的真實位置；②系統(tǒng)思維則需要理解各環(huán)節(jié)的作用關系，某快消品企業(yè)發(fā)現(xiàn)，物流配送效率提升20%并未帶來預期的終端鋪貨率增長，深入分析才發(fā)現(xiàn)是經(jīng)銷商庫存管理模式與企業(yè)物流升級不匹配；③動態(tài)認知則要求把握價值流動的時空特性，在跨境電商領域，價值鏈的時間維度體現(xiàn)在海外倉布局對履約時效的影響，空間維度則反映在不同國家關稅政策對供應鏈成本的影響。

三、穿越價值鏈的管理邏輯

"穿越"不是簡單的職能的遍歷，而是建立價值鏈視角的管理認知坐標。某餐飲連鎖企業(yè)CEO在重構管理體系時，不再將采購、后廚、前廳視為獨立部門，而是將整個業(yè)務流程看作"食材供應-菜品制作-用餐體驗-口碑傳播"的價值鏈閉環(huán)。當他發(fā)現(xiàn)顧客投訴中62%涉及菜品溫度問題時，沒有簡單處罰后廚，而是穿越價值鏈分析出中央廚房到門店的配送保溫環(huán)節(jié)存在設計缺陷，最終通過調整冷鏈物流方案使投訴率下降78%。

我說的穿越包含三個遞進層次：①認知穿越要求中層管理者明確自己的職能在價值鏈中的坐標，某制造業(yè)工廠的質量經(jīng)理曾陷入"合格率至上"的誤區(qū)，在建立價值鏈認知后，他意識到過度追求零部件免檢率會導致采購成本上升，進而影響產(chǎn)品市場定價競爭力；②決策穿越體現(xiàn)在某新能源車企的案例中，當電池成本占比超過40%時，管理層沒有簡單壓縮采購成本，而是從價值鏈全局出發(fā)，通過與電池企業(yè)共建研發(fā)中心，在提升能量密度的同時降低單位成本；③行動穿越的典型是某零售企業(yè)的店長，她不再將促銷活動視為獨立的銷售動作，而是將其作為"用戶引流-體驗轉化-會員沉淀"價值鏈中的關鍵觸點，通過設計會員專屬促銷權益，使活動后的復購率提升35%。

不同層級的價值鏈穿越也有自身的特征。

高層管理者必須具備價值鏈架構師的視角，某科技集團CEO在布局新業(yè)務時，首先繪制出目標行業(yè)的價值鏈地圖，分析哪些環(huán)節(jié)存在價值壟斷，哪些環(huán)節(jié)具備創(chuàng)新突破點；

中層管理者需要掌握價值鏈協(xié)同的藝術，某地產(chǎn)公司的項目總監(jiān)在協(xié)調設計與工程部門時，不再以"圖紙交付準時率"為標準，而是建立"設計方案對施工效率的影響系數(shù)"這一價值鏈關聯(lián)指標；

基層管理者則需要理解本環(huán)節(jié)的價值貢獻邏輯，某物流公司的分揀組長通過分析發(fā)現(xiàn)，貨物分類準確率每提升1%，客服部門的投訴處理成本就降低3.2%，這使他在優(yōu)化操作流程時有了更清晰的價值導向。

四、小心那些搔首弄姿的偽管理

技巧化管理正在制造大量的管理泡沫。

某上市公司推行的"六西格瑪流程優(yōu)化"運動中，行政部門將"員工報銷審批時效"作為重點優(yōu)化對象，投入大量資源開發(fā)智能審批系統(tǒng)，卻未發(fā)現(xiàn)真正影響員工滿意度的是"報銷政策與實際業(yè)務場景的匹配度"。這種舍本逐末的管理行為，本質上是將管理工具異化為目的，就像時裝秀上的模特，過分關注妝容發(fā)型的精致，卻忘記了服裝本身的價值。

偽管理的典型表現(xiàn)具有迷惑性。

某互聯(lián)網(wǎng)公司的KPI體系中，運營部門被要求"每月新增10萬注冊用戶"，卻不考核"注冊用戶的7日留存率"，導致地推團隊為完成指標大量導入虛假用戶；某制造業(yè)企業(yè)推行的"流程再造"項目，將生產(chǎn)計劃調整的審批節(jié)點從5個增加到8個，美其名曰"風險控制"，實則違背了小批量多品種生產(chǎn)模式下快速響應的價值鏈要求；某金融機構的組織架構調整，將原本一體化的客戶服務團隊拆分為"售前咨詢""方案設計""售后維護"三個部門，卻未建立跨部門的價值鏈協(xié)同機制，導致客戶投訴量激增40%；更有甚者，某科技公司為彰顯管理"先進性"，在研發(fā)團隊強行推行"軍事化管理"，要求工程師每天填寫16項工作明細，嚴重干擾了創(chuàng)造性工作的價值鏈節(jié)奏。

追根溯源，偽管理的泛濫有其深層土壤。

管理教育的學科化傾向難辭其咎，某高校MBA課程中，戰(zhàn)略管理、運營管理、人力資源管理等課程各自為政，學生難以建立價值鏈的整體認知；管理咨詢行業(yè)的標準化套路加劇了這一現(xiàn)象，某國際咨詢公司為不同行業(yè)客戶提供的組織優(yōu)化方案，竟然可以通過簡單替換行業(yè)關鍵詞來"量身定制"；而管理者自身的職能化思維更是根源所在，某集團人力資源總監(jiān)在晉升為CEO后，仍習慣性地用"人才盤點九宮格"來分析市場競爭格局，忽視了價值鏈層面的競爭本質。

五、基于價值鏈的管理重構

管理的使命需要回歸本質。

某日本精益企業(yè)的實踐揭示了這一真理：他們將"消除價值鏈中的Muda（浪費）"作為管理的唯一準則，當發(fā)現(xiàn)倉庫中30%的原材料庫存是由于供應商交貨周期不穩(wěn)定導致時，沒有簡單增加安全庫存，而是派出工程師駐廠協(xié)助供應商優(yōu)化生產(chǎn)流程，最終使整體供應鏈的庫存成本下降42%。這種管理行為印證了：管理的任務是疏通價值創(chuàng)造的經(jīng)絡，而非制造更多的管理節(jié)點。

基于價值鏈的管理需要遵循特定原則。

①價值導向原則在某奢侈品品牌的管理中體現(xiàn)得淋漓盡致，他們將"維護品牌調性"作為價值鏈的最高目標，因此在渠道管理中嚴格控制電商平臺的合作，即使這意味著放棄20%的潛在銷量；

②系統(tǒng)優(yōu)化原則要求局部服從整體，某汽車零部件企業(yè)為提升單品合格率，曾計劃投入500萬升級檢測設備，但通過價值鏈分析發(fā)現(xiàn)，該零部件的質量問題80%源于上游原材料的批次波動，最終僅投入80萬改進原材料檢驗標準即解決問題；

③動態(tài)平衡原則在快時尚行業(yè)尤為重要，某品牌通過建立"設計-生產(chǎn)-銷售"的實時數(shù)據(jù)鏈，能夠根據(jù)門店銷售情況每周調整生產(chǎn)計劃，在款式豐富度和庫存周轉率之間找到最佳平衡點；

④持續(xù)改進原則則體現(xiàn)在某科技企業(yè)的"價值鏈健康度評估"制度中，他們每月對研發(fā)、生產(chǎn)、營銷等環(huán)節(jié)的價值貢獻進行量化分析，以此作為管理優(yōu)化的依據(jù)。

實現(xiàn)價值鏈穿越的管理需要清晰的路徑。

某新能源車企的轉型案例極具參考價值：他們首先聘請行業(yè)專家繪制出"鋰資源開采-電池生產(chǎn)-整車制造-充電服務"的完整價值鏈圖譜，明確各環(huán)節(jié)的價值分布；然后對管理層進行"價值鏈定位"培訓，要求每個部門負責人用"如果我是價值鏈的某個環(huán)節(jié)"進行角色扮演；接著重構管理體系，將傳統(tǒng)的職能考核指標替換為"價值鏈貢獻度"指標；最后建立跨部門的"價值鏈優(yōu)化小組"，每周針對價值流失嚴重的環(huán)節(jié)開展改進工作。這種系統(tǒng)化的變革，使該企業(yè)在短短兩年內從行業(yè)追隨者躍升為頭部品牌。

六、管理的回歸與超越

某百年企業(yè)的管理手冊中寫著這樣一段話："當我們在討論管理時，首先要問自己：這個管理動作能為客戶創(chuàng)造什么價值？能為價值鏈消除什么阻滯？"這種追問讓管理擺脫了工具理性的陷阱，重新錨定價值創(chuàng)造的坐標�；貧w不是復古，而是對管理本源的重新認知——就像航海家在迷失方向時，需要重新確認北極星的位置。

某科技巨頭的CEO在內部講話中提出："未來的管理者應該是價值鏈的編織者，而不是職能的看守者。"這在三個維度實現(xiàn)超越：在思維層面，從"部門墻"思維轉向"價值鏈網(wǎng)絡"思維；在方法層面，從"工具崇拜"轉向"價值診斷"；在模式層面，從"標準化復制"轉向"價值鏈適配"。某咨詢公司對全球100家高增長企業(yè)的研究發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)的管理者平均比同行多花40%的時間研究行業(yè)價值鏈動態(tài)。

面向未來，管理如何演進？某管理研究機構的報告指出，未來五年，"業(yè)務化管理"將成為主流，管理者需要像熟悉管理工具一樣熟悉行業(yè)價值鏈；價值鏈架構師將成為稀缺人才，他們既能繪制行業(yè)價值鏈的"地形圖"，又能設計價值創(chuàng)造的"最優(yōu)路徑"；管理學教育也將發(fā)生變革，某頂尖商學院已將"價值鏈思維"作為MBA的核心課程，要求學生必須完成至少三個行業(yè)的價值鏈解構實踐。

管理的有效性取決于對價值鏈的穿透深度，就像樹木的生長離不開對土壤養(yǎng)分的吸收，脫離價值鏈的管理終將成為無本之木。那些沉迷于管理形式、忽視價值創(chuàng)造本質的行為，無論包裝得多么華麗，都難逃"搔首弄姿"的本質。

通過強化穿越價值鏈的管理，管理者將從"職能官僚"轉變?yōu)?價值工程師"，讓管理活動從"內部游戲"回歸"價值創(chuàng)造"。這不僅是管理思維的革新，更是商業(yè)文明的進步——當每個管理動作都能在價值鏈中找到其價值坐標，企業(yè)才能真正實現(xiàn)可持續(xù)的價值創(chuàng)造，這或許就是管理的終極意義。

——完——